基于过程管理的知识工人激励问题研究，本文主要内容关键词为：工人论文,过程论文,知识论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
结合知识管理理论中的过程管理模式，主要从知识过程管理不同环节知识工人的工作性质、承担的任务及面临的挑战不同，试图提出针对不同类型知识工人的个性化的激励方法。
在科学技术迅速变革，竞争环境快速变化的知识经济时代，知识员工是以知识为核心竞争力的新兴企业中最关键的要素。对知识员工的激励是企业人力资源管理中最具有挑战性的问题之一。本文应用知识过程管理的思路，分析企业管理不同知识员工所面临的挑战，通过对企业知识管理流程的分解来应对高度不确定性对知识员工管理灵活性的需要。
1 知识员工激励的理论发展
据管理大师德鲁克的说法，知识工人是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人。”[1]知识工人相对于传统工人有诸多不同的特点，因而传统的激励理论在以知识工人作为激励对象时往往会产生失效的结果。正如美国管理学家罗莎贝丝·莫斯·坎梅在“新型管理工作”一文中所指：“等级制的削弱降低了管理者许诺晋升的能力；从容易监制的常规性工作向不易监制的智力型工作的转换削弱了管理者所宣称的专门技能上的优越性；管理者对信息的垄断也随着网络和信息技术的发展而削弱”。所有这些变化意味着现有的激励模式作用正在削弱[2]。
从分析的思路来看，关于知识工人激励问题的研究，最早可以追溯到1959年弗雷德里克·赫兹伯格经典的双因素理论。在该理论中，他将员工的需求因素进行了划分，其中的激励因素可以看作是后来对知识员工激励因素研究的一个理论根源。
随着知识经济的兴起，专门针对知识工人激励问题的研究从20世纪80年代末开始在学术界成为热点。从理论上划分，对该问题的研究，可以归纳为两个维度，其一是从传统的管理学角度提出的管理激励理论；其二是从经济学角度提出的制度激励理论。还有很多专家学者从实证的角度出发对这一问题进行了分析研究。比如国外很多咨询公司(麦肯锡、安盛、汉威特)应用问卷调查的方法，针对知识员工的激励因素做了不少定性和定量的研究[3]，得到了很多有价值的研究结论。其中以美国知识管理专家玛汉·坦姆仆所作的工作最为权威，具有代表性，很多后续的研究也都是在他的研究基础上进行进一步的验证和完善。
我国在此领域的研究起步较晚，很多研究都是借鉴国外研究的方法，针对我国企业特点、经济现状、市场环境、文化背景等提出了一些有价值的理论观点。例如西门子中国公司对员工激励因素的调查分析，西南财大学者朱敏通过量表测量技术对员工积极性进行实证研究等。
总体来看，近年来众多机构和学者对知识工人激励的研究大多针对知识工人区别于传统工人的特点，集中在知识工人激励要素和激励方法等领域的探讨。从企业微观层面来看，缺乏一定的针对性和可操作性。本文从知识过程管理的不同环节分析知识工人的工作性质、承担的任务以及面临的挑战所存在的差异，试图找出特定的激励因素，设计差异化的激励方法。
2 管理知识员工面临的挑战
(1)知识的资产性及与所有者的不可分离性。知识是知识型企业最有价值的资产，但不象物质资产，一旦投入便成为沉淀资本，不能随便带走。知识存在于员工的头脑里，具有“便携性”，员工的流动将直接导致企业“资产”流失。最为典型的是高新技术企业，雇员的频繁跳槽是最令管理者头痛的问题，核心技术人员的离职不仅会降低本企业的创造力，更重要的是可能会加快竞争对手成功的步伐。知识员工头脑中携带公司资产的重要部分，对公司来说，他们离开，无论是进入竞争还是创立自己的公司，机会损失成本都相当高。
(2)知识员工工作过程的不可监控性。与工人们必须和机器生产线相连的时代对比，高科技知识员工不依靠公司向他们提供生产设备，他们拥有自己的生产工具——“智力”。因此他们的生产过程是无形的，公司很难以传统的方式监督和控制。
(3)成果(业绩)的难度量性。由于过程的不可监控，企业知识员工的工作成果不能通过工作设置来度量；另外，由于技术、市场、外部环境等不确定性因素所导致的高度不确定性，知识员工尤其是研究开发人员的工作成果在获得商业利润之前往往有一个较长的等待期，因此通过市场来评价知识员工工作业绩可能会产生不利于刺激员工创造性的影响。
(4)分享。对企业来说，核心竞争力过度依赖于个人知识是非常危险的，对具有人员高度流动性的高新技术企业更是如此。因此，企业必须努力促使个人知识在组织内部扩散、分享，从而使企业的核心竞争力构建在组织知识之上。但是，对组织内部的个人来说，由于存在人才的“替代效应”，知识(尤其是隐性知识)的外部化、扩散及其他人员的分享都会产生成本，因而没有将个人知识组织化的动机。在这样的矛盾之下，如何促进个人知识向组织知识的转化也是知识员工管理的重要挑战之一。
3 基于过程的知识工人激励因素分析
所谓知识工人的激励因素，是指能够激发他们创造动机、工作积极性的要素。根据国内外学者的实证及模型研究，我们将知识工人激励因素总结排序如表1[4～7]。
表1 国内外知识工人激励因素排序
Tab．1 The order of motivating factors to knowledge workers at home and abroad
激 励第一位 第二位第三位第四位
双因素模型 成就 获得认可 工作挑战性
责任
马汉·坦姆仆模型 个人成长工作自主 业务成就 金钱财富
安盛咨询公司模型
报酬 工作性质提升 与同事的关系
彭剑锋模型工作报酬、奖励 个人成长与发展 公司的前途 有挑战性的工作
从表1看出，在不同国家、不同的模型中，知识工人的激励因素存在差异，形成差异的原因是多方面的：文化环境、价值观、社会制度、经济水平、市场环境、企业文化等，此外，不同的行业特点也会影响激励因素的排序。从总体上看来，除工作报酬与奖励等物质因素之外，与传统企业的员工相比较，知识员工的激励要素更多的是“个人成长、工作性质、挑战性、成就感”等精神层面的需要，这与众多学者对知识工人特点的分析相吻合。
上述文献都是将知识工人作为一类整体，对其激励因素进行分析。本文针对企业人力资源管理面临的新挑战，力图保持人力资源管理的灵活性，因此，我们借用知识过程管理的分析思路，对处于企业知识流程不同环节的知识员工的激励因素进行分析，以期通过将知识员工激励问题的分解来保持灵活性。
已有文献对企业知识管理过程的划分有多种形式[8]，根据分析的目的，我们将企业知识管理的过程划分为知识创造、分享、整合三个环节。这三个环节涉及到的步骤总是并发的，有时是反复的，并不总是按顺序进行。例如，从逻辑上来讲，知识首先应被创造出来才可以分享、整合；但从实际来看，很多企业的创新知识都是在对原有知识分享、整合的基础上产生的。由此可见，企业知识过程管理的三个环节并不总是在同一个水平层上形成回路，它们的运行轨迹应该是螺旋上升的。下面围绕这三个环节对企业知识员工的激励展开讨论。
3．1 知识创造过程中的激励因素
对企业来说，所谓知识创造就是要在原有知识的基础上开拓、创新，获取新知识的过程。组织知识创造是一个隐性知识和显性知识不断发生相互作用的动态过程，员工的创造性总是和组织、文化环境以及企业鼓励新创意产生的氛围有很大关系，这也正是为什么在一些新兴技术行业很多大型企业在与新进入行业的小公司竞争时总处于不利形势的原因，对个人数字助理(PDA)的竞争，就是一个很好的例子[9]。
已有的资料显示，知识员工的创造动力和创造动机与以下因素有较强的相关性：个人成长、工作的自主性以及成就感。因此，在知识管理这个环节，一定要坚持以人为本的理念，充分考虑知识员工价值观、思维方式、情感表达和心理需求方面的特征，设定目标的同时，给予员工充分的发挥余地，尊重员工的独立性和自我管理激励能力，此外，为了降低员工的流动性，创造浓厚的“所有权”或“主人翁”文化也非常重要。知识创造是一个十分脆弱的过程，将员工的思想扼杀在萌芽状态的做法最容易挫伤员工的积极性，因此需要通过关怀和信任来不断地支持、激励它。
3．2 共享过程中的激励因素
知识分享指知识所有者双方知识相互传递和转移的作用过程，是将个人知识转化为组织知识的重要方式[10]。其中有两点值得注意。第一，知识分享是知识的双向传递，它有别于知识的转移和知识的扩散；第二，知识的分享包括知识的传递、吸收和应用，如果知识未被吸收和应用，就没有实现真正的共享。在知识型企业，知识，特别是隐性知识对于个人来说，是获得工作机会和报酬的根本能力。从知识的传播途径来看，知识共享是获取知识的主要渠道之一，知识的受益性保证了各知识主体共享知识的潜在动力。但是，由于各知识主体拥有知识水平的差异以及企业人才“替代效应”的存在，使得知识的垄断性特性成为一个普遍难题，即个人独具的知识能力在一定组织中具有较高的纯粹性，使得组织内工人为了保持自己独有的知识资本，不愿意在组织内共享，从而导致企业“知识瓶颈”的产生。因此，知识共享的潜在动力如何转化为实际的共享行动是知识共享环节激励要解决的主要问题。
3．3 整合过程中的激励因素
知识整合是一个动态的过程，它是指企业对其内部的知识进行重新整理，摒弃无用的知识，并将企业中个人和组织的知识有机地融合起来，使之具有较强的柔性、条理性、系统性，必要时需对原有的知识体系进行重构，并以此形成企业新的核心知识体系。从知识过程管理的螺旋式运行轨迹来分析，在同一层内，知识的整合环节位于知识创造和知识共享环节之后，是将员工知识和组织知识进行重构、升华的过程，也是为更高层次的知识创造和知识共享进行知识更新及储备的重要环节，因此可以将知识整合看作不同层次知识过程管理的连接环节。但从柔性管理的角度来分析，知识整合应是一个动态的过程，渗透于知识管理的各环节。从图1[11]可以看出，员工在知识整合中担任双重任务，一是要对自身的知识进行整理、摒弃和挖掘，同时要负责组织知识的更新与重构。
对组织已经具有扁平化、网络化及灵活性特征的企业来讲，传统直线制组织结构中由于不同层次知识差异过大对知识整合产生的不利影响几乎不存在。知识整合过程中面临的主要障碍可能来自于员工对原有知识具有一定的依赖惯性。知识的更新速度非常快，而从员工角度来说，一旦认为自己具有的知识过时就会感觉到来自组织内部与外部的威胁，而在学习新知识的过程中能否形成优势又具有很大的不确定性，因此员工往往会对企业所需要的新知识产生一种自我保护性抵制。通过激励来解决这一问题，主要是要把由知识更新所产生压力的负面影响降至最低，而强化员工进行组织学习的内在需求。
4 基于过程的知识工人激励方法
对知识员工，除了要通过薪酬、福利等外在激励要素激发其工作热情外，更为重要的是对内在激发因素的关注。对知识员工的激励应该采用有针对性的激励模式。
4．1 知识创造环节的员工激励方法
为鼓励创新与知识再造，必须从“个人成长、工作的自主性以及成就感”几个重要的激励要素对知识员工的激励诉求进行分析，采用成就激励、股权激励及通过给予员工自我管理的方法来达到激励的效果。
成就激励，是指当一个人的需要得到满足，他所期望的目标实现时，他就获得一种成就感，利用这种需要可以采取有效的激励措施来提高知识工人的工作热情和创造欲望。例如，当员工开发出新技术或新产品时，可以以开发者姓名为新产品冠名；或是让员工分享企业的成就与困难，感知到企业、管理人员对雇员的依赖性，从而激发其责任感与工作热情。
股权激励实际上是让知识员工分享企业成就的一种途径，同时又可以作为对其物质报酬长期化的一种补充。根据对国内应用的各类股权激励模式的对比分析及知识创造环节员工知识资本性的特点，技术股权是一种行之有效的激励方式。但需要注意，对传统的企业来说，股权激励更多是通过外在激励要素在起作用，即其作为物质报酬的特性更为突出；但对知识员工来说，股权激励更重要的是要让他们感受到企业的员工所有权文化，促使其将个人发展与企业命运联系在一起。从本质上分析，员工与股东的地位(或关系)在上述两种情况下是完全不同的。
由于知识工人有工作自主的需要，因此不能象传统企业一样要求他们按照程序工作，而要尽可能为他们提供“个性化的工作场所”[12]，这是指员工可以更多地控制自己工作和生活的一些基本方面，包括：工作目的、工作内容、工作时间和工作地点、完成工作的方式、工作伙伴和上司、个人职业计划的方向以及所需技能等。例如在硅谷，很多新兴企业的研发部门都游离于公司之外，实行个性化管理，目的就在于激发知识员工的创造兴趣及热情；3M公司在知识员工中推行的“15％规则”，其目的也正是激发知识员工的个性化创造力，且已收到了良好的效果。
4．2 知识共享环节的员工激励方法
共享是企业知识管理中非常重要的一个环节，是将员工知识转化为组织知识的重要手段，但同时也是企业知识管理中最难控制的环节。通过对员工知识共享的内在需求与保持知识资本“垄断性”矛盾的分析，为了促进组织知识的转化与流动，可以通过以下方法激励员工。
4．2．1 提供共享补偿 从本质上讲，“知识的垄断性”是知识工人资产性特点的外在表现，是其保证所拥有资产不贬值而采取的保护性措施。所以在知识的共享过程中，激励的重点是利益的补偿问题，即如何对进行知识共享的员工(尤其是核心技术所有者)提供竞争性补偿，用来替代其对知识性资产的剩余索取。
4．2．2 团队激励 通过在工作中建立团队，员工可以获得如下需要和满足：安全、消除不安、加强归属感、友谊和感情的需要、增强个体的自信、尊重和认同等。同时，通过团队合作完成任务，可以加强员工对团队协作、知识共享重要性的认识，强化其对知识共享的需求动机。
4．2．3 培训激励 知识共享的障碍除了知识“垄断性”外，还有员工知识能力的差异。通过有计划、有组织、有目的、有特色地形成知识员工的知识能力培养机制，增强知识员工对新知识新技术的学习吸收功能。同时培训能对个体拥有的袭断知识构成一定的影响，缩小个体差异，使得因为垄断而带来的收益日趋减小，甚至消除，从而促进了知识积极共享。此外，为员工提供培训机会，可以满足他们追求自我成长与发展的需要，同时增强对组织的认同感。
4．3 知识整合环节的员工激励方法
知识整合的本质是对企业原有知识的结构性创新，因此也是一种创造过程。在动态不确定的环境中，企业知识整合面临的主要困难不是组织层级造成的个体知识差异过大，而是来自于外界环境及技术本身的动态变化，企业需要加快知识整合的速度来发展快速应变的能力。但员工对已有知识有一定的依赖惯性，而对新知识会产生保护性抵制情绪，造成知识整合困难。因此，这一环节激励的重点是要将员工自身的成长与发展和组织的知识整合联系在一起，产生协同效应，创造良好的学习氛围。
附图
图1 知识整合的作用
Fig.1 The funciton of knowledge integration
4．3．1 建立学习型组织 通过学习型组织，使领导和员工之间形成合作的伙伴关系，员工之间彼此询问和学习的机会大大增多，这不仅能满足他们沟通和学习的要求，还可以培养员工的内在自我激励能力，有助于企业形成良好的学习氛围，不仅提高员工的学习积极性，还可以拓展员工的学习渠道，从而降低员工对新知识的学习成本，减轻其抵制情绪。有效地组织学习，不仅可以培养员工系统分析判断的能力，提高其个人竞争力；同时可以提高组织绩效，培养员工的团队精神，增强组织的凝聚力，从而达到促进企业知识整合的目的。
4．3．2 创造所有权文化 通过各种股权激励模式，创造企业所有权文化。目的之一在于促使员工认同企业的组织文化和价值取向，这直接关系到知识员工是否愿意为组织贡献其知识和技能、贡献多少和如何贡献的问题。其次，将企业利益与员工利益捆绑在一起，产生为同一个目标充分发挥个人能力的团队精神和协同效应，通过降低管理的经济和时间成本来提高企业的快速应变能力。