从顾客不满中寻找商机，本文主要内容关键词为：顾客论文,商机论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
事实上，无论什么产品都不可能使顾客100%的满意——即使顾客说他们很满意。因为顾客可能不会直接说你的产品很差，我不喜欢。他们的发言方式就是拒绝购买你的产品。
所以我们要说，一家市场业绩差的企业并不是最没救的企业，最没救的是那些只知道产品不好卖却不去找原因，而且把顾客的抱怨当作耳旁风的企业；是只把市场业绩不好的原因归结为市场疲软，而把顾客的不满当作故意找茬的企业；是只知道顾客不满，却不知道为什么不满、哪里不满的企业。
其实所有产品都会具有令消费者心动的“兴奋点”。只是这些兴奋点有时藏得很深，使你难以发觉。所以企业家们做市场时，不妨从顾客的角度来分析，具体地说就是从顾客的不满来分析和制定营销决策。
小熊维尼“变身”
1992年，著名的迪斯尼公司有14种以小熊维尼命名的儿童录像带，在欧美的好几个国家和地区出售。他们把这个组合称为“沃特迪斯尼迷你经典”和“小熊维尼新历险记”。为了配合销售，他们把小熊维尼的故事编辑成短片，在ABC广播网的多家下属媒体播放，以吸引儿童们产生购买欲望。但事与愿违：一大通的操作并没有产生多大的效果，销售量日渐低下。为了挽回颓势，迪斯尼招聘了当时在美国职业经理人界有一定声望的埃里舒尔茨，他的第一件工作就是设法挽回“沃特迪斯尼迷你经典”和“小熊维尼新历险记”这个将败之局。
重新进行消费者调查研究之后，营销团队发现了令人振奋的情况：孩子的妈妈们依旧热爱着小熊维尼。只是“沃特迪斯尼学迷你经典”和“小熊维尼新历险记”的命名和包装对妈妈们产生了负面的影响。她们认为“迷你经典”意味着录像带的时间短，一定没有原来的小熊维尼好看，不划算——这便是产品卖得不好的原因。
于是顾客的第一个不满找到了：她们感觉付出的比得到的要多。她们认为这些“迷你经典”很有可能为了压缩编辑成为“迷你”，而剪辑掉了许多细节。最后她们得出一个结论，就是肯定没有原来的好看了，所以我拿几十美元来购买就一定不划算，于是，她们拒绝购买。她们的行为在告诉迪斯尼：“我们不想购买你这些明摆着多赚我们钱的东西，反正家里还有许多可供孩子玩耍学习的书籍和玩具呢。”
另外，妈妈们并不认为小熊维尼是个冒险家。这些妈妈们在儿时几乎都有过看小熊维尼的经历。在她们的记忆和感受中，她们依然记得在儿时深爱的故事书里读到的小熊维尼的可爱形象。
但是舒尔茨的前任们所做出的营销诉求却把小熊维尼定位成了“冒险家”，他们忽略了一个重要的营销要件，那就是这些产品的掏钱者（妈妈）的感受，而仅仅按照一个自以为深受孩子们喜爱的形象来设计营销诉求，从这里开始就大错特错了。因为幼小的孩子们没有钱掏给你，他们的妈妈才是这些产品真正的评价者和购买者。而小熊维尼的新形象从根本上颠覆了小熊维尼在这些妈妈们心目中的形象。
这是产品购买的决策者从购买理由上感到的不充分导致的不满。原来的营销策略忽略了对妈妈们真实感受的挖掘，没有找出令她们出钱的兴奋点来，当然会一败涂地。
有了这些发现，舒尔茨立即下令收回所有的产品，将包装改成了三种不同的款式，命名分别改成了“小熊维尼故事书经典”、“小熊维尼学知识”和“小熊维尼游戏时间”。
新的营销策略的绝妙之处在于：
1.附和了小熊维尼在妈妈们心中的既有形象，使她们重新感到小熊维尼对孩子们具有的教育意义。
2.使新的小熊维尼产品的附加价值得到了提升，新的小熊维尼已经从原来的“沃特迪斯尼迷你经典”和“小熊维尼新历险记”命名中放射出的纯粹玩耍、娱乐的讯息，演变成了既有经典故事，又有知识学习，同时还有游戏的寓教于乐的产品，这样的产品自然容易受到青睐。
3.新的小熊维尼还隐含着为孩子们科学地安排学习、玩耍时间的含义，这又使得妈妈们感受到了迪斯尼对孩子成长的细致入微的关心，仿佛在帮着妈妈们为孩子操心，甚至好像购买了这套产品，就能够使孩子们养成科学安排时间的习惯一样——这又让妈妈们感受到迪斯尼对她们自己的帮助。
新的小熊维尼产品从量上，从核心利益体现上，从情感内涵的归属上，乃至于从帮助妈妈培养孩子的角度上都使得妈妈们得到了全方位的满足。在媒体宣传的配合下，新的定位策略取得了前所未有的效果，小熊维尼销势异常火爆。
复印机的战争
另一个从顾客不满中淘金的案例发生在施乐和佳能之间。众所周知，施乐最先发明了复印机，在复印机行业取得了巨大的成功，人们一想起复印机一定想起施乐这一品牌。施乐因此成了复印机行业的老大和代名词。为了保护自己，施乐申请了500多项专利，假如一个企业要花钱买他的500多项专利，制造出来的复印机会比他贵几倍，根本没有市场。
美国这类产品的专利有效期为10年，到了第九年，佳能开始对施乐进行研究：从施乐产品中有哪些不能满足人们需要的地方入手，他们走访施乐的用户，了解用户们对现有产品不满意的地方；走访没有买过施乐复印机的企业，寻找没有买的原因。结果总结出以下几条：
1.施乐复印机是大型的，当时叫集中复印。速度和性能都非常好，但价格太高，一台就需几十万，甚至上百万元，一个有财力的大企业也最多只能买得起一台。这是第一个不满意。
2.一个公司假如说是10层楼，一台复印机放在任何一个地方，所有人哪怕复印一张纸也要跑到那里去，不方便。这是第二个不满意。
3.如果老板要复印一些保密的东西，如人员晋升、涨工资等材料，他不愿意把文件交给专门管复印的人，这样一来就产生了第三个不满意：保密性不好。
这就是佳能当初发现的几个问题，根据这几个问题，就有了解决问题的方案：
1.设计一个小型复印机，把造价降低10%、20%；
2.将复印机做成像傻瓜相机一样，简单易用，不用专人使用。
3.简单、便宜，每个办公室都可以拥有一台，老板房间可以自己用一台，解决了保密问题。
做完这一切工作后，佳能深知仅凭自己一家公司的实力是难以与施乐抗衡的，于是佳能设计出这个产品后，就找其他的日本厂商，如东芝、美能达、理光，然后把这个产品的概念、好处去跟这些厂家沟通：如果我们联合起来做这个产品，第一，投产时间要快1年多。第二，只花你开发费用的1/10。就这样形成了一个联盟，1 0多家日本厂家同时推广这么一个分散复印的概念，结果，一下子就把这个市场做起来了。
由此可见，顾客的不满并不是企业的危机，而是帮助企业扭转局面、赢得良好销售业绩的开始。
当然，也不一定所有顾客的任何不满你都必须为他去改变你的策略，因为顾客也不一定都是对的。譬如连续2 9年都赢利的美国西南航空公司，每年都会接到数以千计的投诉，大多是一些白领、金领人士，他们时常投诉西南航空公司的飞机机舱吵闹、被挤到尾部入座、饮料口味不好、价格低廉的小吃“令人恶心”等，甚至说乘坐西南航空廉价航班的旅客应该感到羞耻。
对此，其总裁凯勒尔在电视里举着皮包说：“我认为乘客根本没有必要理会这种诬蔑， 因为每坐一次西南航空的航班，你的包里就又省下了一笔钱。如果您对我们提供的服务感到不满意，那么非常抱歉地告诉您，您并不是我们所服务的目标顾客，我们不会因为您的抱怨而去改变我们的服务方式，如果您认为我们的服务令您感到不满的话，您可以去乘坐别的航空公司的飞机。当您感觉需要我们的服务的时候，欢迎您再次乘坐西南航空的班机。”
蔡智摘自《合生》