摘要：价值链是指运作流程中出现的利润点，一般的价值链是由每个环节的投资额度，收入额度，利润额度三环组成的。在价值链中，上一个环节的投资额度是下一个环节的收入额度。参与运作的每一个企业都希望尽量控制属于自己的利润达到最大，但如果某一个环节的利润过大，会造成价值链中该环节的投资回报比出现畸形，导致合作的破裂。
关键词：冶金工程；EPC总承包；价值链分析；
EPC总承包的项目管理模式在冶金工程建设中较为普遍。作为建设方，越来越多的冶金企业看到了EPC项目管理模式带来的极大便利。但是，EPC总承包的模式也存在一定的问题和不足。
一、EPC 工程总承包
工程建设项目是一个系统工程， 它有合理的项目寿命周期， 有客观需要的项目阶段， 工程建设项目设计、采购、施工、开车各阶段是一个整体。如果设计、采购、施工、开车分别由不同的组织来管理和操作， 将会相互脱节、相互制约， 不利于整体优化和全过程控制， 尤其是大型、复杂项目， 产生了对设计、采购、
施工、开车全过程进行系统和整体管理的需求，EPC 全功能的工程公司在这种条件下应运而生。EPC 总承包， 即设计-采购-施工，总承包， 是指工程总承包企业按照合同约定， 承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作， 并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC 是建设工程管理模式（CM） 和设计的完美结合， 也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范， 是一种典型的工程总承包方式。EPC 总承包的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序， 实现高效的设计、制造与施工。EPC 模式已成为工程建设的最高境界。EPC 模式主要适用于专业性强、技术含量高、结构和工艺较为复杂且一次性投资较大的建设项目。例如金属冶炼建设项目和化工建设项目， 在这类项目的开发和建设中， 设备的选型和采购是决定项目成功与否的关键因素， 对于项目建设具有重要作用。EPC 工程总承包克服了设计、采购、施工责任分离， 相互制约和脱节的矛盾， 能够最大限度地发挥承包商在设计、采购、施工技术和组织方面不断优化的积极性和创造性， 促进新技术、新工艺、新方法的应用， 进而促进建筑工程科技进步， 节约使用资源， 更有效地保护环境； 能够高效地进行工程质量、工期、投资的综合控制； 能够避免因设计、施工、供应等不协调造成工期拖延、投资增加、质量事故和合同纠纷等问题。承包商承担设计、施工、设备选型、安装调试和运营准备等方面的全部风险， 因此要求EPC 承包商具备较高的专业技术水平， 丰富的大型建设项目的管理经验。
二、工程总承包企业的价值链分析
工程总承包企业不同于一般的生产经营企业，企业的生产对象和交付使用的“产品”是工程项目，企业的活动以项目为出发点、为中心和归宿。工程总承包企业基本的生产经营流程为:由业主或用户需求所形成的项目交易市场—项目承揽—项目咨询—项目设计—采购—项目管理（施工）—项目交付及维修服务—从项目交易市场重新承揽项目而再次重复上述过程。工程项目本身的特点，使得工程
总承包企业生产经营链条更符合彼得•海恩斯的观点。对工程总承包企业而言，顾客对产品的需求不仅是生产过程的终点，更是生产过程的起点，而且还具有合同的强制性。同时项目承揽的市场化、竞争的激烈化以及项目生产对市场资源高度依赖性，使得获取与工程项目有关的市场信息就显得非常重要，“虚拟价值链”的内容，也构成了工程总承包企业价值链的重要部分。
1.项目承揽: 包含对项目信息的收集、筛选、分配及为获得项目而采取的一切手段、方法及工作。对工程总承包企业而言，只有不断地获取项目，企业生产经营的主要链条才不致中断。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆这就要求企业在项目承揽中，要熟悉业主及用户的需求，不仅要对项目交易市场各种信息进行综合分析，了解竞争对手情况，而且要对
企业本身情况、市场可利用资源情况进行综合分析和利用，才能拿出切实可行的方案。该活动不仅体现了海恩斯“顾客和原材料是价值链一部分，是价值创造的新源泉”的观点，而且由于市场竞争的激烈，项目承揽对各种信息的需要，使“虚拟价值链”观点成为企业的一种重要手段。
2.项目咨询: 包括项目策划、可行性研究、项目论证、项目咨询、项目融资等工作。它是工程建设项目管理全过程的决定性阶段，前期论证工作做得越全面、细致，那么在工程实施和运营阶段的项目管理工作将进行得越顺利，越容易实现预期目标。
3.项目设计: 设计阶段是对工程造价影响最大的环节。工程造价的90% 在设计阶段就已经确定，施工阶段影响项目投资仅占5%左右。因此在设计阶段实行限额设计，通过优化方案降低工程造价的效果十分显著。
4.采购阶段: 由于每一项目不同，对材料、设备的需求也不同，加之工程项目不是在工厂内的“作业生产”，施工过程与地区、市场、社会等因素密切相关。采购不仅仅是通常所指的设备、材料的采购，而且包括设计分包、施工分包、人员招聘等。这就要求企业既要利用本身优势，又要广泛利用市场资源，制定最优采购方案，降低采购成本。
5.技术开发: 注重技术开发与创新，采用先进的施工技术、流程，是企业获得高质量产品及成本优势的最有效的方法之一。
6.人力资源管理: 对工程总承包企业而言，管理幅度很大，为了保证企业能够对项目进行有效控制，必须培养一批懂技术、善管理、通法律、经验丰富的复合型项目管理人才。
三、EPC总承包方对策分析
1做好成本控制工作。成本控制是可以在工程款一定的情况下直接节约支出增加企业效益的有效方法。而EPC总承包方的成本控制工作主要有四个方面，第一是控制原材料的成本，第二是控制设备台班费成本，第三是控制人员人力资源成本，第四是控制分包的合同成本。通过综合化的成本控制措施，合理的降低以上四大类成本，是EPC总承包方也是其他节点企业必须面对的问题。但其最终方式还应该由以下途径解决。
2.做好法律事务工作。法律事务工作的核心是做好合同管理工作，通过拟定合理合法的合同，充分约束分包方的权利和义务才可以在对分包方管理中占到主动同时。出现法律纠纷的时候，也可以依靠良好的法律事务工作充分扭转被动局面。
3.做好市场调查工作。充分的市场调查工作是在分包和转包过程中确定标的的有效方式，只有对于整个市场充分掌握一手资料，而不是单纯的相信有关单位下发的造价定额，也不是一味的通过在信息完全不对称的情况下雨分包方的层层谈判，才可以在分包谈判中真正占到主动。市场调查工作对于供应方和采购方同等重要，这句话在EPC总包单位视角的分包工作中同样奏效。
4.做好项目管理工作。项目管理与成本控制同样都是较大范畴的管理领域，项目管理的含义是以项目为核心管理对象的管理模式。在EPC总包方的分包项目中，应该将每一个分包小项看做是一个独立项目，在企业内部实现立项和规划，同时对于项目过程中的所有合同和其他细节都进行统一的科学的比较分析和统一管理。
5.做好安全管理和施工质量管理工作。施工安全事故和施工质量事故是给EPC总承包方带来较大规模不可预见成本的事故。首先，EPC总承包方应该对所有分包方承担安全事故和施工质量事故的法律义务通过法律事务工作进行强约束。然后通过合理的现场管理手段和项目管理手段，对于整个施工过程的施工安全和施工质量进行过程管理。
为了达到多重目的，各个节点的决策者都应该充分利用不同的管理体系和理念较完美整合，实现最终企业在本EPC项目中得到最大的利益，且可以拓宽业务渠道的范围。
参考文献：
[1]金波.冶金工程EPC总承包项目管理的价值链分析.2016.
[2]张继保.金属冶炼企业工程EPC总承包项目管理的价值链分析.2017.
论文作者:张瑜
论文发表刊物:《基层建设》2018年第21期
论文发表时间:2018/9/10
标签：项目论文; 总承包论文; 企业论文; 工程论文; 采购论文; 价值链论文; 工作论文; 《基层建设》2018年第21期论文;