国外商业银行如何进行服务运营管理？，本文主要内容关键词为：商业银行论文,运营管理论文,国外论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国外商业银行的服务运营管理是其服务管理中最主要的内容，它以日常运营管理为主题，充分体现出服务管理的内在规律。它主要包括服务接触、服务质量、排队管理以及需求与供给管理等四个方面的内容。
全面的服务接触
服务企业的基本特征是服务提供者和客户之间发生接触(Moment of Truth)。这种短暂的接触往往正是客户评估服务的重要瞬间，形成了客户对银行服务质量好坏的评价。
（一）服务接触的三要素
服务接触体现的是服务组织、员工和客户三者之间的关系。具体表现为：客户主动参与服务生产过程，每个关键时刻都涉及客户和服务提供者之间的交互作用，双方在服务组织所设计的环境中，扮演不同角色。作为以盈利为目标的银行，管理者为维持边际利润和保持竞争力会尽可能提高服务传递效率，常常利用规定或程序限制员工的自主权和判断，从而限制了为客户提供的服务，导致服务缺乏针对性，最终引起客户不满。员工和客户都试图对交互过程实施可感知的控制。员工希望通过控制客户的行为，使其工作易于管理和轻松自如；而作为客户，希望通过控制服务接触过程来获得更多的利益。理想的情况是服务接触的三要素协同合作，从而创造出更大的利益。然而真实的情况往往不是那么尽善尽美，常常是其中之一为了自己的利益而控制整个服务接触过程。
在服务接触的三要素中，首先应特别强调服务组织的重要作用。因为服务组织的文化是客户选择银行的真正原因。组织文化是一个组织区别于其它组织的传统和信仰，它有助于客户确定服务的价值。其次是与客户直接接触的员工应该具备灵活性、对客户言辞含糊的宽容以及根据情景监督并改变行为的能力，还应具备设身处地为客户着想等个人品质。这种品质特别是后者对员工而言，比年龄，教育、知识、培训和才智更重要。在实践中，员工与客户交互的困难可以划分为两类不合理的客户期望和意料之外的服务失败。在银行中，大约有75%的沟通困难是由非技术服务失灵引起的，这些困难的出现是由于银行服务系统不能满足客户期望。银行服务传递系统的失败，增加了员工与客户的沟通负担，但也给员工提供了一个展现服务补救创新和灵活性的机会。不可避免的与客户的沟通困难要求银行员工要接受培训及提高人际交往技能，防止将不利的情形变得更糟，最终提高客户满意度，减少员工思想压力和挫折感。第三，对客户来讲，每次服务接触都很重要，但同样的服务对员工则是例行公事。对于疲倦的银行员工，由于一周内见了成百个客户，要保持相应的情感投入是非常困难的。客户的服务感知与服务预期间存在差异，而左右客户购买态度的是客户的服务预期。据此，我们可以把寻求银行服务的客户划分为四类：(1)经济型客户；(2)道德型客户；(3)个性化客户；(4)方便性客户。
（二）强烈的服务客户导向
客户和银行服务人员对服务的感知是高度相关的。客户期望服务较好的银行是：(1)热情的服务；(2)重视员工执行他们的角色；(3)努力保住所有顾客，而不只是客户；(4)具有充足的训练有素的柜员；(5)设备维护良好，供应充足。那些员工认为他们的管理者重视服务的银行，客户不仅认为其服务是一流的，而且更具体的服务感知是：(1)柜员不仅有礼貌而且很有能力；(2)服务人员足够；(3)内部管理良好；(4)柜员流动率低；(5)员工具有积极的工作态度。
可以看出，当银行员工有强烈的服务导向时，客户会觉得其服务是一流的。创造客户服务导向，可导致客户能够观察到银行一流的服务实践和程序。
（三）清晰的服务利润链
服务利润链揭示了服务企业利润来源的规律，它提出服务企业利润的产生像链条一样由获利性、客户忠诚度、员工满意度、保留率和生产率等一系列相关因素组成。银行利润和回报的增长来自忠诚的客户，客户忠诚又源于客户满意，而客户满意受感知银行服务价值的影响，服务价值由那些具有积极工作态度的生产性员工创造。
有利的服务质量保证
员工满意产生于对信息技术培训的投资以及员工授权的政策。如图1所示：
微笑服务可以满足大多数客户，但是在竞争激烈的今天，一些商业银行则通过服务保证区别于其它银行：银行向不满意客户提供补偿、折扣或免费服务，鼓励客户反馈意见，让客户有理由和动机向银行诉说服务不满，而不是向他们的朋友诉说。服务保证除了宣传银行对服务质量的保证外，还通过明确的定义绩效标准，使员工成为焦点，更重要的是有助于建立忠诚的客户群。
美国加利福尼亚第一州际银行管理者在拜访客户后发现，他们正被大量重复发生的问题所困扰，如有误账单，ATM故障等。于是该银行决定对客户提出的每一条服务失误奖励顾客5美元。有了服务保证后，利润反而增加；更令人惊奇的是，服务保证还对员工具有激励作用，当一个分理处的ATM机出现故障时，员工们决定不关店门，直到ATM机被修好。
（一）科学的服务质量评价标准
银行服务质量评估是在服务传递过程中进行的，客户与银行服务人员发生接触，对接受到的服务感知与对服务的期望相比评判服务的优劣，而客户的期望又受到口碑、个人需求和过去经历的影响。当服务感知超出期望时，服务被认为具有特别质量，客户表示出高兴和惊讶；当没有达到期望时，服务注定是不可接受的；当期望与感知一致时，服务质量是满意的。
美国营销研究人员提出服务质量的五要素概念，按客户对服务质量评价的相对重要性，由高到低确定服务质量的五个基本方面为：可靠性、响应性、保证性、移情性、有形性。研究认为客户从五个方面将预期的服务和接受到的服务相比较，最终形成对服务质量的判断。
图1 服务利润链图
（二）用测量模型监测服务质量
美国测量服务质量模型发明者应用服务质量五要素，开发出一个叫SERVQUAL的表，通过定期对客户实施调查，帮助银行评判服务质量和追踪服务质量的变化趋势。SERVQUAL服务质量测量方法在许多银行得到验证。下面是SERVQUAL模型：
表1 SERVQUAL模型第一部分
说明：这项调查旨在了解您对于某类服务的看法。您认为提供服务的银行在多大程度上符合下列陈述描述的特征，从每个陈述后面的7个数字中选出您认为最适合的，完全同意选7，完全不同意选1，如果感觉适中请选择中间的数字。您的回答没有对错，我们最关心的是您对服务的看法。
E1他们应该有先进的设备
E2他们的设备应该有明显的吸引力
E3他们的顾员应穿着得体、整洁
E4这些银行设备的外表应与提供的服务相匹配
E5他们承诺了在某时做某事时，他们就应该做到
E6当客户遇到困难时，这些银行应表现出同情心
E7这些银行是可靠的
E8他们应在承诺的时间提供服务
E9他们应记录准确
E10不能指望他们告诉客户提供服务的确切时间（一）
E11期望他们提供及时的服务是不现实的（一）
E12员工不总是愿意帮助客户（一）
E13如果因为工作太忙，而不能立即回答客户的请求也可以理解（一）
E14员工应是值得信赖的
E15客户应在与银行交往中放心
E16员工应有礼貌
E17银行应对员工充分支持，为使他们工作得更好
E18不应指望银行给予客户个别的关心（一）
E19不应指望这些银行的员工，给予客户个性化的关注（一）
E20期望员工了解客户的需求是不现实的（一）
E21期望这些银行把客户最关心的事放在心上是不现实的（一）
E22不应指望银行营业时间便利所有的客户（一）
注：对这些陈述足反向的，在数据分析前应转为正向得分
表2 SERVQUAL模型第二部分
下列陈述与您对某某银行的看法有关，请表示您对每个陈述的同意程度，完全同意选7，完全不同意选1。您的回答没有对错，我们想了解的是您对某某银行的看法。
P1该银行应该有先进的设备
P2该银行的设备应该有明显的吸引力
P3该银行的顾员应穿着得体、整洁
P4该银行设备的外表应与提供的服务相匹配
P5该银行承诺在某时做某事时，他们应该做到
P6当客户遇到困难时，该银行应表现出同情心
P7该银行应是可靠的
P8该银行应在承诺的时间提供服务
P9该银行应记录准确
P10该银行不能告诉客户提供服务的确切时间（一）
P11期望该银行提供及时的服务是不现实的（一）
P12该银行的员工不总是愿意帮助客户（一）
P13该银行的员工因为工作太忙，而不能立即回答客户的请求（一）
P14该银行员工应是值得信赖的
P15客户应在与该银行的交往中放心
P16该银行的员工有礼貌
P17为使工作做得更好，该银行的员工得到了公司的充分支持
P18该银行没有给客户个别的关心（一）
P19该银行员工没有给客户个性化的关注（一）
P20期望该银行员工了解客户的需求是不现实的（一）
P21期望该银行把客户最关心的事放在心上是不现实的（一）
P22该银行的营业时间便利所有的客户（一）
SERVQUAL模型第一部分，测量客户对银行服务的服务期望，以发现服务质量变化趋势；第二部分反映客户对一家银行的服务感知，评判服务质量及发现造成不良印象的根源。
SERVQUAL服务质量测量模型帮助银行评价自身质量，同样可以比较与对手的优劣，以便确定服务质量的瞄准标杆。通过统计数字比较，访问领先的银行，甚至跨越领域的学习，取得有杰出业绩企业的第一手资料，达到改进自身，提升服务水平的目的。
（三）加强预防，降低服务成本
美国银行在20世纪80年代末和90年代初发现，不近人情的服务、有缺陷的产品和不守信用都会付出代价。著名质量专家约瑟夫·M·朱兰(Joseph M.Juran)在研究中，把质量成本划分为四类：内部失败成本、外部失败成本、检查成本和预防成本。朱兰在研究制造企业中发现内部失败成本和外部失败成本占总质量成本的50%-80%；在预防中投入1美元，可减少100美元的检查成本和10000美元的失败成本。因此他提倡应更多地关注预防，以降低总质量成本。
图2 排队系统简图
如何加强预防成本管理？国外银行的具体做法是：(1)在招聘人员过程中，要识别应聘人员的态度和人际技巧。这有利于招聘到那些具有天赋的人，这种天赋对在以后工作中更好地为客户服务是十分必要的。(2)增加对服务人员的培训投资，保证服务人员知识和技能的不断增长。(3)培训员工在多个岗位上工作的能力，以创造出银行灵活的服务供给能力。(4)加大业务量，提高业务熟练程度，通过工作经验积累，减少可能出现的差错。
（四）实施服务质量改进计划
在质量改进计划中，强调管理者应对全部质量问题的85%负责，鉴于此，改进质量必须率先改变产生问题的系统和过程，管理者应将焦点重新对准客户需求的满足和保持竞争领先的持续改进。
（五）尽快进行服务补救
国外银行在对客户反馈和口碑的研究中发现，通常情况下，在对服务不满意的客户中，只有4%的人会直接对银行讲；而在96%不抱怨的客户中，有25%有严重问题，4%抱怨的客户比96%不报怨的客户更可能继续来银行寻求服务。如果问题得到解决，那些抱怨的客户中将有60%继续来银行寻求服务；如果尽快解决，这一比率将上升到95%。不满意的客户将把他们的经历告诉10～20人，抱怨被解决的客户会向5个人讲述他的经历。
从这组数据中可以看出，银行通过授权一线员工“将事情做对”，可以将服务失败转化为服务惊喜。另外，银行尽快处理服务失败是建立客户忠诚的重要途径。
极具挑战的排队管理
研究服务管理的专家认为，客户服务中最重要的就是排队等候接受服务。美国波士顿一位研究等候心理咨询的顾问大卫·梅思特(David Maister)说，无论是亲自排队，还是等候接通电话，等侯行为对于客户来说“都有着与事实不相称的高度影响”，“等候能够破坏一次实际上十分完美的服务过程”。一位在排队中等候的客户，随时都会成为失去的客户。
服务是生产与消费同时进行的，服务企业很难解决服务需求的波动性问题。客户的特点是随机到达，并且要求立即得到服务。如果在客户到达时，所有的服务能力都已经被占用，那么客户就需要耐心地排队等待。到达率和要求的服务时间两者都不是均值，这就导致了排队的产生。客户排队等待接受服务，在任何一个服务系统中都是不可避免的。排队管理一直都是管理者面临的一个挑战。
在国外，许多银行都在设法缩短让客户等候的时间，或者至少让等候变得更容易忍受。下面是美国银行解决排队问题的方法：(1)让等候变得活泼有趣。客户在等待的时候有所消遣就会免于烦燥，客户因此更能忍受较长时间的等待。银行的一位高级管理人员证实：即使在非常拥挤的时间里，客户向银行提出抱怨的情况也很少。(2)区别对待。对有预约的客户或大客户，银行都会提供优先服务，而且这种服务正曰益普遍。大卫·梅思特指出：这一领域需要极大的创造性，以免触怒那些没有被特别优待的客户。那些希望向优先客户提供更快服务的银行，最好不要当着一般客户的面这样做。(3)自动化。在美国，自动存取款机、电子银行的应用十分普及，许多客户在ATM机和家庭电脑上实现自助服务而减少去银行的次数。(4)模糊化。大卫·梅思特先生认为，被感知的等待通常比实际的等待更重要。他指出，一些银行故意告诉客户需要更长的等候时间，这样当实际的等候时间比被告知的时间更短时，客户就会很高兴。
（一）排队系统的基本特征
排队系统的基本特征是：(1)需求群体；(2)到达过程；(3)排队结构；(4)排队规则；(5)服务过程。
图2显示，需求服务的客户构成需求群体，客户到达率由到达过程决定。如果柜台正好空闲，那么客户就会立即得到服务；如果服务台不空闲，客户则需排队等待。而排队有多种不同结构，这时若等待的队伍很长，或者队伍移动很慢，一些客户就可能不加入队伍，转而到其它地方去寻求服务；还有一些已经排在队伍中的客户，可能感到不愿继续等待，从而退出队伍，在接受服务之前离去。当服务柜台出现空闲就会从等待的队伍中挑选一位客户进行服务，于是服务又开始了。这种选取客户的政策就是排队规则。银行可以设有一个或多个柜台，也可能没有柜台（自助服务），或者包括排成纵列或平行的多个服务台的复杂组合，服务结束之后，客户离开银行，这时客户有可能重新加入需求的群体，在今后某一时期再来寻求服务。也可能从此消失，不再回来。
（二）特征各异的排队规则
排队规则由管理者制定，具体有三种：
1.最常用的排队规则是先到者先服务FCFS(First Customer First Service)，它是一种静态规则。这种规则对所有客户一视同仁，对于排队等待服务的客户是公平的，它只根据客户在队伍中的位置来确定下一位接受服务的客户，除此以外不需要任何其它信息。
2.最短运行时间法则SPT，是一种动态排队规则。它是基于客户的某些属性（特征）或等待队伍的状况，对运行时间最短的一项给予优先服务。它的重要特征是，缩短客户在系统中的平均等待时间，一般情况下这种规则很少单独使用，因为根据最短服务时间来选择下一个接受服务的任务，会导致需要较长时间服务的任务过多等待。一般的做法是，先根据某一属性对到达的任务进行优先级别的分类，然后再在每个优先级别中使用先到者先服务的法则。
3.最高优先权法则，也是一种动态排队法则。它的特征是一项正在进行的服务会被中断，先为刚刚到达的具有最高优先权的客户提供服务。
排队规则会极大地影响等待中的客户离开队伍的可能性。正是基于这一原因，银行应当使到达的客户得到有关预期等待时间的信息，并且使每一位等待的客户都能获得定期更新的信息。
需求和供给管理策略
每天银行都会遇到服务供给与客户需求不相适应的问题。银行服务能力是一种易逝的商品，丢失了客户就如同一架有空座位的飞机，永远失去了携带额外乘客而获得收益的机会一样。同样，服务需求也不像其它产品能够贮藏在仓库里以待未来消费。服务是一种不能从一个人转移到另一个人的无形的个人体验。服务的生产和消费是同时进行的，服务需求也随文化和习惯的不同产生不同的变化，银行需要用更好的策略协调服务供给与需求的矛盾，提高服务能力的使用率。
（一）需求管理策略
策略之一，划分服务需求。把客户对银行的需求划分为随机需求和计划需求。那些固定和预约来银行的客户属于后一类，而大量的个人客户则是随机光顾的。因此，应建立预约服务，增大对计划需求的控制，减少随机需求造成的服务能力损失，降低服务需求的周期性变化。
策略之二，提供价格诱因和促进非高峰期需求。同旅游宾馆在非旅游季节的房价可以下降一样，银行在非高峰需求期可以通过降价这种歧视定价法来吸引潜在客户。歧视定价法的作用是填平谷底（低需求期）而不是削低高峰；相反，歧视定价还可以限制超范围服务需求，如花旗银行对月均存款不超过5000美元客户收取6美元服务费，以限制普通客户进入。
策略之三，开发互补性服务，拓展服务范围。许多银行发展表内业务以外的中间代理业务，以利用银行专业知识和特长填补业务不足，满足客户相关服务需求。
（二）供给管理策略
在银行，要使客户需求均匀是非常困难的，甚至有些时候根本没有什么办法改变客户的需求模式，因此只能通过调节服务供给，使其与需求相匹配。在西方商业银行常用的几种调节供给能力的策略是：
(1)弹性工作时间计划。以核心工作时间为中心设计弹性工作时间。(2)提高客户参与程度。把客户作为银行服务的人力提供者。(3)通过有效使用空闲时间来扩大高峰期的服务能力。在空闲时间做服务需求时的准备工作，创造可调整的服务供给能力。(4)共享能力。在服务设备和设施的闲置时间找到它的其它用途。(5)交叉培训员工。培训员工从事几种作业，能够创造出灵活的供给能力来满足业务高峰需求。(6)雇用临时工。
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