人力资源业务伙伴：盛名之下，还需实至名归，本文主要内容关键词为：盛名之下论文,实至名归论文,还需论文,伙伴论文,人力资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2007年，戴维·尤里奇将人力资源业务伙伴（HRBP）的定义更加外延：HRBP要提升其战略价值，还需要将目光聚焦企业外部，一个优秀的人力资源专业人士更需要扮演好六种角色：可靠的实践家、文化的引导者、战略变革的设计师、日常工作的战术家、业务的盟友以及人才管理和组织的设计者。业内人士曾表示，如果人力资源管理者不能使自己涉入到组织战略规划的核心，那么它必将走进一条技术与事务性工作的死胡同，如今盛名之下，人力资源业务伙伴面对多重挑战，并要扛起“业务伙伴”的大旗，任重而道远。
HRBP:Business Partner还是Part of Business?
一项针对已推行了HRBP（HR Business Partner，人力资源合作伙伴）的公司的全球调研发现，超过半数的公司认为HRBP在本公司的推行并未能达到预期目的。人力资源研究机构Bersin将HRBP转型失败的原因归纳为HRBP缺乏相关商业知识，缺乏足够的权力，缺乏获取外部资讯能力且有太多变形。
如何让HRBP“盛名之下”能够“实至名归”，充分展现业务价值？
HRBP角色几多重
作为业务伙伴，HRBP需要深刻理解业务需求，整合人力资源，将业务需求转化为人力资源解决方案，并确保业务绩效的有效达成。
早在上个世纪90年代，人力资源管理大师戴维·尤里奇就提出了HRBP的框架体系，HRBP需要扮演四种角色，即战略伙伴（Strategic Partner）、变革推动者（Change Agent）、员工代言人（Employee Champion）和行政专家（Functional Expert）。
步入21世纪，全球化、技术进步以及企业内外部人员的变化，都为企业带来新的挑战。如果HRBP做的工作不是直线经理及企业想要的，就没有任何价值。所谓“知己知彼，百战不殆”，只有充分了解企业最高层的商业思维、战略意图及企业价值创造源泉，HRBP才能发挥并贡献其真正的威力与价值。
2007年，戴维·尤里奇将HRBP的定义更加外延：HRBP要提升其战略价值，还需要将目光聚焦企业外部，了解市场与客户。在他看来，一个优秀的人力资源专业人士需要扮演好六种角色：可靠的实践家、文化的引导者、战略变革的设计师、日常工作的战术家、业务的盟友以及人才管理和组织的设计者。
可靠的实践家
HRBP作为一个可靠的实践者，不仅需要完善地提供服务和结果，还要以积极的态度进行人力资源工作。
1.以倾听为基础。要具备好奇心，学会问问题，了解其他人的需求是什么，并且仔细地倾听他们所说的话。
2.达成共识。HRBP与业务经理合作，就必须找到相互之间的共同点。
3.一起分享。要花一定的时间在一起，通过分享，才能够知道应该相信什么。
4.尊重差异。提出不同意见的时候，必须以尊重的态度提出来。
5.获得直线经理支持要从简单事情开始。建立关系的时候，先找到简单的方法建立信任关系。
6.对业务要有自己的观点。HRBP对企业如何成功有自己的想法。
优秀的文化引导者
要成为一个很好的文化引导者，需要创造文化，使文化具有个性化，并建立一个企业的雇主品牌。
HRBP要成为公司文化氛围建设的艺术师和人才管理的咨询师币。文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。作为文化引导者，HRBP需要把文化标准融入到人力资源实践和流程中，让员工真切地感受文化，并指导经理人在行为中传递文化并推动文化。
战略变革的设计师
HRBP知道如何产生变革，知道变革要有助于经营的成功，保持战略灵敏度，并把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来，让客户一起参与变革。
管理变革是成功的关键。戴维·尤里奇罗列了一个变革核对单：是否具备强大的领导力、组织必须有变革需求、有明确的目标（愿景）、有承诺、可以变成一系列决策、把变革融入系统、持续跟踪。其中后四项最为关键。
日常工作的战术家
HRBP需要引进合适的技术从事务性工作解脱出来，运用技术促进变革，并且利用信息系统做出更好的决策，同时还必须关注市场的政策等等。
业务的盟友
HRBP要帮助企业取得成功，需要了解企业所处的环境、背景，知道企业是如何创造财富的，并要让所服务的客户知道企业如何达到客户需求。
人才管理者和组织设计者
组织设计关注能为企业运作产生影响的组织架构、管理和流程；人才管理着重于员工如何进入企业、晋升、内部流动或退出，包括确保现在与未来的人才、培养人才、塑造组织、设计激励体系、营造沟通机制等等。HRBP要识别、审查并改进企业的组织能力，使它和企业的业务战略匹配。
HRBP能力大解构
胜任HRBP的工作，HRBP需要掌握人力资源的专业技能，包括人力资源战略、人力规划、能力发展、继任计划、绩效管理以及变革管理等。
怡安翰威特的一项全球调研发现，缺乏业务敏感度是首席执行官和人力资源部门之间糟糕体验的关键原因。因此，成功的HRBP必须保持业务的敏感度，深刻理解业务需求，准确判断人力资源在哪些领域能够为企业/业务部门带来价值增值。
与利益相关者建立信任，产生共鸟，提供辅导和影响决策的能力也是HRBP必不可少的能力。
此外，HRBP还需要具备在不确定性的环境下承受压力和对结果负责的意愿，拥有分析问题、解决问题和变革管理能力。
在快速发展的中国企业，资源整合能力也愈发成为HRBP必备的重要能力。
戴维·尤里奇的数据显示，人力资源专业人士的素质可以影响19%的企业绩效。HRBP能力的提升需要综合使用多种学习发展技术，通过轮岗方式提升业务敏锐度，或者从业务部门抽调人员加入HRBP团队是很多企业正在尝试的方法。
在HRBP的配置上，每家企业都各有差异化，HRBP的专业度和成熟度也参差不齐。有专家认为，HRBP至少需要5年以上人力资源从业经验才能入门。
在立邦涂料中国区人事行政总监钱国新看来，人力资源专业人士要成为HRBP至少要能够回答以下5个问题：
1.是否了解行业发展趋势？
2.是否深悉现在和将来本企业的嬴利模式？
3.是否能与业务部门负责人一起用兵布阵？
4.是否掌握快速有效的人才招聘和培养方法？
5.是否能为一线主管提供有效的人力资源管理工具和咨询服务？
业务伙伴要玩得转多重角色
如今，越来越多的企业在内部设置人力资源业务伙伴的职位，以试图建立人力资源部门与运营部门之间更紧密、更具战略性的工作关系因此，业务伙伴这一职位需具备多方面的能力要求，也要对具有长期性、更高战略意义的任务承担更大的责任。这些责任主要包括为业务部门提供优质高效、更具战略意义的服务和建议；重新定义人才素质模型，不断获取企业发展需要的人才；创新人才储备和发展计划等，在人力资源业务伙伴光鲜的名号下，要玩得转多重角色。
人力资源业务伙伴的角色和定位
人力资源业务伙伴是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作。做好人力资源业务伙伴，需要切实针对业务部门的要求，提供及时有效的解决方案，将人力资源自身价值真正内嵌到各业务单元的业务模块中。
从当前人力资源发展的现状来看，人力资源业务伙伴的角色可分为四种，这四种角色的作用表现在四个层面：战略层面、运营层面、工作流程、人员发展。
1、Strategic Partner战略伙伴
战略伙伴的主要活动表现为及时调整人力资源管理战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量人力资源效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。
2、Operations Manager操作经理
评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；跟进人力资源管理项目的进展。
3、Emergency Responder紧急事件应对者
这是人力资源业务伙伴们当前常常扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。
4、Employee Mediator员工的仲裁
这是众多人力资源业务伙伴感叹总受“夹板气”的原因之一，其主要表现为管理员工之间和业务经理之间的矛盾，并对帮助员工解决在职场中遇到的挑战。
目前招聘市场上，对于人力资源业务伙伴的招聘呈现出一片繁荣的景象，国内各大著名招聘网站中都有大量的招聘人力资源业务伙伴的信息，从对于人力资源业务伙伴的招聘要求来看，越来越多的企业希望人力资源业务伙伴承担更多战略意义上的工作，而不是承担一些事务性工作，但企业所处的发展阶段以及发展需求都不尽相同，因此在企业实际工作中，不同级别的人力资源业务伙伴所承担的工作职责也存在很大的差别。在外企，人力资源业务伙伴的工作内容基本围绕业务部门的需求进行，比如培训发展的支持和配合；但在国企和民企，人力资源业务伙伴的大多数时间都在做日常管理工作以及企业文化的宣传，有一部分人力资源从业人员是顶着人力资源业务伙伴的帽子仍然干着事务性工作。
内部培养人力资源业务伙伴
从人力资源经理人转变为人力资源业务伙伴，看似只是头衔的变化，但面临着很大的挑战和压力，需要迅速转换自身思维，并不断提高自身技能，以适应新的岗位和应对新的工作任务。作为人力资源业务伙伴，首先要具备良好的客户服务意识，具备较强的沟通力，尤其是在和业务部门沟通时，如何获得业务部门的理解和认可是非常重要的；第二要熟悉人力资源各项业务，并力求做到术业有专攻；第三，人力资源业务伙伴要了解公司的业务、战略目标等，要做公司业务的推动者；第四，要具有强烈的成就动机，热爱人力资源管理工作。因此，人力资源业务伙伴可以通过三个步骤来提升自身能力：
人力资源业务伙伴需要具备的素质和能力
研究发现，成为一个有效的战略性人力资源业务伙伴，起主要作用的是能力，占65%，其次是经验，占20%，而动机和教育背景只占到10%和5%。因此，作为人力资源业务伙伴，是否具有丰富的人力资源管理专业知识并非关键，真正体现人力资源业务伙伴战略价值的是具备“商业意识”，推动业务发展，其次是制订人员计划与配置、继任者计划、提升公司员工敬业度等，除此之外，在新形势下，人力资源业务伙伴还需提高数据分析能力、个人领导力、工作创新能力等。
作为人力资源业务伙伴，不仅仅要具备战略上的超前意识，也要优化内部工作流程，一个成功的人力资源业务伙伴，需做到以下几点：能用业务的语言来阐述人力资源管理问题。比如，要善用数据说话；其次是深入业务部门，了解业务发展情况，提供具体的分析和诊断，并给予基于人力资源方面的专业建议；最后是要积极推动业务结果导向的绩效管理模式。
如何评估人力资源业务伙伴的工作
作为企业的人力资源业务伙伴，需要帮助业务部门招到高潜力人才、科学设定薪资福利，保持内外部薪资的公平性，提高员工的敬业度、工作产出以及员工绩效，并有效培养人才，减少人才流失率，同时，人力资源业务伙伴应从更加专业的角度帮助业务部门提高绩效，做好业务的推动者。
人力资源业务伙伴们肩负着众多角色，如战略伙伴、业务专家、员工代言人、变革代言人，他们更是起着连接业务部门和人力资源部门的桥梁作用。在一个运转有序的企业组织结构里，人力资源业务伙伴处于人力资源管理工作的前端，应该了解业务需求，并将这种需求转换成人力资源具体工作，并最终满足业务部门的需求，具体的工作包括但不限于：帮助业务负责人推动落实人才管理工作（识别人才、培养人才、管理人才、激励人才），确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门的落实，更高级别的工作是提升业务经理的人力资源管理能力和进行员工辅导。衡量一个人力资源业务伙伴的工作可以用以下指标：业务战略是否落实、人才梯队是否健全、员工是否敬业、人员是否胜任，出现的与人力资源管理相关的问题是否能及时得到解决、客户的满意度和员工的满意度是否得到有效提升。
人才管理是人力资源业务伙伴的最重要的工作之一，有效培养、保留和激励人才，建立完善的人才培养和保留机制。人力资源业务伙伴必须对关键人才、高潜力人才非常了解，为他们提供多样化的职业发展通道。因此，做好人才盘点、继任、发展计划，对于人力资源业务伙伴来说非常重要。人力资源业务伙伴要提升服务质量，不仅仅是个人单方面的事情，而应是整个公司都应该去努力的，从组织机构设计、系统流程设计、工作流程设计等都要进行全方位的改善，从而配合整个人力资源业务伙伴工作模式的顺利进行，真正发挥人力资源业务伙伴的真正价值。
解密HRBP的组织架构
HRBP的成功背后必须以相应的管理模式和强大的专业能力作为支撑。
HRBP的组织架构是一件很有意思的事情。HRBP链接了人力资源部门与业务部门，从其中的汇报关系可以一窥企业HRBP的设置。
HRBP一般与其所服务的业务部门一起工作，但有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给人力资源部门的负责人，或者是双重汇报。汇报给谁往往意味着由谁来分配工作，设定绩效目标并进行评估，管理HRBP的职业发展，在某种意义上也决定着HRBP的态度、工作时间及重点的分配。
HRBP配置的秘密
根据怡安翰威特专家的介绍，通常情况下，HRBP根据组织结构特点、业务特点、管理模式及业务部门的要求而设定，一般分层治理：公司层面的HRBP，为公司经营管理团队提供人力资源服务；区域/业务部门的HRBP，服务区域/业务部门。
对HRBP的要求通常较高，他们需要了解业务、能够管理组织变革和业务部门的需求。其团队的人数取决于HRBP/全职员工服务率，这一配置比例在不同的公司存在巨大差异，影响这些差异的主要因素包括：
1、业务复杂度：高速增长、经常变化的业务需要更多HRBP，稳定、变化小的业务则较少；
2、人才管理复杂度：智力密集型企业/部门需要更多HRBP，劳动密集型较少；
3、管理人员成熟度；成熟度越低，HRBP人数越多，反之越少；
4、HRBP的成熟度及流程、自助服务系统的成熟度；成熟度越低，HRBP人数越多，反之越少。
目前，95%以上的HRBP来自人力资源部门，60%的HRBP向人力资源部门负责人或HRBP负责人汇报。
HRBP需要贴近业务进行配置，才能确保管理人员得到有效支持。因此，专家建议，在最开始推行HRBP时，HRBP可以向业务部门汇报，可以使业务部门负责人将HRBP当成是自己人，轻松建立关系，并发挥HRBP的作用。
HRBP的组织架构并非一成不变，在企业的各个发展阶段所担任的角度和功能不一样，且随着企业变革和业务发展的需要进行变化。
IBM：全球化背景下的HRBP
2009年，IBM提出了“智慧的地球理念”，将更透彻的感应度量、更全面的互联互通、更深入的智能洞察三大特征融入人力资源领域，即发展出“智慧人力资源”模式。
这一模式在全球整合的企业结构基础上，跨越整个人力资源部门建立全新的机制，以增强型客户合作，强化各地的人力资源从业者的能力和业绩，对所有级别的IBM领导者提供有价值的人力资源服务；同时，实现多个人力资源流程端对端的集成。
为配合此次转型，IBM人力资源部门的组织架构调整为五个主要部门；整合支持团、事业部和地区人力资源合作伙伴团队、全球专业项目管理团队、人力资源事业部和专业职能管理以及企业人力资源支持。
IBM的HRBP架构也由原来以业务部门HRBP为主线的架构转变为以地区为主线，保留110个全球业务人力资源合作伙伴，以实现不管业务部门组织结构如何变化，HRBP将保持一致的服务覆盖率，并提供高价值的人力资源解决方案，构建与业务高层和地区业务经理更加紧密合作的架构，最终实现IBM向全球整合企业的转型。HRBP的工作重点也开始转移到业务伙伴关系上来，强调高频率接触客户和以客户为重心。IBM HRBP对7项工作内容的投入比例进行调整。
作为一个全球化的公司，IBM HRBP的职责是：紧密与业务经理合作解决人才管理中的问题，预测并规避人才流失风险，把资源投资到最关键的人才上，提升业务经理的人才管理能力，建设积极向上的文化和工作氛围等等。
联想：保持HRBP的中立性与专业性
联想在运营管理部/业务支持部设有HRBP的岗位，其工作向业务部门负责人汇报，甚至招聘也由业务部门负责人开展。直接汇报给业务部门会导致HRBP对人力资源部门布置的工作不太积极，经常脱节，甚至当业务部门负责人的需求和人力资源的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。长久以往，HRBP作为人力资源从业者的中立性和专业性就难以保证，甚至消耗殆尽。
应对这一挑战，联想采取了一系列措施：
1、明确组织结构和汇报关系。将编制、薪酬、考核划归人力资源部门管理，而非向业务部门负责人汇报。
2、在地理位置分布上做了精心设置，华东地区HRBP的总部在上海，服务福建、江西、安徽、云贵等各地的HRBP集中在上海办公，共同设计和推进重点项目。同时，他们也会定期到所负责区域现场办公，参加业务部门活动，在当地的员工和业务部门保持曝光率，并通过运营例会和与业务部门负责人定期沟通信息，通过重点项目推进来开展工作，以此让HRBP更聚焦在人力资源专业工作上的价值与贡献。
3、提高招聘门槛，提升HRBP的专业度和成熟度。招聘的HRBP需要拥有至少5年以上的人力资源从业经验，重点考察其对业务的理解力与敏感度。
腾讯：HRBP的附加价值
从四千到两万员工，腾讯只用了四年。快速发展的腾讯，要求人力资源必须跟上公司的发展，甚至应该超前半步。
为了让人力资源部门能够真正帮企业创造更多附加价值，腾讯对人力资源部门的架构进行了重新调整，让人力资源工作者深入事业群内部，建立懂业务的HRBP团队，与业务捆绑。腾讯HRBP从满足部门各项日常人力资源事务需求入手，落实总部和业务部门的重点人力资源工作，集部门管理协作者、员工关系代言人以及公司/业务部门人力资源重点工作的落地人、部门日常人力资源工作执行人于一身。
在腾讯上海分公司人力资源总监张显看来，腾讯HRBP的挑战既有来自业务持续快速发展的要求，也有来自部门经理更高的要求与员工更多的期望，对HRBP而言，不仅要在人力资源领域是专家，更要能够精通业务，这样才能与业务对话。
目前，腾讯人力资源对业务的支持已实现从服务型向战略型，从同质化向定制化转型；也从功能性组织、职能驱动到三支柱组织、业务驱动转型。
谁在驱动HRBP的“快消化”？
当今的商业世界中，人的因素不断被强调：从成本、资源，再到资本，人在企业中的价值逐步得到更高程度的认可，人力资源不再是躲在背后的行政机构，而成为领导组织发展的重要因素。与此同时，成功的人力资源管理者面临着角色转型——从传统人事管理模式下的“保姆”转变为企业的战略业务伙伴（HRBP），不断迅速有效地满足业务需要，为组织能力提供源源不断的动力。
HRBP正在形成一股热潮，越来越多的人开始研究和迈向HRBP，那么，HRBP职业的发展前景到底如何，HRBP到底该如何运作、如何发展却成为很多企业头疼的难题。
HRBP的作用模式
HRBP是一种全新的人力资源管理模式，不是简单的一个职位，是用业务伙伴这种方式重新审视并从事人力资源从业者相关的所有内容。HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉人力资源行业各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好地使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程，如下页图1。
HRBP的行为模式
人力资源业务合作伙伴是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，其行为模式较传统人力资源从业者的行为模式有很大区别：HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素，如下页图2。
企业如何建立HRBP体系
人力资源业务合作伙伴的出现，使得业务部门与人力资源部的接口由多模块缩减为一人，从而有效降低了沟通成本，提升了集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因此，企业若想HRBP能够充分地发挥其效用，必须建立支撑HRBP正常开展工作的组织架构。
一、传统型架构
传统型架构是把人力资源部设计为面向业务部门的人力资源客户经理（HRBP）与处理日常事务性工作的HRBP支持组两个部分。人力资源业务伙伴直接进驻业务部门开展人力资源工作；支援人力资源业务伙伴的支持组职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司培训项目支援等等，由于支持组已经解决了大部分事务性工作，人力资源业务伙伴可更专注于与识别战略项目、影响战略决策并为业务部门提供“一站式”的人力资源解决方案服务。其操作模式表现为两种。
第一种，纵向型，即人力资源业务伙伴是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关系隶属于人力资源部门，其在业务上帮助业务经理进行相应的人力资源工作，但其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。
第二种，横向型，即人力资源业务合作伙伴不隶属于人力资源部，而是归业务部门管辖，人力资源部只负责对其进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责，其工作流程如图3。
二、创新型架构
在客户导向型架构下，HRBP与人力资源共享中心之间的职责区分不够明确，很容易陷入琐碎的日常事务当中。针对这种缺陷，企业可把人力资源部分为：HRBP组、人力资源共享中心、HR研发组三部分如图4。
HRBP组与人力资源共享中心与客户导向型架构基本相同，而研发组职责在于研发人力资源行业最新工具、整理最新人力资源行市场信息报告，并为HRBP组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。
随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，HRBP将在企业的发展中起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于顾问、咨询和实施业务部门发起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。然而，企业在设立人力资源职位，以及在随之而来的转型中往往会遇到许多问题，针对人力资源业务伙伴面对的困难，企业不妨在通过下放权力来鼓励企业人力资源业务伙伴来处理更重要的、对企业更有直接价值的事务，而对于人力资源业务伙伴本身，则需要更主动地走出企业，学会倾听和关注企业的外部环境，这不仅能帮助其实现自身定位的转型更有利于其自身职业发展。
迈向HRBP之路
随着企业对人才的重视程度日益加深，企业也要求人力资源部门能够超越低成本的行政管理服务，进而提供帮助企业利用人力资本创造真正具有市场竞争力的专业技能。人力资源部门也不再是无足轻重的支持部门，而是上升到企业战略合作伙伴的高度。由此，HRBP（HR Business Partner，人力资源业务合作伙伴）这一角色应运而生。Hay（合益）集团一项调研结果显示，3/4的企业已经或正在进行人力资源转型，设立人力资源业务伙伴或者类似的职位，已经转型的企业占其中的1/4。在一些比较老牌的外资企业，HRBP作为正式职位已经在中国存在了十年以上。但是，对于许多企业而言，人力资源部门向战略地位的转变还需一个漫长的过程。
人力资源价值新主张
戴维·尤里奇在其著作《人力资源管理优胜者》一书中把人力资源管理者的角色分成四类：战略伙伴、变革主体、员工关系专家和行政专家。同时，随着企业发展的需要以及人力资源部门职能的变革，人力资源管理职能的侧重点正在从日常运作的职能向战略伙伴转变。
一般而言，在企业中，HRBP与人力资源共享服务中心、人力资源专家中心共同组成了人力资源管理的“三驾马车”。其中，HRBP充当了人力资源内部与部门经理沟通与协调的桥梁。对于企业而言，HRBP的出现，使得业务部门与人力资源部的接口由多模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。
HRBP的职能要求
对于人力资源管理者而言，要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正植入到各业务单元的价值模块中，真正发挥和实现人力资源业务合作伙伴的重要作用。
一般而言，在企业中，HRBP必须承担以下职能：
●从人力资源管理的视角出发参与业务部门管理工作；
●与人力资源专家中心和人力资源共享中心合作，给出有效地人力资源解决方案；
●向人力资源专家和人力资源共享中心反馈人力资源管理政策、项目和进程的实施有效性；
●协调员工关系，调查培训需求；
●制订并执行业务部门人力资源年度工作计划；
●运作适应所在业务部门的人力资源战略和执行方案；
●参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；
●支持企业文化变革并参与变革行动；
●建立所在业务部门的人力资源管理体系。
总而言之，HRBP需要成为人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，为他们提供专业的人力资源解决方案。
战略伙伴所需的能力
研究发现，一个成功的HRBP，能够基于业务部门的数据发现问题，并用业务的语言来阐述人力资源管理的问题。同时，能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案并施加影响。最后，能够通过关注结果的绩效考核担当责任，积极推动业务结果导向的绩效管理模式，诸如业务部门的业绩达成、人员的管理等。
IBM在其《全新的方法，崭新的能力——人力资源管理的战略层面》报告中认为：基于人力资源业务伙伴的新任务，HRBP为企业做出战略性贡献所需的五个关键能力：分析技能；敏锐的商业头脑；咨询技能；变更领导技能；在人力资源机构中分享知识的能力。
对于HRBP而言，除了具备基本的业务能力之外，还需具备一定的“商业意识”，即熟悉了解公司内外部业务的环节和流程。除此之外，还要具备一定的数据分析能力、领导力、创新力以及对劳动力的管理。业内人士认为，HRBP要真正成为企业的战略合作伙伴，需要具备以下几个方面的能力：
第一、战略贡献。具体包括：变革领导，要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；要有能力在本组织及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物；客户服务导向，能够集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。
第二、专业信用。具体包括：战略思考，要具有将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力；构建人力资源架构和管理体系，要理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；专业技能，了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。
第三、人力资源部门领导力。具体包括：作用和影响，洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上获得他人的支持；主动性，发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。
第四、个人信誉。具体包括：成就驱动力，努力达到极为出色的表现，并超越绩效标准；探究型驱动力，有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；勇气和正直，勇于说出自己认为正确的事情。
发展战略伙伴能力的方法
对于企业而言，需要多种手段实现人力资源管理的战略变革，真正建立HRBP的战略地位。同时，企业需要建立HRBP的培养体系，帮助人力资源管理者调整并适应新的职务与职责。
IBM在其报告中认为，企业需要开发可提供更高价值服务的人才模式，帮助人力资源管理者实现角色的转变。具体而言：
●从公司外部引入人力资源专业人员——尽管从外部招聘经验丰富的人才可立即获得技能，但在从外部市场获得人才与使他们快速适应新职位及环境之间一般存在一段时间的迟滞。
●吸引公司内部的员工，但不包括人力资源职能部门的员工——许多公司发现，他们所需的人才存在于企业内部，但在人力资源职能部门之外。企业需要其他员工能够快速了解人力资源管理的基本原理，并在他们的新职位上有效工作。
●为现有人力资源专业人员提供教育——在其中一个企业中开发了一系列结构化远程教学模块，从而满足了业务技能、全球资源管理战略、行业关系及分析决策制订需求。
●在员工执行他们的新工作时为他们提供支持——致的培训与指导可使员工获得有关他们最新被授予的能力的反馈——快速解决问题并加强积极的行动。
●鼓励参与外部发展活动——确定人力资源专业人员培训课程之外的发展机会，以拓宽他们的技能基础，这也被视为重要的发展步骤。
随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，可以预见，HRBP将在企业的发展中起到越来越重要的作用。对于企业而言，需要帮助人力资源部门积极寻求改进，以便能更有效地提供业务发展所需的战略性洞察，真正成为企业发展的战略性伙伴。
人力资源业务伙伴：指点江山并非易事
未来人力资源管理要像经营业务一样经营人力资源，一是要深入业务部门，具备商业思维，进行各类数据的深度分析，具备超前意识，提供创新策略；二是成为人才引擎，完善企业的人才供应链，预测需要的人才，确保关键人才的供应；三是驱动高绩效文化，全面提高组织、团队和个人的绩效水平。四是在组织管理上，提高员工敬业度、建立相互信任、开放透明的工作环境，提升企业管理水平。
人力资源业务伙伴应是人力资源管理方面的通才，担当业务顾问、员工辅导等多重角色。首先要对招聘、薪酬福利、员工发展等基本知识要有较好的理解。同时，要有开放的思维，能够洞察业务部门的挑战和压力，并能够提供解决方案；还要了解关键员工的能力，并推动整个业务部门的工作氛围和组织文化的健康发展。此外，人力资源业务伙伴要和业务部门建立良好的合作关系，要通过自身的服务在业务部门赢得话语权。
然而做到这些，并非易事，企业业务部门更为关心的是，人力资源部门是否能够提供专业、高质量的服务，而不是我们的称谓，在人力资源业务伙伴开始风风火火、准备大干一场的时候，可以先问一下自己这些问题：
1、所在的企业处于人力资源管理的哪个阶段？“人力资源三驾马车”的业务模式是否适合企业发展需要？
2、在工作中，是否对工作方法和工作内容进行了大胆创新，是否具备了超前预测能力，而不是疲于应对突发情况；是否真正具备了商业敏感度，所开展的工作是否都是基于业务发展需要，而不是仍在重复传统的人力资源管理工作；
3、人力资源部门是否过于重视流程、讲究细节性问题，从而降低了服务效率，影响到业务部门工作进程；
4、不同级别的管理者对于公司的发展目标和发展策略常常会有不同的理解，作为人力资源业务伙伴是否做到了有效的沟通，提供的服务是不是业务部门真正需要的，是否发挥了真正的价值；
5、在人力资源战略变革的过程中，是否真正提高了组织绩效，组织内部其他部门是否满意此次变革？
在不同的行业和企业里，以及企业处在不同的发展阶段，人力资源工作的重点是不同的：在一些发展特别快的公司，组织扩张和内部人才的培养是人力资源的重点；在处于变革期的公司里，组织整合、组织文化的建设、变革管理是工作的重点；对于重视运营效率的公司，人力资源工作的重点在于提升员工生产力等方面。人力资源管理者需要找到组织的痛点，才能得到业务部门的有力支持，人力资源部门要站在战略的高度，同时要具备影响力，引导公司高层重视人力资源工作。
作为一个人力资源业务伙伴应该真正发挥军师的作用，为企业的发展提供发展策略。让我们来想象两个工作场景，这也是目前许多企业正在面临的挑战，也是发挥人力资源业务伙伴真正价值的地方。
一家全球性的制造业企业正在迅速扩张，刚刚进入一个新的国家进行业务的扩张，需要在新的地区重新建立工厂。因此，人力资源业务伙伴需要考虑的是：在新的用工形式下，如何在全新的市场帮助业务部门进行业务扩张，并进行制订全新的人力资源整体策略；如何获取优质的人力资源，降低人力资本成本；如何制订人力资源规划，进行人员培养；如何储备人才，提升管理水平，人力资源业务伙伴需要站在战略的高度进行整体部署。
人力资源业务伙伴的工作清单
＞制订整体人力资源计划，对整个组织进行全局规划
＞前瞻性识别、利用创新渠道招聘到优质人才
＞确保执行新业务战略所需人才，调整优化人才结构
＞制订薪资福利计划书，确保足够的吸引力
＞设置绩效指标及调整相应的薪酬激励，做到有效激励
＞完善人员培训与发展体系，提升人力资源投资回报率
＞全面提升企业的组织绩效，让企业员工接受和认可企业文化
＞根据未来的业务战略，培养及保留需要的核心人才和领导人才
在一些快速发展的行业中，比如互联网行业、高科技行业，行业竞争异常激烈，人员队伍需要迅速发展，对于人才的素质、能力有很高的要求，对于快速发展的企业，如果不能有效、及时地找到合适的人，将会影响企业的快速发展。对于人力资源部门来说，首先要把基础工作做好，招聘、培训和绩效管理，永远是核心的顶梁柱。同时面对多变的经济情况，人力资源管理人员会面对处理法律纠纷、知识产权方面的各种新的情况，这需要不断提高自身水平，开发新的知识和技能。同时作为人力资源业务伙伴，需要了解员工的关注点和意愿诉求，要针对他们的兴趣和特长，帮助他们认识到自身的潜力。人力资本是企业最宝贵的财产，培育和发展人才也是人力资源部门的看家本领之一。
企业对人力资源部门的重视程度已经今非昔比，对于人力资源部门的期望也越来越高，人力资源部门发挥战略价值，也不应该仅仅停留在口号上，而是需要更多的认识和分析。在微软亚太研发（ATC）集团的人力资源部门中，有专门为ATC服务的人员——HRBP，其作用是充当ATC研发业务部门与整个HR体系的中间界面。HRBP对ATC各个部门的业务必须非常了解，包括各部门的短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题，人力资源业务伙伴都必须熟练掌握。每一位人力资源业务伙伴都很擅长辅导下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难题，以至员工们都不认为他们是来自人力资源部门，而是善于倾听的朋友。
在英格索兰亚太区的人力资源部门中，也正在进行一项变革，人力资源管理团队做了新的调整，新的架构被设计成三块：一块叫人力资源业务伙伴，该团队密切与业务部门工作，根据业务的人力资源需求提供支持；另外一块是Central of Expertise（简称专家中心），这部分成员为所在地区的业务部门设计人力资源策略，比如招聘、薪酬福利策略等，然后由各个业务部门统一执行；最后，还设置了雇员服务中心，一些日常人力资源运作会由雇员服务中心统一运作。通过专家中心和雇员服务中心的运作，能够减少在不同业务部门设置相同管理机制的资源浪费，将这些管理机制整合在一起，集中管理并共享服务，而另一方面，针对各个业务部门的不同需要，各业务部门有自己的业务伙伴来制订人力资源的需求计划，并分配人员资源。英格索兰亚太区人力资源副总裁杨敏表示，此次变革是一项长期工程，并非一蹴而就，需要一定时间，并要不断解决变革过程中出现的新问题，人力资源的新的业务模式需要互相支持，因此，目前人力资源业务伙伴仍需承担一定比例的事务性工作。
因此，一个优秀的人力资源业务伙伴要重点关注四种能力，首先是熟悉基本的法律法规和人力资源知识，这是立身之本；第二，要具备商业敏感度，在了解业务发展目标的基础上，制订相应的人力资源政策和策略，推动实现业务目标；第三，做变革的推动者，尤其是企业文化的推动者；第四，做好员工的培育与发展工作，做到以人为本，提升员工的满意度，增强员工的忠诚度。
人力资源业务伙伴要真正成为公司发展的战略伙伴，给业务提供更好的人力资源的战略规划和策略，需要多方的配合和努力，从自身来说，需要不断创新工作思路，做有益于增加企业效益的事情；在工作中，我们常常运用PDCA法，计划、实施、检查、评估，不妨在做好工作计划后，先做结果的预测评估，可以起到事半功倍的效果，要想让自己的工作获得老板的认可、员工的认可，不是一件容易的事情，但是只要够聪明，让自己的每一项工作都尽善尽美，人力资源业务伙伴才不是一个虚的头衔。
HRBP的一天
四月的倒春寒带着蒙蒙细雨，在黑夜中笼罩着整个成都市。
任毅在床上辗转反侧，心里有事总是很难入睡。他起身来到书房，拿起水杯喝了一口，冰凉的水刺激了喉咙，感觉精神了好多。
任毅看着面前放着的几份研发系统离职员工的面谈记录，揉揉眉心，不禁苦笑了一下。今天是他HRBP上任第一天，就碰到了这么棘手的事。
每年的三月份都是招聘和求职的旺季，而今年三月的离职潮把SK集团的人力资源部门搞得焦头烂额。特别是研发系统，离职人数最多，而且都是公司的老员工、技术骨干。集团人力资源总监韩枫为这事最近几天都愁眉不展。
研发系统的事也引起了任毅的关注，他向韩总提出建议：借鉴外企的管理经验，成立HRBP。韩枫详细了解了HRBP的操作模式及定位和作用后，很高兴地接受了任毅的建议，马上成立了HRBP。而任毅由技术出身，懂人力资源管理，而且熟知SK集团的产品运营机制和企业文化，就成了HRBP中的第一人，面向研发系统。
今天任毅刚到办公室，研发经理王坤就找上门来，说最近研发部门的人都快走光了，都是公司的老员工和技术骨干。再这么下去，整个研发系统的工作就没法干了。
任毅先安抚了一下王经理的情绪，说要解决问题，先得了解问题的症结在哪。按照公司惯例，在员工离职前，上级领导要和他们面谈一次，任毅要求跟王经理一起约几个提出离职的同事面谈一下。
任毅不禁回想起下午面谈的情景，听到最多的就是这些话：“我都不知道自己的职业路线该怎么走”，“我完全不知道在这里做下去发展在哪儿”，“没有晋升通道，工资又比外面给的低”，“新来的员工工资比我们干了好些年的这些人高这么多”……
任毅仔细的看了一遍下午面谈时做的记录。不难发现，公司缺乏对长期贡献员工的认可，员工没有清晰的职业发展规划，薪酬也不是很高。而另觅机会跳槽，在这几方面都有很大的机会得到改善。现有的晋升通道没有清晰明确的晋升标准，新旧产品线研发人员薪酬体系的差异也引发了旧产品线老员工的极度不满。
任毅考虑着这几个问题，从面谈的结果来看，搭建职业发展管理机制是关键，不然以后旧产品线会流失更多的员工，不断新增产品线会不可避免地出现这样的情况。同时，这次职业发展管理机制的搭建，不能只关注旧产品线，需要参考整个研发系统。
不过，转念一想，给研发人员搭建了更长的发展通道后，需要对新旧产品线的研发岗位进行价值评估，解决薪酬定位的依据问题，薪酬也要对比外部市场，解决竞争力问题，也不能只关注研发系统目前出现的问题，需要考虑其他企业在员工职业发展方面常遇到的问题来整体解决。
理清头绪后，任毅顿时觉得轻松了许多，简单的在笔记本上整理了一遍思路。明天一早就跟领导商量一下这个事情，听一下他们的意见再详细安排实施工作。
第二天一上班，任毅就带着自己的想法找到人力资源总监韩枫和研发系统副总裁孙总商量这件事。任毅先向他们介绍了目前研发系统遇到的问题，然后又从公司战略发展出发强调了研发人员职业发展管理机制建设的必要性：“研发人员是公司未来战略发展的重要支撑，关注研发人员的留用是现阶段的工作重点。”
听任毅阐述的客观情况，韩枫跟孙总对视一眼，对任毅说：“恩，你说的情况很及时，那你有没有解决的思路呢？”
任毅就把昨天晚上想好的研发人员职业发展管理机制建设的整体思路做了详细介绍，韩枫和孙总也都提出了一些自己的想法，帮助任毅把思路整理的更加清楚和完善。经过一上午的讨论，终于跟两位老总商定下来后。韩枫还安排了招聘经理孟涛和薪酬绩效经理罗琳来配合任毅。
午间，匆忙地吃过工作餐，任毅回到办公室，根据上午跟两位老总商谈的细节整理了一下研发系统职业发展管理机制建设的整体解决思路：
第一、搭建职业发展通道：
●职位序列的梳理：根据企业岗位设置状况和职责划分情况，梳理职位序列；
●横向和纵向职业发展的搭建：规划职位序列人员的职业发展路径原则，明确职业发展的方向，为能力培养做出指引；
●进行岗位价值评估，设计新的薪资表。
第二、建立任职资格标准
●将部门职责分解到岗位，理清各岗位经验及绩效要求；
●梳理知识技能：通过技能砖推导的方式梳理各职位序列的知识技能，并根据不同的专业层级确定知识技能的要求；
●构建胜任素质要求：根据管理线和专业线建立管理能力和专业能力模型。
第三、职业晋升管理机制设计及评估实施
●通过统一的流程和管理机制，抱着晋升管理的统一性、公平性和可控性；
●对现有人员进行第一次评估并套入新的职位体系中。
第四、基于任职资格标准的应用体系规划
●应用体系规划，研讨任职资格标准在人力资源其他模块的接口。
根据这个思路做出的研发系统职业发展管理机制，能形成完善的员工职业发展通道，帮助公司实现人员的持续发展和输送。要做的第一步就是搭建职业发展管理基础，就是研发系统工作人员的职业发展通道以及每个层级的要求及发展标准。
任毅来到人力资源薪酬绩效经理罗琳的办公室。他说明来意，谦虚地向罗琳请教现在公司对研发系统职业通道的路线是怎样的？
罗琳拿了张A4纸，大体画出了现在研发系统的职业发展路线图，然后对任毅说道：“员工的纵向晋升发展，现在采用的是双通道模式，双通道模式有几个作用：
●新员工在进入企业工作初期，不严格区分管理与专业线的晋升路径。在员工具备一定的专业技能与工作经验后，根据组织发展需要和员工的能力、意愿，再区分管理线与专业线的不同发展方向；
●鼓励员工往精深方向发展，能让专业技术类员工看到发展的希望和足够的发展空间；
●部分缓解组织内管理岗位有限的状况，尊重人才成长、发展的科学规律；
●同时可以区别出同一个职位上不同工作经验员工的不同任职资格和能力的不同，匹配不同的待遇。”
通过罗琳的讲解，任毅明白了研发系统员工职业通道的现状，通过与自己想好的方案比对，他向罗琳建议说：“专业通道和管理通道之间不是割裂的，也是可以相互流动的，建议在员工主职业发展路径上加入转岗或跨专业/部门的横向发展路径做补充。研发系统可以转向生产系统或者营销系统，这样就更加拓宽了职业发展的路线，给员工更多的选择。”
“横向通道设计有以下几个目的：
●为员工提供了更加灵活的发展机会，减少了传统职业通道的拥堵，有利于全面发掘员工的潜力和员工职业发展的再定位，扩大和丰富工作内容，从而调动其积极性和主动性，获得职业成就；
●让员工根据自己的兴趣及工作发展愿望得到发展晋升，使公司人岗相匹配，实现研发人员的价值最大化；
●换岗和轮岗可以丰富员工的工作经验，锻炼和培养复合型人才，为员工的纵向发展奠定扎实的基础。
当然，横向职业通道的设计也要有原则性：对于资深专业技术型人员，通常情况下不鼓励跨职群、职类晋升，因为在原岗位上积累的知识和经验在新岗位上难以得到全面充分的应用，不利于公司内部专业能力的积蓄和提升。对于员工本身而言，由于新岗位通常具有不同的技能和知识要求，原有技能没有充分的利用机会，而新技能需要从新开始积累，也不利于其职业生涯的快速发展。”
任毅跟罗琳针对纵向和横向两条职业发展通道内容又做了些讨论，最后双方统一了思路。任毅停顿了一下，对罗琳说：“因为目前研发系统的新旧产品线之间的薪酬体系是不一致的，所以搭建完职业发展通道后，就要进行相应岗位价值评估，作为薪酬体系重新设计的基础，里面设计薪酬方面的内容还需要罗经理多费心。”
罗琳表示：“没问题！”
任毅回到办公室，在笔记本上记下刚才跟罗琳讨论的结果，又来到人力资源招聘经理的办公室。他向孟涛说明来意，并详细讲解了跟罗琳商定的员工职业发展通道，对孟涛说：“在有了职位发展通道后，就要考虑研发人员在晋升路径上的要求及发展标准，也就是任职资格标准，作为员工晋升评估的基础。这个就要孟经理多支持了，尽快做出相应的任职资格标准。”孟经理点头同意。
忙碌的工作中，时间过得特别快。夜幕降临，任毅总结一天的工作，他深知对于职业通道的搭建，不可能光靠人力资源部门人员来完成。看来明天还得请示韩总和孙总协调一下，邀请人力资源部门和研发系统的同事一起商讨。
任毅又在笔记本上写下了明天的工作计划。看来还有很长的路要走。
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