苏格兰皇家银行的战略变迁，本文主要内容关键词为：苏格兰论文,皇家论文,战略论文,银行论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
苏格兰皇家银行（Royal Bank of Scotland，以下简称RBS）在过去15年内，从一家名不见经传的英国苏格兰地区小银行一跃成为全球资产规模最大的银行，而后又在2008年国际金融危机中轰然坍塌，被迫接受政府援助并不断瘦身。目前，RBS的战略定位已经退缩到主要服务于英国本土客户的中型银行。RBS在短时期内过山车式的发展巨变堪称现代金融史的一个经典案例，对各国金融机构的发展战略启示良多。 RBS发展简介 RBS最早成立于1727年，总部位于苏格兰爱丁堡，此后100多年都仅在苏格兰发展。随着19世纪后期伦敦逐渐成为世界重要的金融中心，RBS开始向英格兰地区发展业务，1874年在伦敦设立其在苏格兰境外的第一家分行。1960年，RBS在美国纽约开设了英国境外的第一家分行。1969年，RBS通过收购苏格兰商业银行，成为苏格兰地区最大的商业银行。20世纪80年代，RBS先后创建了汽车保险公司、电话银行和网上银行，逐步成长为英国最有活力的银行之一。在1999年全球1 000家大银行排名中，RBS的总资产达到1312亿美元，一级资本53.3亿美元，排名全球第73位。 总体上，直到20世纪末，RBS在国际银行业仍属于一家名不见经传的英国地区性银行，真正使其名声大噪的是2000年对英国西敏寺银行的"蛇吞象"并购案。当年2月，RBS以210亿英镑的代价，收购了资本规模三倍于自己的国民西敏寺银行（NatWest），创英国银行收购史的最高金额纪录。借助西敏寺银行公司和零售业务的客户与品牌，RBS迅速扩大在英国的市场份额，全球排名在2001年跃升至第16位。尝到并购战略甜头的RBS在此后6年间先后开展了数十个并购项目，特别是2007年与富通银行、西班牙桑坦德银行联手并购荷兰银行（ABN Amro），创下全球银行史上规模最大的敌意收购案纪录，被誉为"世纪并购"。此举将RBS推上发展巅峰：2008年《银行家》排名中，RBS以889亿美元一级资本居于全球第三位；总资产3.81万亿美元，居全球第一位，比第二位德意志银行（2.97万亿美元）多28%。 2008年国际金融危机中RBS遭受重创，当年税前亏损593亿美元，是英国企业和全球金融机构发展史上的最大年度亏损额。根据RBS的披露信息，由于信贷市场恶化造成的减记亏损为77.8亿英镑，商誉和其他无形资产减记亏损325.8亿英镑，仅因并购荷兰银行带来的商誉减记就占其亏损额的62%。为确保持续经营和避免系统性危机，RBS被迫国有化，接受英国政府注资458亿英镑，加入资产保护计划。同时，RBS承诺按欧盟要求重组，通过资产处置和结构调整，降低整体规模和风险。到2013年末RBS总资产已瘦身到1.7万亿美元。未来，RBS将继续重组进程，目标是在2020年前建成英国最受客户信赖的银行。 危机前后RBS的战略发展变迁 过去三十多年是经济与金融全球化发展、金融监管从自由放任到加强监管的巨大变革期，RBS走过了从无序、过度的扩张发展战略到重组收缩的过程，具有强烈的个人主义、戏剧性色彩。从1980年到2014年，RBS的发展战略主要经历了如下几大阶段的调整。 第一阶段（20世纪80～90年代）：依托英国市场，多元化发展 20世纪80年代开始，随着信息技术创新、金融监管放松，RBS先后创建了直销式汽车保险公司Direct Line（1985年）、电话银行Direct Bank（1994年）和英国第一家综合网上银行（1997年），以及其他金融业务（如1997年与Virgin和Tesco合作提供支付金融服务）等，主要在英国市场提供多元化的金融服务。 第二阶段（2000～2007年）：大肆兼并收购，国际化经营 随着本世纪以来经济金融全球化新一波浪潮的发展，RBS在具有鲜明个人色彩的首席执行官弗雷德·古德温的领导下，通过内生增长和兼并收购两种方式，大举开拓欧洲、美国和亚洲市场，走上国际化扩张的战略发展道路。 在欧洲市场，以2000年并购西敏寺银行、站稳国内市场脚跟为起点，RBS先后于2003年7月并购Santander Direct，扩大了在德国的信用卡和个人贷款业务；2003年9月并购Churchill Insurance，扩大了在英国和欧洲的保险业务；2003年11月收购Bank von Emst，扩大了在全球的私人银行业务；2004年1月收购爱尔兰第三大银行Ulster Bank，扩大在爱尔兰的商业银行业务。2007年10月，RBS以272亿欧元的代价收购荷兰银行投行业务和其在亚洲的分支机构，国际化兼并收购达到了"最后的疯狂"。 在美国市场，尽管RBS早在1960年就设立了纽约分行，但真正的市场扩张是在进入本世纪以后。RBS在美国的兼并活动主要通过其1988年收购的子公司Citizens金融集团开展，1988～2007年，Citizens先后并购了30家美国当地银行，其中规模最大的两笔是2001年收购Mellon银行（资产规模达164亿美元，分支机构345个）、2004年收购Charter One银行（资产规模413亿美元，分支机构616个）。通过这些并购，RBS Citizens在美国拥有了约1400家分行，3500多台ATM和18000多名员工，覆盖12个州，跃升为美国前15大商业银行。 在亚洲，除了并购荷兰银行的亚洲业务之外，RBS还通过开设分支机构、入股中国银行（2005年）等方式拓展市场，业务遍及中国大陆、中国香港、中国台湾、印度、印度尼西亚、新加坡、巴基斯坦和马来西亚等16个国家和地区。 第三阶段（2008～2013年）：从危机走向战略整改与重组 随着美国次贷危机和雷曼破产引发的国际金融危机爆发，RBS超常规并购扩张规模的风险隐患旋即集中爆发。2008年4月，由于在信贷市场50亿英镑的巨额减记和并购荷兰银行消耗了大量储备，RBS宣布需要进行120亿英镑的融资；2008年10月，在雷曼破产后全球流动性高度紧缩、RBS陷入极度的资金紧张状态，股价暴跌90%。随后英国政府宣布实施银行拯救计划，其中将对RBS注资200亿英镑，RBS成为被政府控股58%的国有银行。 2009年，RBS公布了五年战略整改与重组计划，旨在纠正脆弱问题并调整业务经营，以适应高度紧张的市场环境。计划提出三个目标：尽心服务客户；恢复银行独立生存能力；为股东重建可持续价值，使英国政府可出售其持有的股份并获利。重组任务主要包括两个方面：减少对特定资产和风险的敞口，加强核心业务。为此，RBS在集团范围内进行了大规模结构重组，设立非核心部门，负责管理对于集团的战略和持续发展而言属于非核心、计划关闭或出售的资产，其中90%是全球银行及市场部的业务和资产组合，包括大宗商品业务、自营交易业务、高风险资产组合及其他非流动资产组合等。 2011年，面对困难的经济环境以及监管变化形成的挑战，RBS对战略目标进行了中期调整。2012年10月，由于资本水平已经比较充足，RBS在与英国政府协商后，宣布正式退出资产救助计划。2013年11月，RBS决定在集团内设立"坏账银行"资本处置部门继续执行资本计划，包括退出坏账资产、进行Citizens和Williams & Glynbow等子银行的IPO、优化船运业务等。"坏账银行"从2014年1月1日开始运作，初始管理资产290亿英镑，将加快处置这些资产为集团释放更多资本。 2013年，虽然由于大额监管及诉讼赔偿支出，以及设立坏账银行的相关减值损失，RBS全年税前亏损达82亿英镑，但相比2008年，RBS在实施新战略以来的五年中已经取得了很大的进步。资产负债表大幅瘦身，总资产削减达11910亿英镑，资本水平大幅提升，核心一级资本充足率达到10.9%。流动性状况大大改善，短期批发融资从2008年最高时的3430亿英镑降至320亿英镑。 第四阶段（2014～2020年）：专注服务英国及西欧市场的战略转型 2013年11月，RBS对其客户业务、IT及运营以及组织和决策架构进行了全面审查。根据审查结果，在2014年业绩报告中，RBS宣布了新的战略方向。未来发展目标定位为：到2020年建设成为英国最受客户信赖的银行。为了实现这一目标，RBS将根据顾客的需求进行重组，将需求相似的客户群体整合到相应的业务模块以提供综合性的服务。现存的七大经营部门将被重新划分为三大业务领域：一是个人及小型企业业务（Personal & Business Banking），主要服务英国个人客户及小型企业（年收入最高200万英镑）。在分行设置更多小型企业银行家。二是中型企业及私人银行业务（Commercial & Private Banking），主要服务商业、中型企业客户和高净值个人客户。加强与商业客户的关系，通过市场领先的贸易及外汇业务在海外运营，为成功企业家提供更有效的私人银行服务。三是公司及金融机构业务（Corporate & Institutional Banking），主要服务英国和西欧地区的公司客户、机构客户和在这些地区有大量贸易及投资来往的美国和亚洲跨国企业。专注于与客户最相关的核心产品，主要包括债务融资、风险管理、贸易服务等。 除了调整业务结构，新战略的重要任务还包括大幅降低RBS的成本和简化经营模式。具体措施包括减少技术平台数、银行系统数、支付系统数、房地产组合等。RBS将维持相似的投资支出水平，但主要用于改善面向客户的流程，而非维护低效的原有基础设施。这一简化方案预计将在中期内使RBS的成本从2013年的133亿英镑降至80亿英镑，成本收入比降至55%左右，长期内接近50%。 RBS战略变迁对中资银行的启示 RBS在过去10多年的战略发展变迁，对正在寻求通过兼并重组或网点扩张推动国际化发展的中资银行，有着许多值得警醒的教训与启示。 第一，建立良好的公司治理机制，提高战略决策的科学性。RBS1998～2008年并购扩张的10年，也正是其首席执行官弗雷德·古德温在任的10年，许多兼并收购都有着强烈的个人英雄主义色彩。此前一路高歌猛进的成功案例让其赢得了投资者和管理层的过度信任和绝对权威，从而也成为导致RBS最终走上失败的因素，市场曾经一度评价其为"过于追求规模而不顾股东利益的狂妄家伙"。当然，董事会也负有很大责任，未能有效制约而是集体跟随古德温的激进战略。因此，RBS案例一个重要的教训与启示是，银行的经营管理事关重大，应当提高战略决策科学性，增强民主性，董事会应建立和维护良好的公司治理机制，避免以过往的业绩过度崇拜个人行为，防范个人英雄主义的泛滥，杜绝好大喜功的战略目标。 第二，银行经营的战略扩张应符合审慎和可持续发展的要求。2001年RBS"蛇吞象"的成功在当时有着一些特殊和偶然的因素，这种不计代价盲目贪大扩张的做法使RBS最终在并购荷兰银行时撞墙。基于大银行在经济和金融体系中的重要性，银行的发展始终应坚持审慎经营的原则，要始终坚持资本约束、风险可控和长期的可持续发展，不应把盲目做大、满足股东过分追求利润的要求、超过竞争对手等作为经营目标，并购应当符合具有真正的核心资本支持、有效整合与管控能力等要求。当然，随着国际社会对银行监管标准的不断提高，特别是对"系统重要性银行"以及资本充足率等提出了更高的监管标准，类似RBS通过并购盲目扩张的现象应不会重演。 第三，国际化发展应始终以客户为中心，而非单纯追求规模增长。在过去几年间，RBS由于过度追求自身利润的增长，陷入了LIBOR操纵丑闻、不当销售付款保护保险和不当销售利率掉期合约给小企业等案件，备受舆论和公众指责，声誉受到极大破坏，更重要的是失去了客户的信任。在总结和反思这几年的发展经验后，RBS新战略的核心终于确定为以客户为本。这也给银行经营敲响了警钟。银行的经营，持续的利润增长固然重要，但一切应以客户的需求、客户的成长为基石。抛弃这些理念，一味通过投机、欺诈、操纵等行为追求规模增长和盈利目标，必将被客户与市场抛弃。 第四，注重提高成本效率，提供专业而优质的金融服务。RBS的新战略转型开始强调削减成本和简化经营模式，专注于向客户提供他们最关心的优势核心产品，力争在五六年内重塑其最受客户信赖的银行的形象。无论其战略最终是否能够实现，这终究代表了金融危机后各大银行经营转型的重要方向，即重点发展核心优势业务，而非求大求全。提供最有效率的服务、最受客户欢迎的产品，夯实银行可持续发展的根基。