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获取竞争优势的利器
近几年来，企业的社会责任 (Corporate Social Responsibility)成为社会各界共同关注的焦点。尽管对企业社会责任的内涵和外延理解并不完全一致，但其核心是企业从单纯追求利润向关注社会责任、环境保护等企业公民义务等方向转变，具体表现为满足以下各种利益相关群体的正当要求：
●对股东，要维护其利益，提高资本的投资回报率；
●对客户，要提供低价格、高质量的产品或服务，以提高顾客满意度；
●对员工，要满足其作为一个社会人的正当利益要求，为他们提供安全健康的工作环境、公平体面的报酬并提供机会以提高他们的就业能力；
●对社区，要积极参与社区活动，承担起创造就业机会、保护环境等方面的社会责任；
●对合作伙伴，要以互惠互利作为行为的基本准则，谋求共同发展；
●对竞争对手，则要坚持公平竞争的原则，不以非道德手段谋取竞争优势。
企业的社会责任是一种企业品牌、信誉及形象的投资，它有利于提升企业的文化和声誉。通过合理承担社会责任，可以将企业经济利益最大化与社会利益最大化有机结合起来，从而促使企业在承担社会责任的同时获取良好的经济效益。因此，越来越多的企业将承担企业的社会责任当作企业获取竞争优势的利器。
有人可能会担心，企业如果勇于承担社会责任，会不会与企业的利润目标冲突。尽管这种担心不无道理，但是，各种证据表明，企业承担社会责任，并不必然导致企业竞争力的削弱，反而会有助于改善企业形象、吸引更多的客户及强化企业的经济效益。美国DePaul大学2002年研究发现，有良好社会责任声誉的企业比一般的企业有更高的销售收入。
此外，员工的工作动机和忠诚度也同样受到企业社会责任的强烈影响。员工会对企业承担社会责任的行为感到骄傲，这能够有效地提升员工的土气和忠诚度，降低员工流失率。如哈德森 (Hudson)研究所在2004年对美国企业的员工所做的一项调查显示：相信“本公司是一家负责任企业”的员工的忠诚度，是那些认为“本企业没有承担社会责任”的员工的6倍。
HR能做些什么？
企业的人力资源管理活动与企业的社会责任之间有着非常紧密的联系。这是因为，企业能否真正承担起自己的社会责任，有赖于企业全体管理者和员工在日常工作中以及在某些特殊情况下的具体行动。因此，一家企业只有通过自己的人力资源管理活动向管理层及员工传递、沟通、激发社会责任意识，强化社会责任行为，在企业中培育强烈的社会责任文化，才能够真正使自己的社会责任落实到企业的经营管理实践中去，成为社会公众认可的积极的社会公民。
而企业如果想使自己的管理层和员工具有浓厚的社会责任意识，积极主动地帮助企业切实履行社会公民行为，最为重要的一个决定因素恰恰是企业对待自己员工的理念、政策和实践。试想，如果企业对待自己的员工完全不是一种有社会责任感的态度，又如何能够使员工相信企业真的愿意承担社会责任呢？因此，凡是真正愿意承担社会责任的企业，就首先必须在企业内部的人力资源管理实践中贯彻社会责任原则。
在笔者看来，人力资源管理领域中，企业至少可以通过以下几个方面来承担自己的社会责任：
●在工作环境和工作条件方面，确保工作场所符合一定的安全与健康标准。
这实际上是企业在人力资源管理领域承担社会责任的最基本要求。它要求企业积极了解国家乃至国际上在安全和职业健康等方面的标准要求，及时收集和分析本行业在安全、环保等方面的相关信息，及早发现可能存在问题的方面，并尽早采取相应的预防措施，尽可能地防止和预防员工在工作场所发生安全事故或受到各种职业伤害，从而保持员工的身心健康。
●在员工雇用和配置环节，企业应当在贯彻公平、公开、公正原则的基础上，适当照顾残疾人、女性、少数民族劳动者，包括下岗工人等特殊人群的就业。
在新员工的招聘过程中，企业应当建立与岗位任职资格要求以及胜任能力模型相匹配的员工招募和甄选程序，同时，还要对甄选工具的信度和效度进行检验，以防止由于甄选工具本身的偏见造成对特殊人群的歧视。此外，企业还应当在力所能及的情况下，为残疾人等一些弱势群体提供与其知识、经验和能力相吻合的岗位。在可能的情况下，还可以考虑对工作内容进行重新设计，以适应特殊人群在身体等方面的特殊需要。
●在培训开发方面，企业应当为员工提供足够的培训和开发机会。
由于企业和员工之间的关系，已经从过去的终身雇用转变为有条件的长期雇用，因此，企业对员工提供充分的培训和开发机会，就成为现在企业承担社会责任的一个重要内容。也就是说，尽管企业和员工之间的经济契约未必是长期的，但是在雇用关系存续期间，企业通过一定的人力资本投资活动来强化员工的就业能力，使员工始终保持一定的劳动力市场竞争力，这本身就是一种社会责任的体现。此外，企业通过各种人力资源开发活动来挖掘员工的潜能，不仅有助于提高员工的生产率，强化员工的劳动力市场收入能力，同时也会为整个社会最有效地利用人力资源，促进国民经济的高速发展做出自己的贡献。同样，在培训和开发方面，企业还应适当注意确保女性和少数民族成员在晋升和职业发展方面获得足够的机会。
●在绩效管理方面，通过向员工提供客观、公正、具体、有效、富有建设性的反馈意见和建议，促进员工成长和发展。
尽管绩效管理被很多人认为是对员工进行考核和管理的手段，但是，其另外一个非常重要的功能则是员工的开发和职业成长。因此，企业应通过绩效面谈、绩效改进计划的制订、工作岗位的适当调整等人力资源管理手段来促进员工的成长。绩效管理工作不仅是达成效果的需要，同时也是企业承担社会责任的体现。即便当员工由于绩效不佳而不得不离开企业时，真诚、客观、明确、具体地告知员工存在哪些问题和不足，实际上也是对员工负责任的一种表现。
●在薪酬福利方面，为员工提供达到市场水平的、体面的薪酬福利，并确保公平对待员工。
薪酬福利不仅是大多数劳动者的重要生活来源，而且也是劳动者价值的重要体现。因此，具有社会责任感的企业应当提供与员工的价值和成果相吻合的收入，客观、公平地认可他们做出的贡献，从而为保障员工的生活需要及个人价值的实现提供充分的支持。此外，在各种福利计划方面，不仅要如实、足额地交纳各种社会保险，而且应当在力所能及的情况下，举办各种员工认为有价值的福利计划，不断提高员工的生活质量。
●在解雇和裁员方面，企业应尽可能地承担自己应当承担的责任，减少解雇和裁员对员工产生的压力和巨大冲击。
尽管在现代市场经济中，竞争的残酷使得任何一家企业都不能保证自己不解雇员工或是较大规模地裁员，但是企业可以通过一些努力让解雇和裁员给员工带来的损失最小。
笔者认为，在解雇和裁员方面，有两个问题至关重要：第一，企业应当将裁员作为企业应对市场竞争压力的最后一种选择，在必要时，企业应牺牲自己的一部分利益来避免员工遭受裁员之苦。而不能一遇到经济不景气、面临成本压力或需要战略、结构调整的时候，就祭起裁员的大旗，将痛苦留给员工，将问题抛给社会。第二，如果裁员不可避免，企业应当在裁员之前与员工充分沟通，在裁员决策时依据公平原则确定裁员名单，同时为员工提供公平、合理的解雇补偿，确保每一位员工都得到公平的对待。此外，企业还可以考虑为被裁减员工提供一些重新寻找工作方面的咨询和帮助，甚至提供一些必要的心理辅导。
●制订员工援助计划(EAP)。
及时发现员工在工作及生活中存在的各种问题，在一定的范围内协助员工解决各种对工作构成影响的个人问题，尽可能地促进员工家庭和工作之间的平衡等，也是那些勇于承担社会责任的企业应积极采取的行动。
两个典型案例
下面再以案例的形式与读者分享如何通过人力资源管理来贯彻企业的社会责任，以及有社会责任感的企业是如何通过有效的人力资源管理来影响竞争优势的。
*危机时刻 勇挑重担
1999年3月份的Workforce杂志上刊载了一个案例，这个案例讲述了美国的一家公司在遭遇危机时是如何对待自己员工的。
1995年12月1日夜，位于马萨诸塞州劳伦斯市的马尔登·米尔斯公司发生了爆炸。大火在晚上7:50分左右燃起，当时有将近300名员工正在工厂中工作。结果，有22名员工被紧急送往当地的几家医院。
马尔登公司创建于1906年，年产值30亿美元，拥有
和
两大著名的纺织品品牌。亚伦·费尔斯丁是这家家族企业的第三代传人，在火灾发生后，他并没有简单地采取拿到火灾保险，然后转到海外去重新经营的做法。在火灾发生之后的第二天，费尔斯丁出乎人们意料地宣布：承诺为1400名因火灾而失去工作岗位的员工支付3个月的工资，并且将这些员工的健康福利增加9个月。在他宣布这一承诺时，许多工人潸然落泪。这种做法给他个人带来的成本高达1500万美元，但却使他赢得了全世界范围内的广泛赞誉。
与此同时，公司的人力资源管理职能转向同一个专门的危机处理小组去做密切的配合。实际上，这个危机处理小组是在火灾发生之前就成立的，它由费尔斯丁本人、其他三位高级经营管理人员以及来自各个部门的代表组成。小组每天开会讨论伤者的处境，对公司员工当前最紧迫的需要进行评估，建立一个沟通与员工培训中心，争取社区资源的帮助——甚至包括为公司员工家中的孩子搜集圣诞节礼物。
当工人们等待采用新技术的工厂重新开工时，他们得知，要想操作新的机器设备，就必须掌握计算机知识。在不到一年的时间里，600多名员工就在公司内部的沟通中心或是企业外部的培训机构完成了计算机课程的学习。马尔登公司的这个沟通、培训中心被美国前劳工部长罗伯特·里奇誉为员工培训与开发方面的一个全国性典范。
在这一危机处理的过程中，马尔登公司的人力资源管理团队付出了令人不可思议的努力，做了许多工作来激活公司内部以及周围社区的资源。由于在这方面所取得的成绩，马尔登公司获得了 Workforce杂志颁发的最高变革管理奖。费尔斯丁说，“公司在过去的几年中所发生的大量变革，使我再次认识到人力资源管理所具有的力量和所产生的巨大推动力。在马尔登·米尔斯公司，我们可以毫无畏惧地、充满自信地实施变革。”
*成本降低 关怀不减
在美国劳动力短缺的巨大压力下，处于激烈竞争中的美国万豪国际饭店为了降低人工成本，只能使用来自波斯尼亚的难民、出生在美国但是正在接受政府福利救济的单身母亲、亚洲国家的移民以及黑人少年等，其中大部分是刚刚从国外来到美国的低素质劳动力。由于劳动力市场的工资水平和同行业竞争的压力，万豪支付给这些人的工资水平也非常低。低工资为初来这个国家的人带来了很多问题，如缺乏教育、工作习惯差、不会说英语、文化冲突、经济拮据、缺乏对孩子的照顾以及家庭暴力等。因此，这些人经常旷工，甚至不向主管做任何解释就不干了。这不仅威胁着员工的生计，同样也威胁着饭店的生计。
在这种情况下，万豪国际饭店不得不把低工资员工当成是一个富有挑战性的、越来越重要的群体来看待。不过，管理层没有用支付更高工资的做法来吸引质量更高的工人，而是采取了许多正式和非正式的方式来留住员工，同时使客户满意——其中包括指导和帮助员工利用各，种社会服务网络、为员工提供24小时儿童看护服务、对员工进行各种培训等等。
面对员工在生活和工作中遇到的各种难题，万豪国际饭店的各级管理人员积极想方设法帮他们解决，很多时候，他们实际上扮演着社会工作者的角色。正如该公司人力资源副总裁里克弗德·厄里奇所说，“许多管理人员把他们15%的时间都用在了做社会工作上，而不是处理与顾客有关的问题上”。他们为面临家庭问题的员工提供咨询，玩魔术一样地调整工作班次，以方便员工们变化无常的照顾孩子的需要，或者借钱给员工以使他们能够支付必须支付的账单等等。而饭店为员工所提供的培训不仅包括英语、基本的商业知识等内容，还包括应当自尊、如何做好父母，以及如何进行个人理财等生活方面的培训。
万豪国际饭店在20世纪90年代实施的一项为期六周的“自立之路计划”就为大约700多人创造了工作机会。该项目包括在万豪所提供的场所中举行的课堂培训以及工作实习等内容，其目的是帮助那些“铁杆失业者”实现就业。事实上，很多在万豪从事服务工作的员工都是过去一直在靠福利吃饭的人，他们由于各种各样的原因——如高中时期辍学、吸毒、有被捕记录、因婚姻和家庭不幸而遭受心灵创伤等等——而无法找到或保住工作。当然，万豪举办自立之路计划的目的绝不仅仅是出于好心，而是将这作为一种填补低工资职位空缺的手段。万豪为了雇用一位新员工来顶替离职者所需花费的成本将近900美元，而这一项目在每一位受训者身上花费的全部成本是5,000美元，但是由于受到联邦政府资助的地方组织会与公司共同分担培训费用，因此，如果万豪能够让它所培训过的这些劳动者为自己工作的时间比一般人长出2.5倍，那么公司提供这种培训就是值得的。事实上，参加过“自立之路”之后被万豪饭店雇用的员工，其流动率只有13%，这远远低于整个公司在全国范围内的平均水平。
万豪国际饭店的上述人力资源策略成功地使得企业取得了这样一种理想状态，甚至在没有大幅度提高工资的情况下，员工也常常表现出对企业的忠诚甚至热情，许多人感到自己在饭店内有发展的机会，不少人在饭店里一干就是十几年甚至二十几年，其员工流动率也大大低于大多数竞争对手。
对于企业来说，只要将眼光放远一点点，在社会责任上稍加用心，获得的将不仅仅是社会的赞誉，更多的是企业的竞争优势。社会责任，企业责无旁贷；社会责任，HR大有可为。
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