椎形企业集团 日本企业强大竞争力的源泉，本文主要内容关键词为：日本论文,源泉论文,企业集团论文,竞争力论文,强大论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
日本经济之所以能在战后短短几十年内取得与欧美并驾齐驱的成就，除了其不甘屈服的民族性格外，大企业的椎形组织形态也是其在激烈的市场竞争中取胜的主要原因之一。
一、日本的椎形企业集团
所谓椎形企业集团，是指以大企业（又称父企业或完成品厂家）为顶点，通过资本参与、管理派遣、长期交易、技术指导等方式将大企业与其子公司、关系公司、协作公司等组织起来形成的一种分包系列企业群。
在日本，一般将母公司持有50%以上股份的公司称为子公司；将股份持有比率在50%以下、10%以上者称为关系公司；对于没有任何资本结合关系的集团成员企业统称为协作公司。为避免概念上的混乱，本文将椎形集团内部核心大企业以外的全部企业称为分包系列企业。分包系列企业接受比其资金雄厚得多的大企业（父企业）的委托，进行父企业产品所需的部件、附属件、原材料等制造或者为父企业制造、修理所需的设备、器具、工具等。分包系列企业与父企业之间的法律关系是委托加工、销售、制造修理等契约关系。
日本的椎形企业集团是一种企业间纵向的、从属式的结合关系。集团内部等级严整，层次分明。与大企业有直接交易关系的下属企业称为一级分包企业，而与一级分包企业有直接交易关系的称为二级分包企业，其余类推。二级分包系列及其以下的企业与大企业间没有直接的交易关系。从企业规模看，分包系列企业皆为中小企业或家庭企业。
从资本关系上看，在一级分包企业中包含着父企业的许多子公司或关系公司，二级分包企业又包含许多一级的子公司与关系公司，以下类似。从分包系列企业的业务关系看，当其只有唯一的一个父企业时，即其全部业务都是为一个父企业加工生产及服务时称其为专属分包企业，当其接受两个以上父企业的订货时则称其为非专属分包企业。以丰田企业集团为例，该集团以丰田自动车公司为首，其基本成员有协丰会（成员企业172个）、精丰会（成员企业23个）、荣丰会（成员企业27 个），它们构成丰田的一级分包企业（共222个）； 此外还有以一级分包企业为核心组成的二级分包系列企业群；到三级分包企业为止，丰田集团系列群总数已达到36400多个。 这是一个相当典型的日本式的椎形企业集团。
现代市场竞争中出现的大企业都不是单一的孤军奋战的企业，它们都是在竞争中合并、重组而发展起来的企业集团——托拉斯或康采恩。在这一点上，日本企业与欧美企业并无实质性的差别。然而日本企业集团不同于他人之处，在于其完成品企业与分包企业构成了紧密牢固的相互依赖关系，并进一步在企业之间保持着长期的生产合作关系。这一点与欧美企业明显不同。下面我们将看到，这正是日本企业集团蕴含巨大经济效率的地方。
二、椎形企业集团的支配机制
在西欧与北美，产成品企业与零部件企业之间是横向的、平等的协作关系。而日本的椎形企业集团内部大企业与分包企业之间则是纵向的支配型分工与协作关系，这种关系从本质上说，是大垄断企业对中小企业的支配及中小企业对大垄断企业的依赖的产物。
大量资料表明，日本椎形企业集团内部父企业与其下属企业之间存在着不平等的关系，这种不平等关系的经济基础是：从资本大小上看，父企业为寡头垄断的大企业（大资本），其技术先进、资本雄厚、人才济济；而下属企业则为中小企业（在小资本），相应地，他们技术水平低、员工素质差、资本薄弱。从生产销售关系上看，父企业是产成品的组装者、销售者，它直接与市场接触，在集团内部占主动地位；分包企业是零部件的生产者，不直接接触产成品市场，故处于被动地位。上述两点是造成双方不平等的主要原因。
在日本，父企业对下属企业的选择与评价常用“质量+价格+交货期+a”的标准。这里的a是指对质量、价格、交货期、数量等方面的变更要求的反应能力，即要求下属企业能够柔性地适应父企业的新要求。而处于被动状态的下属企业，为了保障其市场（即父企业）不得不接受父企业的各种苛刻要求。
为了维系这种支配性、从属性的经济关系，日本父企业常用以下手段：资本参与、要员派遣、长期交易、技术援助与指导、资金援助、债务担保等。而在欧美，除资本参与以外的上述其它手段大企业极少采用。
三、椎形企业集团的优势
日本椎形企业集团的整体经济效率，最终表现在大企业产品及服务的国际竞争力上。如果说欧美各国的大企业是较为独立的参与国内外市场竞争，那么日本则以大企业为首的椎形集团整个系列企业群的参与。
1.外部化优势
外部化优势是从企业的内外制战略中逐渐积累形成的一种精干、高效的企业组织优势。所谓内制，就是大企业自己制造组装零部件；所谓外制，即委托其他企业制造组装零部件。以汽车工业为例，日本的丰田等代表性大企业的外购率平均在75%—80%之间，而欧美的大汽车厂家平均不过是50%—60%。据日本经济研究所的统计资料，美国三大汽车厂家通用汽车、福特、克莱斯勒的外购比率依次为48%、59%、60%。
产生这种外购率差异的原因在于欧美企业的扩张方式。其大企业为扩大生产规模，常采用设立分公司或购买兼并现有企业，将其置于总公司的直接管理之下的方式，故其总公司象滚雪球似的越变越大。结果欧美大企业难免组织结构僵化臃肿，产生大企业病。与此相反，日本的大企业将相当大的业务外部化，由分包系列企业完成。或者将现有公司系列化，分设为新的企业。日本大企业的这种外部化、系列化的方式，有效地防止了大企业病，使大企业能迅速地对外界环境的变化作出反应，保持并强化了自己的竞争力。这一点正是美国大企业节节败退的原因之一。
2.长期交易优势
日本的椎形企业集团内部盛行长期持续性交易，而且这种交易关系并无合同期限的限制。事实上由于有长期交易关系，大多数情况下集团内部企业间的交易连合同契约都没有。
与日本相比，欧美大企业与其零部件供应商之间的关系多短期性质，彼此保持对等关系，双方结为亲密关系的情况十分罕见。当大企业发现更廉价的供应商或遭遇经济不景气时，就会毫不犹豫地抛弃原零部件供应商。这是西方传统的思维及行为方式使然。欧美中小分包企业（也即零部件供应商）始终对大企业（父企业）心存戒心。为了不作大企业的牺牲品，宁愿将与某一特定大企业的交易比率控制在整个销售额的30%以下。如此便造成了欧美国家的分包企业的高度分散化、无组织化，不存在相互帮助与提携。
反观日本，由于相互关系密切，父企业往往对分包企业进行帮助，如技术指导、设备改良、资金援助等等，以实现其所希望的零部件价格与质量。如不发生重大变故，彼此间的交易将永远持续，从而形成相互依赖共存共荣的亲密关系，彼此以团队精神共同与欧美大企业竞争，其优势是显而易见的。
3.专属优势
有人统计，在欧美诸国中，分包企业对某一大企业的专属率至多不超过20%。而日本100%专属于一个父企业的分包企业比率达34.9%， 100%专属两个父企业的分包企业比率则为16.1%， 两者合计占全部分包企业总数的51%。在汽车工业这一比例更高。日本汽车工业的二级分包企业基本上都是为一级分包企业加工作业，故其设备全部为专用性，即只为父企业加工生产零部件。
与此相反，欧美如英国的分包企业因专属性甚低，要分别向多个工业部门提供零部件，因而难以也不可能使用专门性机器设备。从整体上看，英美的中小企业分工状态是为众多大企业进行少量、多品种加工。然而日本的分包企业则是为了唯一或少数父企业进行大量生产加工。这两种生产方式间的经济效率的差异是不言而喻的。
另外更重要的是，由于专属性低，多顾客、分散性的交易形成，使频繁改变生产线成本过高，因而欧美诸国不存在承担完成品子系统组装的次总装分包企业。而在日本，尽可能彻底利用生产的分支化、外部化，令分包企业承担子系统的组装加工，以谋求大幅度降低成本，这在日本已成为常识。与欧美相比，这恐怕也是日本装配型企业效率惊人的根源之一。
4.椎形组织结构优势
在日本的椎形企业集团内部，由于前一、二级的下属企业也进行组装（次总装）作业，故大企业并不需要从一切零部件开始组装完成品，且与大企业直接交易的零部件厂家也较少。大企业只需直接管理控制一级分包厂家，就可以间接控制二级分包及其以下全部系列企业。与此不同，欧美的大企业虽然外购率比日本低，但其零部件供应商没有组织，散乱存在，故一方面大企业需要与其所需要的一切零部件厂家进行直接交易，另一方面对于没有直接交易关系的零部件厂家毫无控制与影响力。
以汽车工业为例，日本的丰田集团由3万多个企业组成， 而直接与其总公司发生交易关系的分包企业只有170多个。 美国的通用汽车公司平均直接与1500个零部件厂家进行交易。德国的奔驰公司的直接交易中小企业数高达18000多个。 通用汽车公司中专门负责与零部件企业交易的职工达6000人，而丰田公司仅有337人。
可见，由于椎形组织结构优势，日本大企业虽然外购率甚高，但直接交易的分包企业为数甚少，从而大大节约了管理庞大企业群所需的成本。
5.支配优势与JIT优势
直接参与国际国内竞争的大企业，其竞争取决于价格、质量和交货期三大决定因素。日本的大企业通过其强有力的对分包系列企业的支配、控制可以在椎形集团内部彻底贯彻JIT制（Just In Time， 即准时化生产），最大限度地利用企业系列的优势，在价格、质量以及交货期上要求系列企业作最大的贡献。特别是在机械、电子等装配型产业里，因劳动力投入和外加工投入比重较大，亦即工资成本和外加工成本甚高，大企业利用其支配地位，尽量压低外部加工成本，从而使产成品价格大幅下降。而欧美由于没有紧密的分包系列企业，要做到这一点就很困难。
四、启示与借鉴
通过以上分析和比较，我们可以看到，日本企业集团的这种椎形框架及其拥有的诸多优势，为日本企业带来了巨大的经济效率。当然日本的椎形企业集团架构并非尽善尽美，如其内部大企业对小企业的支配关系还带有某种日本式封建依附关系的残余，大企业对企业存在着比欧美严重得多的控制和剥削，而且大小企业间长期交易关系妨碍了小企业的创造性经营，压制了企业间的深层次竞争。然而尽管如此，日本企业集团的椎形形态仍为我们展现了一种成功的发展壮大直至能与欧美大企业抗衡的企业成长模式。对此，我们应加以研究借鉴。
1.参照日本和韩国经济起飞的经验，必须尽快组建我国的大型企业集团。要改变那种资本分散、众多中小企业低效率竞争的不利状态；要依靠大企业集团作为我国经济起飞的支柱和参与国际竞争的主力军。
2.参考日本政府的作用，必须重视和提高我国政府在组建此类大型企业集团中的作用与功能。要靠各种政策与利益诱导，组建起大企业集团，并使之成为一个有团队精神的有机整体。
3.构建有我国民族特色的大企业集团。同是儒家文化圈，日本式的椎形企业集团及其架构对我国有极大的借鉴价值，我们应充分地认识它，改造它，为我所用。
4.提高我国企业集团的生产经营管理水平，培养我们自己的大企业家。从美日等发达国家的大企业集团看，我国的企业即使是全国性的总公司也不过是一个中型企业而已。这反映了我国管理水平与世界先进水平的巨大差距，也反映了我国缺乏职业化的企业家队伍。这种差距目前已成为我国大企业集团发展的障碍之一。
总之，只有站在世界各国经济发展史的角度，才能看清中国应走的道路；而要获得巨大的经济发展及强大的国际竞争力，就不能不发展中国的大型企业集团。