企业并购中的文化冲突与化解，本文主要内容关键词为：冲突论文,企业并购论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业文化通常被看作是企业的灵魂，每个企业在其发展的历程中都会形成自己独特的文化。作为一个延续的独立企业，独特的企业文化也许是企业成功的基础，但如果发生企业并购，两个或多个企业重新组合，企业文化的差异可能引发的风险则是必须高度关注的事情。
一、企业并购中可能产生的文化冲突
并购中企业文化冲突是指企业并购
过程中两个不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、对抗和竞争的过程，并购中的文化冲突主要表现在以下几个方面。
１．经营理念和经营方式的冲突
经营理念是企业从事生产经营活动的指导思想，它是由市场、竞争、战略、诚信、效益、创新等一系列观念构成的。优秀的企业在经营理念上的共同特点是诚实、互惠、创新。如在诚信理念方面，其指导思想是诚恳、真实、公正、守法和公平；在互惠方面遵循的指导思想是"双赢"，在市场中更多的考虑对方的利益，在互惠互利中共同把蛋糕作大，共赢市场。而不以这一理念为指导，总是想自己获得最大利润，急功近利，一锤子买卖，正是许多企业在市场上失去竞争优势的重要原因。
不同经营理念导致的冲突还表现在经营方式上，如决策机制，许多国有企业长期以来产权不清、权责不明，习惯于集体决策，集体论功过，出了问题找不到责任者。而一些股份制企业、私营企业、外资企业则产权清晰、权责明确，分层决策、个人负责，适应了市场需求瞬息万变的要求。这样两个不同决策机制的企业合并到一起，很可能产生经营方式上的冲突。一些企业的经营理念和经营方式，已为全体员工所认同，一旦予以否定，员工的主体意识就会受到剧烈的冲击。
２．价值观念方面的冲突
企业并购带来的价值观的冲突，主要表现在两个层面上：其一，经营者的层面，价值观冲突主要表现为风险观念的差异和冲突。在我国，许多企业经营者受传统体制和文化的影响，形成了"求稳怕变"，不愿冒风险的观念，在瞬息万变的市场形势面前，难以把握市场机会；还有一些经营者则没有风险意识、危机意识，盲目决策和投资。这种风险观念在并购中与优秀企业经营者的价值观必然产生冲突。其二，员工层面，价值观的冲突主要表现在对待工作和成就的态度以及追求上进的精神上。许多被并购的企业由于缺乏激励和约束机制，员工缺乏主动性、创造性和积极进取的精神，他们的价值判断不是通过自身勤奋工作、努力奋斗获得更多的回报，而是投机取巧，试图走捷径侥幸获取成功。因此，以这种价值观支配的行为方式，在并购中必然同那些早已确立了依靠自身努力得到更多物质和精神满足的企业员工的价值观发生冲突。
３．利益分配方面的冲突
美国学者曼恩克斯等人把企业文化分为三种类型：经济导向的企业文化、关系导向的企业文化和个人发展导向的企业文化。经济导向的企业文化的特点主要是资源和利益的分配主要根据贡献因素；关系导向的企业文化的特点主要是分配多倾向于平均分配；个人发展导向的企业文化的特点主要是考虑员工的潜能和未来发展情况分配资源。实验证明，在经济导向的企业文化中分配利益时倾向于效率分配规则；在关系导向的企业文化中倾向于平均分配规则；在个人发展导向的企业文化中倾向于采用特色差别分配规则。我国平均分配倾向主要集中体现在国有企业中，按贡献分配倾向在外资企业、私营企业中体现比较突出，这主要是受不同文化的影响所致。如果这样两种不同文化类型的企业结合起来，当管理者要侧重于某一种分配原则时，许多员工就难以接受，这就必然产生利益分配上的冲突。
４．人事制度的冲突
长期以来，许多企业在员工的岗位分配和职务提升上，注重于员工的学历、资力和经历；在人才的选拔和任用上，注重个人历史、人际关系；在上级面前必须是"谦虚谨慎"、"戒骄戒躁"。选出的是有文凭、有技术、人缘好、肯听话的"好干部"，但不一定有管理才能。而优秀的企业已经打破了这种用人制度，他们选拔和任用人的标准是"能力"、"素质"，量才适用。
５．管理制度的冲突
企业制度文化是为实现企业目标而给员工的行为规定一定的方向和方式，如企业的领导体制、组织机构设置和规章制度等。一些企业的制度文化落后、陈旧和保守，而当其被优势企业并购，由优势企业的制度文化取而代之后，必然带来原有组织机构的调整、领导人员的更换、职业选择和流动的加强，以及规章制度和行为规范的调整。被并购企业难以适应这种转变，怀念和留念原有的管理体制和领导方式，以至于对新的制度文化产生抵触，冲突就再所难免。例如，在原国有企业的"大锅饭"体制下，许多员工存在偷懒等"搭便车"的行为习惯。冰冻三尺，非一日之寒，这些行为习惯一旦形成，是难以在短期内改变的。
二、企业并购中文化整合的实现方式
为避免并购双方由于文化差异可能导致的文化冲突，必须进行并购企业双方的文化整合。所谓文化整合，就是将不同特质的文化，经过相互接触、交流进而相互合并、分拆、增强、减弱等方式，形成一种全新的文化。文化整合是一项艰巨而复杂的工程。企业并购后，实现一种文化向另外一种文化的转变，必然要经过一个分拆到重建的过程，这个过程就是文化整合。根据文化的特性，企业文化的整合可按照以下四个阶段来进行。
１．初始阶段
初始阶段是文化整合的准备阶段，是并购过程中并购方系统全面地了解整合对象原有的文化特质、原有文化同并购企业的文化差异、可能产生的文化冲突，并根据调查的结果初步确定出整合方案的时期。在这一阶段，并购意图已经明确，但尚未达成最后的交易。由于任何并购所导致的不同企业文化差异与生俱来，因此，潜在的冲突已经蕴涵。这时双方决策者不能忽视虽未发生但已经潜存的文化冲突，应积极地进行相互了解、沟通和评估，并努力寻找共同的文化基因。
（１）并购前全面了解并购双方的企业文化特质并进行全面的评估。并购双方要缓解或减弱文化冲突，就要找到或发现双方文化的相同点和不同点，特别是要明确地承认并购企业双方存在着文化上的差异。
（２）确定文化整合的整体思路。首先从确定企业的价值观入手，企业价值观是一个企业的基本观念和信念体系，是企业生存的基础。依据企业价值观，就可以确定未来企业的发展目标、企业制度、道德规范和行为规范。具体操作方式：一是对原企业的价值观进行分析和评价，分析哪些观念有利于并购后新企业的发展，哪些会妨碍新企业的发展；二是对原有企业价值观念中有利的因素果断地加以吸收，对不利的因素立即加以摒弃；三是在融合提炼的基础上确立适应企业发展战略的统一价值观。其次，分析并购双方企业文化的强弱性。根据企业文化对企业影响程度的大小，可将企业文化分为强势文化和弱势文化。强势企业文化是企业内部存在着占主导地位的价值观念、经营理念以及行为规范；弱势企业文化是企业内部没有占主导地位的核心文化。对于强弱文化整合，应将强的企业文化注入弱的企业文化一方；对于弱弱文化整合，应由并购双方组织一定的力量进行协调和创新，在双方原企业文化特性的基础上构建新的企业文化模式，然后引入企业；对于强强文化整合，应充分分析双方文化的兼容性，如果难以兼容，应放弃并购；如果兼容性很强，应采取逐步融合、吸收并形成更强有力的企业文化，
２．撞击阶段
撞击阶段是文化整合开始进行的阶段，也就是文化整合思路和方案付诸实施的阶段。在这一阶段由于新文化的导入，常常伴随着较大的变革和震动，容易引起文化冲突。在这个过程中，应注意的问题是：
（１）加强对关键因素的监控。关键因素是在文化整合过程中可能起到重大障碍作用的因素，它可以是原企业的一种思维方式、-种制度、一种习惯的管理方式等。随着文化整合方案的落实，新旧文化直接接触或碰撞，妨碍整合顺利进行的障碍可能随时出现，并引发文化冲突。加强对关键因素的监控，注意把握文化整合的速度和可能发生文化冲突的强度关系，及时采取有效措施消除障碍，这是在文化整合撞击阶段要特别关注的问题。
（２）灵活采用多种文化导入模式。一是"由外及内，层层深入"。即在新文化或强势文化整合的过程中，通过一些典型事件和实例，使员工获得一种认识，采取一定的规范行为。然后将这种认识和行为固定下来，形成一定的管理规则或管理模式，在实践中进一步演化成企业全体员工认同的一种意识、价值观和信念，最后整合为企业的精神文化；二是"由内及外，循序衍生"，即先从思想观念入手，然后构建企业制度，树立新的企业形象和职工风貌，最后形成新的企业文化。海尔激活"休克鱼"的并购模式，采用的就是这种文化导入形式。
３．融合阶段
这是两种文化逐渐融合、逐渐认同的阶段。这时员工的意识已经统一，新的经营理念、价值观念已经确立，新的制度和管理层的调整已经完成，接下来就是如何维护这种新制度并使之能够顺利地贯彻落实，在并购后企业中发挥作用了。但在这一阶段，如果融合不成功，也有可能产生更为激烈的文化冲突。因此，要顺利度过这一阶段，应注意以下问题：
（１）敏锐地判断文化整合的进展状况。根据文化整合重点实施的情况和文化各个要素的融合状况，来判断文化整合的进程，通过事先确定的目标同现实状况的比较，得出文化整合的速度是否达到预期目标的判断。
（２）加强员工文化适应性训练。即加强员工对不同企业文化环境的反应和适应能力，促进不同企业文化背景下员工之间的沟通和理解。具体操作上，可以采取多种形式的培训、岗位轮换、人员之间的组合、组织机构的调整等方式；还可以通过演讲比赛、现场会、生产经营案例分析和集体讨论等形式，转换员工的角色定位，调整心态，消除员工可能产生的心理障碍，以达到每个员工对新文化环境都能适应的目的。
４．创新阶段
通过文化整合融合阶段，员工加强了对不同文化的适应性，在并购双方文化逐渐趋于融合的基础上，并购企业创新或整合成新的文化。这一时期的开始点相对前面三个时期来说比较模糊，因为它没有一个具体的分界点，也可能文化撞击的过程就是创新文化的过程。这一过程的终结期是不可预期的，它将随着企业的发展而继续下去。应当承认，并购后的企业，无论原来企业文化的优劣如何，都不是相互之间简单的适应和叠加，而是在此基础上产生的新企业文化，形成推动新企业向前发展的强大动力。
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