风靡世界的家乐福“旋风”，本文主要内容关键词为：家乐福论文,旋风论文,世界论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
竞争中把握优势
家乐福首席执行官丹尼尔·贝尔纳（Ｄａｎｉｅｌ·Ｂｅｒｎａｒｄ）明确提出，家乐福要在２０１０年前，在全球零售市场上取代沃尔玛，成为全球第一大零售商！但家乐福自己很清楚，想超越沃尔玛并非易事。因为近１０年来，沃尔玛的规模一直在迅速增长，２００２年已成为全球５００强的第二位，２０００年沃尔玛的规模是家乐福的３倍多。
在全球零售业中，家乐福的最大威胁来自沃尔玛。对沃尔玛的优势，家乐福十分清楚。沃尔玛最主要的优势在于成本控制，同时通过其全球网络，可在１小时内对全球４０００多家分店进行盘点。沃尔玛配送中心运用的交叉作业和电子数据交换系统，补货时间仅为２天，低于美国同行５天的平均水平。此外，创新是沃尔玛快速发展的法宝。沃尔玛最早在美国发展的是传统的美式折扣店，到后来就发展出会员式仓储店，以及购物广场、街区市场。沃尔玛通过不断探索新零售模式，以适应消费者不断变化的需求。尽管家乐福独特的店长权限体制及应对竞争对手的速度和灵活性，一度被业内认为是经营上一大法宝，但分析人士认为，海外拓展才是家乐福实现赶超沃尔玛的最好机会。
目前，家乐福的国际化程度领先于沃尔玛，并在大部分有潜力的新兴消费市场中占主导地位。这得益于法国２０世纪７０年代对本土开设大型超市的严格限制，出于无奈，家乐福被迫向海外发展，也因此积累了丰富的国际经验。这正是沃尔玛的弱势所在，由于美国市场的巨大，沃尔玛直到９０年代才开始进军国际市场，海外开拓经验显然比家乐福更逊一筹。沃尔玛在美国从小城镇起步，直到今天，在美国的消费者也不是以大城市居民为主。而家乐福最早起步于大城市，对城市消费群的把握力很强。因此，家乐福要想超过沃尔玛，除完善自己的全球信息系统、发挥自己在经营上的优势外，海外市场的运作是关键。１９９９年，家乐福通过并购普拉马德斯，使自身从世界零售企业第６位跃升到第２位，并在当年实现销售额５１９亿欧元，增长高达６０．４％；此外，家乐福还在２０００年初制定了以收购为主的北美扩张计划，希望再次进入沃尔玛的老家美国。但沃尔玛１９９９年也通过收购英国阿斯达超市进入英国市场，并于当年实现销售额１６２７亿欧元，增幅为２５．３％。家乐福能否在１０年内超过沃尔玛，那要看双方的海外战略进展情况。虽然两家公司在同一个城市竞争的场面并不多见，但可预见，在未来实力对比中，中国市场是关键。
家乐福模式
“家乐福模式”已成为某种概念的标杆，如同在商品零售业的巨大号召力一样，家乐福正成为引领外资并购浪潮的一个主流题材和案例，这就是“家乐福文化”形成的冲击力。对一个零售业企业来说，“扩张文化”是其发展的硬道理，在不知不觉中，“家乐福系”在资本市场已经俨然成型。
扩军欧洲与家乐福一样，诞生于本世纪６０年代初的世界第一大零售商———美国沃尔玛集团以２０７０亿美元的市场资本稳坐行业第一把交椅，它的梦想不会只停留在美洲或亚洲，殷实的欧洲大陆是任何商人都不愿放过的极品猎物。而在２００１年８月，家乐福和法国另一
著名超市集团普罗莫代斯（Ｐｒｏｍｏｄｅｓ）宣布了一项总额为１５９亿欧元（约合１６２．２亿美元）的“友好合并”计划，组成世界上仅次于沃尔玛集团的第二大连锁超市集团。２００２年３月，意大利的ＧｒｕｐｐｏＧＳＳｐａ纳入家乐福旗下，使得家乐福一夜之间成为意大利的头号食品商、第二大零售商；同时，家乐福以每股２１欧元的现金价格征得西班牙的Ｐｌｙｃａ和Ｃｏｎｔｉｎｅｎｔ两家公司１０％的股权；又，家乐福与希腊Ｍａｒｉｎｏｐｏｕｌｏｓ公司结成合作伙伴关系，而夺得希腊零售业冠军。
家乐福的市场运作，并不仅局限于在本土以外的大规模市场扩展，与本国地产公司Ｋｌｅｐｉｅｒｒｅ正式协议共建１５０个“欧洲商业中心”，为家乐福腾出１．５亿欧元发展在其他地方的业务。同时家乐福在比利时成功地将ＧＩＢ在比利时的子公司ＧＢ塞入囊中，该公司预计２０００年税后营业额达３．７亿欧元，使家乐福在比利时的超级市场领域成了“老大”。２００２年２月２８日，家乐福与Ｏｒａｃｌｅ公司也签定了有关协议，共同开拓电子商务领域。
进军香港１９９６年，家乐福进入香港市场，当时在中国大陆及台湾地区家乐福已经占据了一定的市场份额，初步赢得了华人社区的消费支持；且隔年恰逢香港回归中国，各界在经过一番惶恐之后普遍对香港经济持乐观态度，家乐福借助历史机遇，一举在香港开设了四家大型超级市场。尽管家乐福致力推广的“大型超级市场”概念遭受东南亚金融危机的冲击，也曾一度入不敷出，黯然淡出。但经近两年的疗伤，家乐福正慢慢恢复元气。
在１９９８年东南亚金融危机中，家乐福在香港的抽身引退可用“舍不得孩子套不住狼”来解释；而随香港与内地联系的日益加强，家乐福今朝退出也无妨。毕竟，它陆陆续续在中国各大城市开设了２０多家连锁店，已是中国零售市场上最大的外资零售商，在华人市场上已产生了一定的影响力。
进军日本日本是家乐福开拓的新市场，很多人都感奇怪的是，亚洲一直是家乐福的重点战场，它自１９８９年首开台湾店以来，在中国、韩国、新加坡、泰国、马来西亚及印尼等国都一路横扫过来，而对日本这一经济高度发达的亚洲岛国，家乐福却迟迟才肯“登陆”，这涉及到有关国际市场营销的决策分析。日本是个极具个性文化的国家，这种文化令许多想打进日本市场的跨国集团头疼不已———在日本人看来，他们自己的商品是最好的，对外来企业有着一种民族意识的抵制；再者，日本政府有贸易保护的习惯。日本的便利店１９６９年建立，经２０世纪７０年代末～８０年代的高速发展至１９９７年底，全日本的便利店铺已达５０１２１家，平均年增长率为４７．１８％。因此，日本虽有众多的消费人口和富足的消费实力，又有本土资源相对贫乏的“瓶颈”，但对许多对之虎视眈眈的国际连锁企业而言，它依然是块肥肉。如今，家乐福终于鼓足了勇气到这里来寻求新的发展机会，一旦成功，则将大大增强与沃尔玛相抗衡的地位和实力。
进军中国１９９５年，家乐福首次进驻中国大陆。短短几年，在上海、深圳、东莞、珠海、北京、天津、沈阳、武汉、重庆等１５个城市开了２８家分店，年销售额达６０亿元。东、南、北、中四个区位都已打响了自己的牌子，１９９９年，家乐福在中国零售业５０强中名列第三，在全国连锁企业中排名第二，仅次于上海华联超市。家乐福文化中的“大型超市”的概念在其“创新、灵活”理念的执行过程中，在中国市场日渐扩散。至２０００年底，家乐福在北京已有创益佳、马连道、方庄、方圆４家连锁店，年销售额数十亿元，仅创益佳店的年销售额就达到６亿元人民币。同时，沃尔玛也着手在深圳、昆明等地增设新店，家乐福面临的又是“压力与机遇”并存的未来。
“旋风”的风彩
家乐福公司于１９９６年创立了家乐福文教基金会，成立以来，始终以企业的经营格局，长期有计划的积极举办赞助各类文化艺术，家庭亲子及青少年等活动，
不断的更新与活化服务的内容，以期更贴近民众需要，为民众创造更优质的文化生活品质，一步一个脚印地落实“家家快乐又幸福”的服务宗旨。
家乐福进入中国市场以来在不同的区域发展，随跑马圈地速度的加快，家乐福在中国内地市场发展的机会大大增加。２００１年７月份海峡两岸长跑支持北京申奥活动中，家乐福以赞助商的身份出现在海峡两岸各大中城市中，据家乐福中国总部透露，这是自家乐福进入中国市场以来，首次以全国各个分店共同参与的形式推动一项活动。不难发现，家乐福在中国的发展有了不小的转变：夯实基础、巩固全面进入中国市场的成果，同时改变公众形象，是家乐福今年工作的重点。在中国这个人人垂涎的大市场，家乐福在沃尔玛咄咄逼人的气势之下，正稳步前进。
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