摘要：近年来随着我国基建工程行业的快速发展，行业发展中的市场竞争现象也快速加剧，该类现象下使得企业的收益空间受到了挤压，因此工程企业在项目管理中进行成本管理，是常用的一类管理措施。文章针对当前工程项目成本管理因素及成本管控，进行简要的分析研究。
关键词：工程项目；成本管理；影响因素；措施
引言
成本管控已从粗放式的管理向精细化管理升华，从静态管理向动态管理转化，从事后核算向事前管控发展，从成控管理部门独撑门面向“三全”（全员、全过程、全方位）管理迈进，从传统管理向信息化管理升级。成本管控已成为建设工程项目管理中的重要一环，需投资方的项目策划立项、勘察设计、招采供应、合约规划、财务、工程施工管理及营销等各个环节密切配合，才能实现效益、利润的最大化，实现目标成本的不突破，实现项目功能的最优化。
1项目成本管理的概念
对于施工承包方而言，项目成本是指在建设工程项目施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊消费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴、招投标费用等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。项目成本与效益其实是两个不同的概念，但两者实质上是相同的，两者合在一起可以反映出项目的盈利状况。因此，本文将其作为一个概念看待，将项目的创效管理也看作成本管理一部分。项目成本管理的实质是开源节流的全过程管理。在建设工程项目中，施工承包方的成本管理是从项目介入到项目竣工验收交付业主之间的全过程的费用管理，包括收入管理和支出管理两大部分。收入管理的目的是创效，支出管理的目的是降低成本，从而达到为企业创造更大利润的目的。
2工程项目成本管理影响因素分析
2.1成本管理人员专业素养参差不齐
工程项目成本管理是一项综合性、长期性的管理工作，因此对于管理人员的专业性要求较高。但是当前在工程项目成本管理过程中，从事成本管理的人员有许多刚毕业不久缺乏管理经验的或从其他岗位转岗的或一个专业人员兼管多个工程项目的现象。笔者结合自身的工作经历，对从事工程项目成本管理人员进行统计分析，从事成本管理工作3年以下的约占52%，从事成本管理工作3年以上10年以下的约占38%，从事成本管理工作10年以上的占约10%。针对数据分析，从事成本管理工作3年以下的占了很大比例，该部分成本管理人员缺乏实践工作经验，在日常的成本管理工作中，大部分还不能系统的完成本职工作。成本管理人员专业素养参差不齐，造成的主要不良现象表现为：成本管理工程中存在账目不清，成本管理执行混乱，费用支出混乱等不良现象，极大的影响了成本管理的实际效果。
2.2成本管理体系与制度不完善
成本管理体系与制度的建立，是开展成本策划、标后预算、成本分析、成本核算、成本考核等成本管理工作的前提。目前，由于对成本管理的体制和成本管理的认识、观念、重视程度还存在差异性，在成本管理过程中，大部分建筑企业还未形成一套集指导、监督、检查、考核为一体的有效的管理体系，或者已建立了规章制度，但执行力度不够，流于形式，导致成本管理效果不明显。
3关于提升工程项目成本管控的建议分析
3.1完善成本管理体系与制度
随着近几年成本管理工程得到普遍重视，绝大多数建筑企业都成立了独立的成本管理部门，不同程度拥有一套成本管理体系与制度，但是在工程项目成本管理的具体工作中，还未形成一套以工程项目商务经理牵头的成本管理体系。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆商务经理的配置是工程项目成本管理的首要工作，特别对重点项目或重大项目而言，由商务经理专人专职对工程项目的成本工作进行开展，对工程项目的前期成本策划、成本测算、标后预算、分包管理、成本分析、成本考核等工作进行系统的安排及管理。商务经理的设置，能一定程度的保证工程项目成本管理工作有序的开展，做到责任到人。成本管理制度是贯穿整个工程项目成本管理的全过程，建立健全的成本管理制度，保证工程项目成本管理中日常的工作有章可循，可以更好的促进工程项目管理者降本增效的积极性，权责分明，从而更好的完成工程项目成本管控。
3.2目标成本的制定与细化
建设工程项目的目标成本是成本策划的成果之一，是成本策划实现的途径。目标成本的颗粒度（即精细程度）是其实现的重要保障。目标成本的控制和实现应该贯穿建设工程项目的整个过程。一般目标成本有多个版本，例如，拿地版本、立项版本、概念设计（或初步设计）版本、扩初设计版本、施工图设计版本等，颗粒度越来越细，子项越来越多，很多企业的目标成本一直到施工图设计阶段才能得到比较准确的估计，因此，做目标成本要类似于做限额设计，在不同阶段调整子项目数量及精细化程度，然后保证目标成本总额稳定，根据实际情况进行调整。以目标成本作为成本管控的重要手段有3个重难点：（1）目标成本在不同阶段的组成；（2）目标成本的编制；（3）目标成本的调整。因此，目标成本制定后，要进行严格的论证和优化，并对目标成本变化率严控。
3.3充分发挥市场竞争作用
在进行招标前，可以邀约多家企业参与投标，充分发挥劳务市场竞争机制，有合同评标办法初步筛选出符合下一轮谈判的劳务队伍名单，并通过谈判最终确认中标劳务队伍。根据其工程量将软基处理工程划分若干个标段，选出多个中标劳务队伍。在施工过程中，通过各劳务分包队伍竞赛等方式激励各劳务队伍。具体实施过程中，可以根据各劳务分包队伍的表现，合理调整其工程量。这样施工承包方具有更强的选择自主性，可以有效规避只有一家劳务分包队伍而可能造成的合同履行的风险；另外，多家中标劳务队伍可以在施工过程中形成有效竞争，通过考核激励，从而保证工程工期、质量和节约施工方成本。
3.4建设工程项目实施过程中的动态成本管控
动态成本管控中的难点在于已确认的变更签证已上报至投资方成本部，预估的变更签证可预见并可控，后者较前者更难于实现管控，要求管控人员经验丰富，对成本变化有很高的灵敏度。这些情形一旦发生，往往需要合约规划的余量进行填补，故在合约规划时，需进行强制余量的预留，预留量一般占合同金额的3%-5%。动态成本要不断地与投资进度计划和目标成本进行各种层面的对比，也就是在进行目标成本制定时，就要有强烈的黄线意识和红线意识，进而对触犯黄线部分实施预警，并进行重点分析，重点防范，触犯红线就应停止支付款项，严格进行分析、管控，采取积极成本措施。在项目完成后，对积累的成本数据的后评价也是动态成本管控的重要一环。
结语
建设工程项目成本管理途径很多，不同项目成本管理也存在细微差异。本文结合成本管理方圆理论，对A公司软基处理项目成本管理进行了分析，提出了若干关于项目降本创效的思路和方法，尚有诸多不足之处。在实际建设工程项目中，施工企业可以借助“项目成本管理方圆理论”，根据项目的不同特点，对其建设工程项目进行有效的成本管理，从而提高项目的盈利水平，产生更大的效益。
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论文作者:柳红玲
论文发表刊物:《基层建设》2019年第7期
论文发表时间:2019/6/25
标签：成本论文; 成本管理论文; 工程项目论文; 目标论文; 项目论文; 劳务论文; 建设工程项目论文; 《基层建设》2019年第7期论文;