古典家族企业向家族式股份公司演进的路径与特征，本文主要内容关键词为：股份公司论文,路径论文,家族企业论文,特征论文,古典论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F271
文献标识码：A
文章编号：1005-2674(2004)06-0034-05
家族企业制度是一个新兴的老话题。家族企业制度的演进，实质上是一个企业所有权和企业控制权逐渐在创业家族范围以外重新优化配置的过程，其中家族式股份公司就是这一演进过程中十分重要的组织形态。
一、古典家族企业和家族式股份公司
家族企业在企业的形成和发展史上十分重要，其主要组织形态有家族式业主制企业、家族式合伙制企业和家族式股份公司等，前两者是家族企业的古典形态，后者是家族企业的现代形态。
家族企业是指单个家庭或具有血缘、亲缘关系的家族拥有全部或部分企业股份并直接掌握企业控制权的经济组织。典型的家族企业有以下特征：一是家庭或家族掌握企业全部或相对多数的股份；二是家族的核心人物掌握企业控制权尤其是剩余控制权，是企业的最终控制者；三是家族能够将所持股份和控制权合法传于后代，家族利益和企业利益高度重合。
古典家族企业是指家族企业的初期组织形态，根据企业主或其创业者身份的特点可分为以下类型：一是夫妻、父子共同创业，有伦理上的领导核心，但未必有经营上的领导核心；二是兄弟联合创业，没有伦理上的领导核心，各自的地位几乎平等；三是家长创业，家族参与，有伦理和经营的领导核心；四是泛家族式企业，亲友和朋友一起创业，但其领导机制和家族企业类似。这里所指的古典家族企业主要包括家族式业主制企业和家族式合伙制企业两种组织形态。古典家族企业的经营规模和市场份额相对较小，大都从事技术含量低的传统制造业，企业内部的分工水平很低，企业利益与家庭（族）利益高度重合。在古典家族企业中，家族式业主制企业和家族式合伙制企业的产权结构存在一定的区别：在家族式业主制企业中，家庭是一个产权共同体，而家族式合伙制企业存在多个产权单位，家族是多个产权主体的集合。
家族式业主制企业以家庭财产制度为基础，依靠家庭供给企业全部生产要素，包括物质资本和人力资本，家庭成员是企业财产（即家庭财产）的唯一的共同所有者，他们享有这些财产的支配、使用、让渡、收益等多项权利。家庭财产制度并不等同于个人（私人）占有制（卢现祥，2003），它具有以下特征：(1)模糊性。由于家庭（企业）财产均分，某一项家庭财产是谁的并不确定，家庭成员之间产权界定不清晰；(2)公共性。财产的不可分割性（例如厂房、机器设备）与财产均分制的结合容易形成财产的公共领域，从而使家庭财产在家庭成员内成为一种公共品；(3)财产增长的均等性。均分制度将使得家庭财产的增长难以递增，并呈现出均等甚至下降的态势，而且创业者的子女越多，这种下降的趋势就明显。
家族式合伙制企业是家族式业主制企业的扩大形式，包括兄弟型合伙经营企业和泛家族制企业等形态，企业股份在更大范围的家族中进行分配，业主本人占相对多数，非家族成员所占比例极低。家族式合伙制企业存在多个产权主体，是若干个具有亲缘、血缘关系家庭之间的物质资本和人力资本联合，企业的所有权安排在家族成员之间进行模糊分配，在决策管理上则更强调合伙经营者的地位平等，权力相等，并采取合伙人协商一致的原则。建立在忠诚基础上的亲属信任关系是家族成员实现交易、达成合作的主要因素，大家彼此熟悉，容易获得各自行为和业绩的信息，减少了信息不对称。
家族式股份公司简称家族公司，是指同一家族至少有两代人参与了这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。从我国的实际情况来看，由于家族企业成长时间普遍较短（即使从20世纪80年代初算起，也不过近二十年的时间），还未发展到两代传递交接的阶段，因此，国内现阶段的家族公司主要是指创业家族拥有相对多数的股份，并掌握企业控制权尤其是剩余控制权的家族企业。家族公司是古典式家族企业向现代企业制度演变过程中所采取的经营形态，与古典家族企业的重要区别在于产权结构多元化，不仅引入了外部资金，还聘用了职业经理，突破了家族财务资本和人力资源的范围，同时又强调企业控制权和家族血缘、亲缘关系的结合。家族公司是一种比较开放式的家族经营形态，往往借鉴、采用或全面实行股份制，其中一些大型规模（例如资产总额上亿元）的家族公司通常采取企业集团的组织形式。
二、从家族式合伙制企业到家族式股份公司
随着企业和家族范围的扩大，家族式合伙制企业的生产效率下降，主要有两方面的原因：(1)企业所有权的模糊分配产生了大量的内生交易费用。从剩余索取权的模糊分配来看，家族成员各自获得的收益和努力程度不成比例，努力程度高的成员缺乏有效的激励，难以发挥积极性和主动性，容易增加在职消费、有意隐瞒重要信息等机会主义行为，努力程度低的成员未被有效制约，因而继续搭便车。从剩余控制权的模糊分配来看，家族成员的权利与责任不明确，不承担自己单独行为的全部成本，造成企业资源的浪费；同时，家族内部难免出现权力斗争（尤其是家族第二代成员之间的亲密程度大大降低，他们对风险的偏好和企业的预期不同，要求明确各自的权利），例如争夺继承权、决策权、财产分配权，产生大量的协调成本和谈判费用，家族团结和相互信任产生的凝聚力荡然无存。(2)合伙经营的不稳定性。合伙经营组织的低效率性，表现为随着企业规模的扩大，企业内部无法实现有效的利益统一以及发生大量的机会主义行为。家族企业的合伙人合作数年后各方面能力互补性降低，在决策上的分权界线开始模糊并产生了分歧，容易在重要决策权、收益权方面进行争夺，甚至将家庭（族）矛盾上升为企业内部矛盾，彼此勾心斗角，企业内耗大，决策缺乏效率。
家族式合伙制企业面临经营危机，主要通过“集权整合”和“独立分化”的途径化解。“集权整合”通常发生在扩大的家族式业主制企业中，鉴于家长的伦理和经营权威地位，这一时期的家族式业主制企业基本上还处于“联邦分化”状态。“独立分化”是指家族成员对企业的经营理念和发展方向都具有差异性，个人偏好开始背离企业宗旨，企业资源分散在家族成员之间，但彼此间还具备良好的信任关系，对家长基本服从，家长通过进行集权整合，调整企业所有权安排，将不能胜任的家族成员淘汰出局，降低甚至强制剥夺其股份持有数量，以保证企业所有权的有效分配，令有能力的家族成员继续担任要职，明确其权利和职责，家长作为家族中的最高权威拥有绝对数额的股份和控制权。
兄弟型合伙企业和泛家族制企业由于缺乏伦理上的领导核心，合伙人对决策控制权的争夺尤为激烈，很难就分歧和矛盾达成意见的统一，因而会将原有企业分裂为两个甚至两个以上的独立企业。泛家族制企业分裂的可能性最大，因为合伙人相互之间的信任关系并不靠血缘、亲缘关系来维系，主要是对利益问题的认同，因此亲密程度较差。由于各自掌握企业的重要资源，当彼此的经营理念和未来认知产生很大差异并具备独立发展的实力时，他们将不再维系泛家族的关系而成为单个的业主，对自己名下的企业分别拥有完整的产权，享受绝对的权威。兄弟型企业的家族成员虽然在经营理念和未来认知上也存在差异，各自的经营能力也有高低之分，但由于顾及血缘、亲缘的关系，信任关系良好，故在经营理念上可以互相配合，能力较强的成员在掌握了多数的组织资源之后通过“集权整合”，将成为企业的核心领导人。此外，如果家族成员各自实力相当，经营理念和发展规划的分歧很大时，企业组织也可能独立分化。从实际情况来看，有的家族式合伙制企业在解散后各自独立经营的效率反而更高，但更多的企业本身实力不足，资金十分有限，在分裂成几个“微型”企业后通常是一蹶不振，甚至销声匿迹。
总之，古典家族企业在创建初期将产权置于以血缘、亲缘关系联结起来的团体中，是一种有意识的产权模糊化，这种模糊产权结构和财产均分的做法从制度上强化了家庭的地位和作用，并在市场利润空间足够大、家庭企业组织规模较小时表现出较高的效率。但事实证明，企业长期的发展需要产权和利益在家庭（族）不同成员间分割的具体化、明晰化，在家族内部引入股份制是实现产权和利益具体化、明晰化的重要途径。
三、家族公司的产权结构与治理结构
企业制度的演进，一方面表现为产权制度演进，即企业所有权重新安排，另一方面表现为治理层次增加，组织规模扩大。随着企业的经营规模和市场半径明显超过家族资源的承受范围时，一些家族成员由于有限的知识能力和结构无法担当重任，创业家族有必要融通社会财务资本和人力资本，调整产权结构，开放企业所有权。
1、家族公司的股权结构
家族公司不同于一般的私人公司，它强调公司的控制权掌握在有血缘关系或姻缘关系的人手中，因而在股权结构上，创业家族拥有绝对或相对数量的股份，掌握公司的控股权。在家族企业集团中，创业家族主要通过控制若干家最具实力的、对集团发展影响重大的核心公司以达到控制整个集团的目的，尤其是对集团内上市公司的持股比例和持股市值实行绝对控制。股权在家族成员内部的分配，通常是创业者（家长）持有最大股份，并担任公司董事长，或者兼任总经理，其他家族成员（一般是直系亲属）持有少部分股份。
家族公司的股权对外开放主要通过两种途径：一是公开上市。家族公司由于度过了创业期，企业的商业前景已经在相当程度上成为公共信息，外部投资者的风险大大下降，在购买若干股份后成为家族公司的股东。二是内部股权开放。随着企业的进一步发展，一些关键的技术人员和经营管理人才在企业中的作用越来越突出，家族除了高薪奖励以外，常常以股份作为激励的手段，使员工也持有一定数量的股份。总的说来，家族公司以股份制为基础吸收外部资本，股权结构相对分散化，创业家族掌握的股份通常在50%左右。
2、家族公司的治理结构
由于家族公司的产权结构相对开放，家族地位相对下降，因而在治理结构方面也出现了新的特征，主要表现在两方面：
(1)初步形成企业管理人员来源多元化格局，企业管理开始走向社会化。与古典家族企业不同，家族公司的内部组织呈现出三元结构，管理人员由家族成员（包括泛家族成员）、外聘经理以及内部基层人员组成。家族成员分布在公司的各个管理岗位，所占比重相对下降，其中家族的核心人物（创业者）居于最高管理层，通常担任总经理的职务。家族公司对引进外部人才的重视，主要是因为随着企业经营规模和业务范围的扩大、职能部门的增多、组织管理和管理技术复杂程度的提高，使得家族成员无法从事全部管理工作，尤其是高层管理工作。为了获得专业化分工的效益，家族公司逐渐引进外部管理人才，尤其是职业经理。在引入外部经理的过程中，创业家族通常实行“泛家族主义”，即由企业内到企业外逐步推广以寻求“知己者”，要求代理人建立为家族服务的价值观，同时外部经理与家族管理层共同分享企业所有权。从事生产性等各种一般性管理工作的基层人员，多从企业内部提拔，是家族公司中较为稳定的一个层次。
(2)家族公司的治理模式具有浓厚的家族色彩，企业所有权安排以家族掌握不对称的剩余索取权和控制权为特征，即家族掌握部分索取权，但拥有近乎完整的企业控制权。公司董事会和监事会虽然经股东大会这一选举程序产生，但由于公司股份由家族掌管或家族持有公司较大份额的股份，因而董事会和监事会成员或由家族成员担任或在家族提名下推选产生，因此董事会和监事会所做出的决策将高度体现家族经营的意志。可见，家族是公司中最具影响力的非正式组织，股东会、董事会、监事会实质上是人治下的法制、感情下的制度、个人主导控制下的“三会”，倾向于进行排斥外人的内部协商，或发动具有家族背景的活动或事件，家长则作为最高核心人物通常担任董事长，掌握任命和解雇总经理、重要投资、合并、拍卖等重大决策控制权。总经理、副总经理等重要职位由主要家族成员担任，而外部经理以及从内部提拔的基层人员大都被安排在非决策性和专业经验要求较高的岗位上。
3、创业家族继续掌握企业控制权的原因
我国创业家族控制企业的意愿和能力都异常强大，是因为：
(1)尽管出现了外部股东，但创业家族凭借自身的财富实力仍然掌握公司的控股权和部分剩余索取权。家族虽然减少了对企业资产的占有份额，但并不意味着要改变控制企业的初衷。家族作为企业的控股股东不仅是资产所有者，更是投资者。企业资产的形式是家族财富的存在形式，家族财富的专有性早已转变为专用性，家族难以回避巨大的投资风险；如果控制不了经营权，就不能对缺乏流动性的家族财富任意支配，也就失去了完整的家族私产所有权；而外部投资者对风险的厌恶程度偏高，只期望资本增殖，而且为了保证自有资产的安全性，他们比家族更容易退出企业。所以，家族虽然只掌握部分剩余索取权，但实际拥有的控制权是巨大的，远远超出与剩余索取权相对应的份额。
(2)企业引进外部人才和资本后家族的影响力有所下降，但创业者的人格魅力和威望、家族文化和价值观、家族多年的经营理念等仍然是企业最重要的专有性资源。家族较之外部投资者，更了解企业的信息与历史、熟悉企业财务状况，重视家族的企业文化，拥有更多的社会资本，期望企业长久生存；较之企业的一般员工，他们拥有更多的财富和社会关系并且彼此相互信赖，信任关系是家族拥有的、企业不可缺少的特殊资本。家族财富象征着家族承担风险的能力，所以家族在企业内部分配控制权的谈判中最有竞争优势。家长作为创业者凭借自身的创新、开拓精神和经市场检验过的经营才能成为伦理和经营管理上的最高权威，这种权威地位使其必然获得控制企业的机会，作为家族权威的核心掌握企业最高控制权。
四、家族公司控制权的代际交替或最终出让
家族企业要实现长期发展，客观上需要产权和利益在家庭（族）不同成员间分割的具体化、明晰化，在家族内部引入股份制，通过企业所有权股份化、股权结构多元化，把古典家族企业改制成家族公司，是实现企业所有权和控制权具体化、明晰化的重要途径。随着控制权的代际交替和家族最终出让企业控制权，家族公司会缓慢地向现代公司演进。
1、控制权的代际交替抑或最终出让的临界点
创业家族拥有企业控制权是家族企业最基本和最核心的特征。从国内的现状来看，众多的家族企业存在时间较短，经营者基本上仍是创业者，并未面临领导权在家族内传递的选择，因而企业主更注重自身管理水平的提高，例如许多集团公司的总经理尤其是技术型的经理纷纷花时间去攻读名牌大学的MBA。一些较早完成创业的家族公司，掌门人由于年岁已高，则已经选定了接班人，大部分是自己的儿子。
由第二代接班人担任职业经理，实质上是家族成员作为人力资源所有者在市场上进行产权交易活动的结果。选定的接班人具有管理要素所有者的特征，与外部职业经理具有类似的经营能力，与家族公司创业者之间同样存在委托—代理的关系。接班人将持有企业的经营决策权或控制权，用
表示企业实现委托代理时的净收益，
表示经营者才能，它与企业净收益成正相关；
表示经营者偷懒（或不努力）行为，它与企业收益成负相关关系。家族接班人是企业资产的继承人，是未来的企业剩余索取权控制者，因而他在正式接替创业者之前会尽力运用自己的经营才能，增进企业绩效，降低风险，获得更多的剩余收益。因此，剩余索取权构成了企业内在的激励—约束机制，可以假定家族接班人的趋于零，而外部职业经理由于缺乏内在激励和约束，其大于零。
2、家族最终出让企业控制权
任何企业发展到一定规模都涉及到一定程度的委托授权。在家族企业中，最高决策者即使综合了销售、生产和财务的技术专长，也还是不够，有必要授权给或多或少的一批专家下属为组织作一些决策，权力下放后，下属所作的决策将为企业的最终决策出一份力。同时企业组织中的每个人，都或多或少地拥有一些关于时间、地点的特定情况的知识，并拥有自身掌握的这些独一无二的信息的垄断优势（尽管有时候这些信息垄断是毫不起眼的），这些信息必须是在拥有者能够进行该信息的决策的情况下或在他的配合之下才能被利用和发挥作用。因此，即使是最专制的独裁者，也必须依赖具备特定知识的下级，进行一定程度的权力或决策权分享。
家族企业随着生产规模的扩大，企业内部出现了更加复杂的分工现象，组织层次也逐渐增加，需要建立科层管理机制进行协调并实现规模经济，要求以科层的权威取代家长的权威，克服个人的有限理性。专业化分工虽然导致了内生交易费用的上升，例如团队生产的外部性、信息不对称和市场垄断的增加，但同时增加了团队生产的额外生产率。钱德勒(1987)指出，在一个企业内把许多营业单位活动内部化所带来的利益，要等到建立起管理层级制以后才能实现。随着生产过程变得越是专业化，赋予参与者的谈判力量也就越大，外部管理者逐渐成为权威，在一定程度上替代了家族管理者的位置，享受没有财产权的权力，企业所有权和控制权进一步分离。
3、控制权转让的缓慢性和社会契约性
阿道夫·贝利(1962)指出，企业组织的规模决定了所有权和管理权是否分离，只要企业组织足够小，企业所有者就是管理者。贝利认为，当规模扩大后，企业资产越来越多，单个的人不能完整地占有这些资产，所有权和管理权开始分离，并且分离的过程是缓慢的、不明显的。家族企业的生生不息，也表明家族关系与现代企业的契约关系并非单向替代，而是有着较大程度上的互补性。
家族企业演变为现代公司不仅具有经济合理性，而且还具有社会契约性。英国法律史学家梅因(1959)说过，所有进步社会的运动，到此为止，是一个从身份到契约的运动；在以前，“人”的一切关系都是概括在“家族”关系中，把这种社会状态作为历史上的一个起点，从这一起点开始，我们似乎是在不断地向着一种新的社会秩序状态移动。在这种新的社会秩序中，所有关系都是因“个人”自由合意而产生的。因此，以“契约”关系代替“家族”关系，是社会进步的表现。
总之，无论是第二代接班人成为进行风险决策的管理者，还是外部人员成为经营者，都是一种组织分工模式。家族决策者进行任何一种分工模式的试验，都会发现有关有效分工的新信息，并会根据这些信息重新调整下一步有关组织试验的动态决策。这就意味着，如果新的分工模式的效用不如原来已知的分工模式，决策者将可以马上退回去。如果绩效超过原先的分工模式，决策者将选择新的分工模式，并获得更多的收入。许多家族公司在任用外部职业经理后重新恢复家族控制的做法，便说明了这一点。
收稿日期：2004-03-10