市场繁荣与营销迷失，本文主要内容关键词为：繁荣论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
市场繁荣时，营销总会成功吗？每个人都会回答不一定，但现实中的营销决策者却不会如此理性或者清醒。在营销实践中，营销决策者会被市场繁荣的表象迷惑，他们总认为，市场如此之旺，自己的产品一贯如此之好，服务一如既往地在进行，同时顾客们源源不断地汇集到公司来，因此自己的营销是做得很成功的。但是，营销决策者在得意于业务兴旺之时，忘记了繁荣之下形成的汹涌潜流正在推进市场演化。营销决策者此时由于沉溺于现时的繁荣患上了营销近视症，疏于未雨绸缪，以致迷失未来营销战略的方向。
由黄金周造就的中国旅游业似乎正在呈现这样一种市场繁荣，但是，“三个一”的出现意味着潜流暗涌，尽管旅游公司在根据顾客的订单调整自己的出团计划、旅游服务的资源配置乃至营销策略，甚至自认为调整到位，但多数旅游公司并没有看到市场繁荣下的潜流对未来市场和业务模式发展的深远影响。
营销迷失：主流业务演变为传统业务
由于营销近视症，营销决策者没有感知到市场潜流的生成和出现，或者感知到了也只是当作策略性的日常管理事务来对待。例如，当一日游的顾客大量增长时，决策者只是及时指示中层管理人员调整、安排一日游的业务管理，诸如线路分配、景点联系、车辆分配、人员调配和补充等。
市场繁荣下的营销迷失所产生的后果，就是主流公司面临新公司的侵入，其经营的主流业务演化为传统业务，其市场地位也可能从领导者沦落为追随者甚至失败者。处于繁荣中的旅游市场目前是否遇到了营销迷失的问题呢？让我们来看看旅游市场如何从一种业务模式向两种业务模式并存发展的事实，答案就不言而喻了。
目前，旅游的主流业务，是从旅游业开始兴起之时发展的组团旅游。这种业务模式经过行业性的认同成为旅游业的主流业务模式，它提供结构化或者说封闭式的旅程，本来是提供体验利益的旅游变成了固定了不可更改的呆板程式的执行，个人行动受制于临时拼凑的团体。在体验中期望享受的轻松、惊奇、冒险、自由，被这种封闭结构和呆板程式限制了。在快速增长的市场中，这种业务模式通过开发新的旅游线路吸引游客得到不断加强。目前旅游公司采用这一模式开展旅游业务，由于遇到连续增长的市道而沾沾自喜，并且还打算不断扩大业务网络，扩展市场规模。
近年旅游出现的一种新模式是自助旅游。这类业务随着互联网的出现和普及，一些从事非旅游业务的公司通过吸引顾客在网上申办旅游，选择自己的旅游线索及其交通住宿接送等服务，但旅程是开放的，顾客可以自主选择线路和决定旅游行动。简而言之，自助旅游一切由顾客自己做主。携程公司就是这样的一家公司。它最初提供酒店和机票网上预订服务，之后进入旅游业务领地。这时候携程被称为旅游产业的入侵者，但经过几年的发展，它名正言顺地开展了旅游业务，在主流旅游业利润日益稀薄，利润率越来越低的情况下，其增长速度和经营效应更加惊人，而且，像携程公司最近推出的半自助旅游，表明它已不满足于依赖自助旅游培育新市场，而是开始直接从主流旅游市场中抢客了。
现在，像携程这样的不伦不类的提供旅游服务的公司虽然数量不多，但它至少具备了与开展主流旅游业务的大公司展开竞争的实力，并对旅游市场产生了冲击。可怕的不是这类公司打破了传统旅游业的游戏规则，而是它剥夺了传统旅行社主动向在线服务转型的机会。
规避营销迷失：市场繁荣时将市场导向进行到底
营销近视症是营销决策者在各种情境下最容易发生的问题之一，由于关注表象而忽视消费者的潜在需要，造成决策者缺乏战略眼光和转型的动力。在市场繁荣下由于经营上相对轻松，营销决策者更容易滋生这一病症。但是，市场繁荣下营销近视症导致的营销迷失的后果比任何时候更严重，其中最主要的问题是业务开始由盛而衰，此时往往成为企业命运的转折点。因此，在市场繁荣下，企业决策者为了规避营销迷失，必须不可松懈地将市场导向进行到底。
1.成为市场驱动的公司。现在，多数公司的决策者都知道成为市场驱动公司的这句口号。但问题是，成为市场驱动的公司首先需要找到市场驱动的引擎，而这一引擎不是在公司内部而是在公司的外部，即在消费者心中和生活方式中。如何将由消费者需求构成和控制的引擎装载在公司的车身上？首先需要建立与消费者沟通的永久通道。多数本土企业并不具备这一通道，就从作为企业和消费者沟通途径之一的市场调研而言，有多少企业愿意投入并且将其系统化呢？其次是需要建立市场导向企业的组织结构、业务流程和文化氛围。建立市场导向的组织结构是实施的基础平台。例如由哪个部门主导新产品的发展，是研发部门还是市场部门，这就是组织结构问题。业务流程对建立市场驱动公司的重要性在于它提供了实施的规范和操作体系。例如主流旅游公司以地面门店作为业务网络，进入门槛低、但地域分割、门店运营成本高、客户信息管理分散。携程公司依靠互联网和集中式的呼叫中心处理全国业务，其业务流程依靠整合客户信息的进行，可以低成本地进行业务扩张、完成业务办理和客户关系管理。显然，在这些方面携程公司更胜一筹。而公司是否鼓励创新并建立激励，既是组织制度的一部分，同时反映出公司的创新文化。综合起来，建立市场驱动的公司意味着公司从人到组织、业务流程和文化的整合。本土企业要从不成熟的公司成为市场驱动的公司，要做伤筋动骨的事情相信不少。
2.不断关注和修订目标市场的定义。在消费者市场领域，除了技术产品外，多数企业的营销进程似乎比实际的市场境况慢半拍。对于旅游市场黄金周的期望，似乎更反映了慢的定势。市场总比我们认为的市场变化得快。在营销战略规划中，企业针对的是自己想象或定义的市场而非现实的市场。企业自我定义的市场也称为目标市场，它与现实市场两者永远不可能一致。一致性程度取决于决策者对消费者的长期关注、理解和对目标市场定义的不断修正。
3.业务界定及其业务模式变革。市场繁荣时，由于公司业务在现有业务模式下仍然保持蒸蒸日上的态势，决策者可能放松对现有业务的重新界定，乃至疏忽了业务模式的变革。这时，多数企业决策者的心态是，现有业务做“好”了，应该腾出精力和资源去开发新的业务或市场。这种因营销近视产生的疏忽心态最后会铸成营销迷失的大错——业务模式的保守和过时将使公司在未来的发展中变得麻木不仁、反应迟钝，在自以为的业务扩张中失去竞争力。
市场繁荣下正确的做法是，公司应重新界定自己的业务以及评估现有业务模式的未来适应能力。实际上，公司重新界定业务最好时机就是在市场繁荣时期而非衰落阶段。在最好的时刻下决定，从决策行为上来说，也是最可靠的。
业务重新界定意味着业务模式的变革，最稳妥的行动当然是渐进性的改变。但是，业务的重新界定往往注定业务的性质或边界要发生变化。这时，变革是不可避免的。携程公司的发展就经历了一系列的业务模式变革。携程从网上酒店和机票预订服务开始，到现在定位为综合性旅行服务公司，是在模式不断变革的过程中成为行业领头羊的。接下来的问题是：谁能超越携程，成为下一个跑赢市场的企业？或者携程如何保持赢得者的优势呢？最近，携程推出了半自助的旅游产品，与主流(这个称呼还能保持多久？)的旅游市场展开直接竞争。如果说，携程以前是做蛋糕，现在则是抢蛋糕了。
对于现在仍处于主流业务市场的旅游公司，现在要超越携程，单单依靠互联网转型为时已晚。对于主流的旅游公司，可行的出路是就是在市场繁荣时深度了解消费者的需要，重新界定旅游业务的定义，结合进行业务模式变革。例如，尽快将旅游公司变成度假公司，就像当年携程进攻它们的市场一样，通过新的市场界定和业务模式变革改写市场格局。
2007年的“五一”黄金周，消费者旅游行为的新迹象，发出了市场繁荣下要规避营销迷失的信号。