抓好管理 适应市场，本文主要内容关键词为：适应市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
作为一个国有大型企业，要适应市场，有很多问题需要解决，但更重要的是要抓好自身的管理。抓好管理，搞短期行为是不行的，要靠长期不懈的努力。这两年，宝钢经受了市场竞争的考验，做到了产销两旺，1993年实现利税57亿元，1994年实现利税79.7亿元，与狠抓改革，加强管理是分不开的。
一、以世界一流企业为目标
我们经常想，现在国家还不富裕，花了300亿元投资建成宝钢，把它交给我们经营管理，我们不能只与国内的企业比，还要与国外最先进的企业比，一定要干得比日本、德国更好，显示出社会主义国有企业的优越性。我们计划分三步走：第一步，在宝钢创建15周年时，缩小与日本、德国先进钢铁企业之间的差距，这一步已经实现了；第二步，在宝钢建设17周年时，基本赶上日本和德国钢铁企业战后恢复、发展50年的水平；第三步，在宝钢建设23周年的时候超过日本和德国钢铁企业战后发展55年的水平。1978年12月23日，宝钢打下第一根桩，开始了宝钢的建设。一期工程国家投资128.77亿元人民币，其中5亿元是银行贷款，1985年9月建成投产。二期工程投资172亿元，其中68亿元为银行贷款，于1991年6月全面建成投产。一、二期工程合计设计能力为年产钢671万吨，为国家节约投资近5亿元。为了用好国家的300亿投资，我们明确规定，在宝钢不论是哪位领导、哪个单位都得严格执行预算制度，不准乱花钱。我们明确提出“宝钢人要为国有资产的增值而奋斗”，并把固定资产折旧率提高到9.75%。截止1994年底，宝钢的固定资产由295.04亿元增值为570亿元，其中依靠经营成果自行投入164亿元，现正自筹资金建设宝钢三期工程。宝钢三期工程的第一个项目——4350立方米高炉，国产化率达到95%以上，并由国内自行承担“三电”软件设计和调试，经38个月的建设，已于1994年9月投产。今年是宝钢建设17年、投产10年，要力争实现宝钢的第二步发展战略，即在产品质量、消耗、劳动生产率、精神文明建设和企业文化等方面达到世界一流水平。
二、革除“大杂院”，建立集中管理和专业化协作的新体制
我们认为，像宝钢这样有一整套复杂的、高度自动化的装备，生产过程用电子计算机集中控制的企业，如果不实行现代化管理，而沿用传统管理方式，采用旧的生产体制，要保证设备高速正常运转，达到高质量、高效益，是根本不可能的。因此，我们从1983年开始，推行了集中一贯管理和专业化协作的新体制，其主要内容是：
第一，对主体生产实行集中统一管理。公司根据用户订货合同的要求，对主体生产线各厂实行从原料到成品出厂的集中一贯管理，各工序均按公司统一的计划组织生产，不得各行其是，人为地打乱工序间的衔接，以保证完成用户合同。在这一体制下，公司下面设的各个生产厂没有独立的计划，也没有对外经营的权力，只能按照公司根据订单的要求而下达的计划来协调生产，既不能欠产，也不鼓励超产。因为欠产将完不成订货合同，超产会使库存上升，白白地占用资金，影响经济效益的提高。由于所有的生产厂都只具备车间的职能，就不需要按生产、设备、物资、能源和后勤等方面的分工来设各管一项的副厂长（经理），只需设厂长、副厂长各一名。厂长只管三件事，即搞好生产，带好队伍，掌握同行业信息并提出赶超世界先进水平的建议。其它的事一概不管，也不准管。生产厂的科室机构也撤销了。这样，就为宝钢实行集中一贯管理奠定了基础，革除了各个生产厂各自为政的体制屏障，使规模庞大的各个生产厂形成密不可分的“一条龙”，为管好主体，从管理体制上创造了条件。
第二，为主体服务。主体生产线上的各个生产厂的机构撤销以后，曾一度出现过这样的情况：生产厂的厂长几乎成了“光杆司令”，心里不踏实；机关和辅助部门服务不到位，“衙门作风”依然存在，生产厂感到左右为难。矛盾的主要方面在机关和辅助部门，关键是服务不到位。为此，宝钢继续深化改革，实现了企业内部“机构不重叠，业务不重复”；机关发挥“服务、参谋、调研、协调、监督和办事”六大职能；辅助部门“管理到现场、服务到职工”。生产厂取消职能科后，生产、设备、物资、能源、运输等统统由公司指定专业部门来管。劳资、财务、销售、计划等各项业务，也由公司的职能部门一竿子插到底。上边的事，不准让下边“代劳”；下边的困难，上边必须及时解决。否则，管理部门就是失职。这样做，实现了指令畅通，环节减少，责任分明，效率提高。例如，原来领用物资的手续十分繁琐，哪个环节出了毛病，料就领不成。现在，计划、采购、运输、储存、分发、送料，都由物资部门一家管，出了事由它负责。物资部门的同志也以改革的精神做好供应工作。他们经过调查研究，根据基层意见，在全厂设立了605个供料点，保证按时、按质、按量地送料到现场，并取消了二级分发库，由总库一次送料到位，减少了中间环节，提高了效率和服务质量。
第三，放开辅助，搞活辅助。搞好主体和放开辅助是密切相关的。只有理顺主体与辅助的体制，才能有效地启动竞争机制，有效地利用各种资源，发挥各方面的优势，提高企业的效率。为此，我们规定凡是社会能够承担的宝钢一律不搞；凡是能向外委托承办的一律外委。如设备检修，主要由各冶金建设公司承担，机床检修由机床制造厂承担；备品配件由73家机械制造企业组成的“宝钢备件研制中心”承担。一些辅助生产部门，如钢渣处理、废钢加工等，也外委出去。凡是社会暂时不能承担的，如生活后勤包括厂内医疗、保健、住房、餐饮、绿化环卫、废物利用等，则由从宝钢分离出去的外协单位——开发总公司承担。它主要服务于宝钢，也服务于社会，是自主经营、自负盈亏的经济实体。在科研方面，充分利用技术开发资金，开展社会化的技术协作。为跟踪世界冶金新技术，加快企业的技术进步，我们尝试走社会科技协作、联合攻关的路子，向社会募集技术开发资金。几年来社会化技术协作取得了重大成果。公司已与全国高校、院所签订了116项重大科研课题协作研究、攻关合同；已开发成功的高炉炉身测厚技术、复吹供气元件的研制等高新技术，都是宝钢与院校科技大协作的结晶。
近两年，专业化协作又有新的发展。我们把有条件的辅助部门从主体（集团公司）分离出去，在“服从主体、服务主体”的前提下，另起炉灶，独立经营；使其经受市场竞争的考验，靠自己创造的效益来解决自己的工资和奖金。宝钢明确规定对辅助部门只实行“同等优先”的原则，不保护落后，防止这些部门凭借权力和宝钢的保护来垄断资源和服务项目，让市场竞争去决定他们的命运。辅助部门放开以后，有了自己独立的利益，内在机制活了，又面临着市场压力，他们的积极性调动起来了，从而减轻了主体的负担，又提高了效益。比如，化工公司开工以来一直亏损，1993年放开经营后，企业瞄准市场，开拓市场，扩大联合，进行化工产品的深度加工，当年就实现了扭亏为盈。
三、实行“五制”配套的现场管理模式
辅助部门独立了，生产厂的科室撤消了，现场管理怎么搞？经过几年探索，宝钢建立了“五制”配套的现场管理模式。
第一，以作业长制为中心。宝钢的作业长是厂长在第一线的代理人。这与我国传统的企业管理体系中的工段长或值班主任是不同的。在传统的管理体系中，由于生产厂和车间都设立了许多机构，将管理职能和权力分割，这些机构都可以向工段长或值班主任下指令，工段长或值班主任只能被动地执行这些指令，而无权进行主动的管理，往往使他们陷入无所适从的困境，造成现场管理上的混乱。在宝钢，由于生产厂和车间都不设职能机构，作业长就是现场第一线的指挥者、管理者和经营者。作业长接受生产厂厂长的委托，全面负责作业区的工作，其作用相当于“半个厂长+半个工程师”，因此被称为企业的“小厂长”。宝钢的生产实行工序服从原则：下工序作业长可以指挥上工序作业长；主工序作业长可以指挥一般工序作业长；全分厂听从首席作业长（关键作业长）指挥。作业区和作业区之间也实行“工序服从”的原则。比如炼钢厂的转炉作业长可以指挥其他作业长，运输、仪表、修理、化验等作业长必须服从转炉作业长的指挥。这样，各种类型的作业长相互协调，密切配合，编织成企业基层工作管理网，解决、处理生产实践中出现的各种各样的难题，促进了上层机构精简和效率的提高，增强了企业活力。
第二，以标准化作业为准绳。宝钢的标准化作业是指按规定的操作顺序、基准、标准，在规定的时间内，进行规定的作业，达到企业目标预期效果的行为。标准化作业具有全员性、规范性和科学性的特点。宝钢的标准化作业是对每台设备和每个部位的称呼、操作的程序、要求达到的目的、采用手势和联络信号等都制定了统一的标准，每个职工都必须严格按标准进行操作。宝钢标准化作业推进工作已初步做到规范化、制度化，取得了明显的成效。
第三，以自主管理活动为基础。自主管理活动是由职工自己提出问题，自愿组成小组，运用现代化的管理工具自己解决问题，自己总结和发布成果，对此领导予以支持和表彰奖励。宝钢自1985年开展这一活动以来，累计创造经济价值约7.5亿元，效果显著。
第四，以设备点检定修为重点。传统的设备管理，在技术管理上往往相对滞后，使企业经常忙于突发事故后的抢修。经济管理与技术管理相脱离，致使维修费用增高、浪费严重。宝钢实行的点检定修制的核心，是通过对设备按照规定的检查周期和方法进行预防性检查，取得设备情况信息，制定有效的维修对策，把维修工作做在设备发生故障之前，使设备始终处在最佳状态。
第五，以计划值管理为目标。宝钢的计划值是以完成合同，增进效益为目的而设定的，要求平均完成率指向100%。计划值体现了宝钢生产运营所可能达到的最佳水平，并规定影响质量和效益的不良操作指标每年减少1/2。通过实行计划值管理与产品成本管理紧密结合，培养了生产一线岗位的成本观念。计划值管理贯彻厂长（经理）负责制，经理、生产厂厂长和分厂厂长是计划值管理的责任者，他们通过计划值来贯彻落实本单位应达到的目标。计划值管理打破了专业分工的界限，实现了全公司集中统一管理，为宝钢取得整体最佳经济效益服务。
四、抓效率，实行岗位竞争
管理体制改革的推进，职责的明确，为减员创造了条件。宝钢的一、二期工程定员设置4万人，仅相当于国内同等规模企业的1/3，但与国外先进水平相比，还有很大差距。为了创造一流的劳动生产率，合理地配置定员，宝钢组织了一支精干的专业队伍，每年对全厂各岗位的劳动负荷情况进行科学的测定。规定全厂每人每个工作日的劳动负荷至少达到6.5小时，达不到的要并岗、撤岗，并按这个标准定岗定员，下达减员指标。哪个单位完不成减员指标，就不能长工资。经过一段时间以后，由于设备改造、工艺创新、人员素质提高，负荷会发生变化，就再来一次测定，确定新的定员指标，继续减员，以形成“测定——减员——提高——再减员——再提高……”的运行机制，使定员设置不断趋向更高水平的合理化和高效化。宝钢的减员，是从厂长减起的，副厂长从8个减到3个。1988年开始，每年减员2000人。宝钢减下来的2万多人并没有推到社会上去，而是通过自己创办的新事业公司和人才交流中心进行培训和“双向选择”后，被自负盈亏的数以百计的子公司、孙公司所吸收。这样，一方面，宝钢（集团）公司提高了劳动生产率，另一方面，减下来的人到新的岗位又创造了新的财富，因此，减人也是解放生产力。
宝钢在劳动组织合理化的同时也进行了分配制度的改革，取消了实行多年的八级工资制，实行岗效工资，即同岗同酬。所谓岗效薪级工资制的核心内容是，工资分配与岗位及其业绩挂钩，与资格、职称脱钩，在什么岗位拿什么工资；岗级的确定根据责任大小、技术高低、劳动强弱及环境好坏等四要素的科学测定来进行，医疗保健、通勤乘车、住房等福利性收入也打到工资里，让职工自己当家理财；虽然一定岗位的岗级是相对稳定的，但岗位人员却是流动的。谁在实践中干得好，有才干，谁就相应地调整到岗级更高的岗位上去，反之，则被调整到岗级较低的岗位上。有的因不称职下岗，有的通过竞争后上岗。岗位竞争极大地调动了职工的积极性。如炼钢厂的转炉炉前分析，日本新日铁君津制铁所27人，3分20秒光谱分析出数据，宝钢设计是5分钟。为赶超世界先进水平，宝钢将岗位定员减为25人，按照“3分钟光谱分析出数据”这一要求工作。由于多年来宝钢一直坚持减员和实行岗位竞争，全员年人均产钢由1987年的128吨提高到1994年的470吨。1985年，我们力争达到年人均产钢600吨的目标。
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