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“企业作为一个人力资本和非人力资本的特别合约”，这一理念已被企业界广泛接受，并伴随着技术的进步，企业创新加速，人力资本在企业中的作用日益重要，地位显著提高。与物质资本相比，人力资本表现出独特的产权特征，人力资本存在于人的本身，一旦产权遭到破坏或者非意愿性使用，产权的价值就会大打折扣，甚或荡然无存。对于企业来说，人力资本在使用过程中只能激励，而不能压榨，才能发挥人力资本的潜能。因此，对人力资本的有效激励是决定企业生产经营绩效优劣的关键因素。
人力资本需要全过程、全方位的激励所谓“激励”，无非是从不同的层面和角度来满足人的多层次、多元化的需要，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作积极性和创造性，实现人力资本价值的最大化，更好地实现组织的目标。美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔指出：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。”所以，激励也是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强的作用，并且指导和引导行为指向目标。
一个企业的人力资本利用效果如何，是由许多复杂因素耦合作用的结果，但对人力资本全方位的激励是最主要的、核心因素之一。企业对人力资本的激励应该贯穿于企业管理的全过程，通过科学完善的手段对企业人才进行选聘、培训、考核和奖惩，进而激发人力资本的潜能。
由于人力资本使用上的复杂性，如何能够选拔到企业的适用人才并且能够人尽其才，是企业面临的严峻课题。首先，激励从选聘开始，把表现突出者、适合企业发展的人才吸收到企业中。由于企业和劳动者个人存在着严重的信息不对称，企业必然面临着逆向选择的问题，怎样才能够选拔出合格的企业人员，管理者必须通过科学的方法选择、甄别，才能够让有优势的人才在众多的求职者中脱颖而出。这要求在选聘过程中通过各种有效信号充分显示出求职者的个人信息，如学历、各种专业技能证书等，这一定程度上能够反映出学习的水平，通过面试、实际操作可以初步判定求职者的道德操守、实践能力。
其次，激励贯穿于培养全过程，使人才成长与企业的发展同步。当适于企业的人才进入到组织中，企业必需对新引进的人员进行企业理念、发展战略、规章制度等的灌输和培训，使新员工很快融入到企业的集体之中。为增强员工的归属感，要使员工在职业生涯中具有提升空间，要求对员工的成长进行培育和保护，纳入人力资源的培育和规划过程。从长期看，一个企业的发展不可能只依赖于外部的人才引进，更多地立足于企业内部培养，企业发展规划要有人力资源开发与计划配套，要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指标。对于高级管理人员，要实行继续教育，使其掌握市场经济基础理论和现代企业管理知识，将学习成绩纳入干部考核指标；基层、中层管理人员应全部参加国家承认学历的函授学习，学习成绩作为聘用干部标准之一；聘请院校教授和企业管理专家到企业讲座辅导，提高员工整体素质。
最后，考核、奖惩作为激励的必要手段，旨在激发人力资本潜能，实现价值创造的最大化。企业管理必须要以人的行为动机为前提，重视社会学、心理学方法的引入，强调运用科学、细化的考核手段，力求实现付出与收益对等，而这种收益除了薪酬外，还应包括发展的机会和空间的拓展、人格的尊重以及在社会中获得的声誉等。通过充分考虑并满足具体个体的物质的、精神的合理需求，从而激发人的工作热情、提高其积极性，最大程度地发挥人力资源的创造性。
人力资本激励的方式与整合
一个企业对人力资本的激励，可以概括为三个方面，即薪酬激励、职位激励和声誉激励，任何一个企业都不可能单靠某一种激励手段，而是需要各种激励手段的有机整合。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过对员工的激励研究发现，实行计件工资的员工，其能力只发挥20%～30%，仅仅是保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至80%～90%。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。可见，对人力资本的激励，不仅要有物质激励，而且要有精神激励相配合，并且，各种精神层面的激励更能激发人的潜能，使人力资本的价值得到充分发挥。
首先，合理的薪酬设计是人力资本有效激励的基础。任何人都需要通过市场交易实现其人力资本价值的机制。这是因为不同的人具有不同价值的人力资本，通过市场交易决定其初始价值，在企业的生产经营中，管理者根据工作表现和贡献给予不同程度的奖励和惩罚，形成对人力资本的物质激励的基础。当然，对于普通的人力资本而言，获取固定收入加上相应奖金就可以能够较好地实现激励，同时，对于表现不好，没有完成工作的予以惩罚，也可以收到相同的效果。而对于那些具有专有性人力资本的人来说，仅仅靠固定工资加上奖金是不足以实现有效激励的，必须通过强激励才能发挥他们的创造性，这种强激励就是股票期权，通过让他们拥有公司的股权，实现“有恒产者有恒心”，将优势人力资源“固化”，通过剩余分享的方式使激励因素内在化，典型的操作方式有股票期权、技术入股和职工持股等方式。
要实现上述目标，科学的业绩考核是基础，确立弹性的、富有激励性的薪酬体系，强调知识和技能在薪酬分配中的基准作用，加大风险收入、业绩收入的比重，建立起公平、合理的评价体系至关重要。例如浙江飞跃集团采取的个人申报、群众评议、领导层审定的办法，就不失为一个让大家愿意接受的考评体系，它能够有效、合理地界定每个人的贡献和收益，激励职工勤奋工作，在工作岗位上追求创新。
其次，为企业员工的职位晋升提供空间。职位的晋升意味着员工的个人事业发展和价值的实现。每位员工都有自我价值实现的需要，企业应尽可能为员工实现自我价值创造最佳条件。因为一个公司就是一个集合体，其个体成员的希望与梦想都被融入到组织目标之中，员工全身心投身于这个目标，既使自己发展又使团体获得成功。这种发展激励机制创造了一种信任的气氛，公司提供给他发展个人愿景的空间，提供让他们脱颖而出的机会，这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。
另外，工作丰富化激励也是一种有效的手段。工作丰富化这种激励方法是以赫茨伯格的理论为依据的，是通过把更为负责、更受重视以及对员工成长和提升更多机会的工作加到工作中去，这样做可以减少员工工作的单调性、增加工作的责任感，使工作本身成为激励因素。
在现代企业的管理中，层层授权是必不可少的，被授权者会认识到上司对自己的信赖是自我价值的实现，为自己的职务晋升、职业生涯的发展提供了空间，为自我展示才华提供了舞台，这无疑会增强员工的使命感和责任感，会大大激发工作的创造性、主动性，提高员工的自觉性及工作热情。授权的结果，自然是士气的提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效的不凡，企业利润就会增加，公司就会满意，就可能对其进行范围更广的授权，以后被授权者又会更加努力地工作。这样，就会形成“激励——努力——绩效提高——满意——再激励”的良性循环。
第三，声誉激励是通过市场竞争形成的声誉信号来激励约束人力资源行为的一种机制，更多地强调心理因素的激励作用。这是最高境界，也是最为困难和重要的战略性激励管理。一方面建立员工的企业归属感，形成共同的价值观。企业要真正从员工个人利益和职业发展需要出发，为其提供培训开发其人力资源的机会；建立畅通的沟通渠道和民主机制，使全体员工充分了解企业所面临的竞争机遇和挑战、优势和劣势、战略目标以及实现目标所需要作出哪些的努力和贡献，形成共同价值观；与员工建立良好的“心理契约”，积极培育和提高员工的组织归属感、主人翁责任感及组织忠诚度，强化团队合作精神和组织文化建设，营造宽松和谐的人际关系环境和积极进取、学习新的意识形态及文化氛围。另一方面，在企业的发展过程中，培养职工的组织荣誉感，使职工感到工作在自己的企业中很自豪，无论是在社会上，还是在亲戚朋友中都有“面子”，增强职工长期投身于企业的使命感，同时，为了能达成长期在企业工作的目标，而发挥其创造性、积极性。
人是社会动物，具有七情六欲，其行为因人、因时、因地而异，并具有多变性。在企业人力资本激励过程中，不可能千篇一律、一成不变，管理者面对的是一个个活生生的现实的个体，而且也会受到社会文化的影响，尤其是中国这样一个有着自己浓厚文化传统的发展中国家，在运用人力资源管理模式的时候面临着更大的本土化任务。一方面，必须要注重制度的建设，建立契约观念，在薪酬设计上要强调规范，多从经济人理性层面考虑问题，与经济学中的制度激励理论相接近，强调“产权”制度约束，侧重“制度激励”；另一方面，必须坚持中国的传统文化中的情感投入，“以人为本”，把工作年限等因素纳入到激励之中，给员工足够的归属感，从而创造性地探索自己的人力资源管理之道。
这无疑给企业管理者对人力资本的激励提出一个基本原则，对人力资源的日常维持和激励使用必须因人而异、区别对待。在更多借助物质激励手段的同时，还要考虑到人力资本有着独特的心理需求，灵活运用充分体现“人文关怀”的福利制度增进其归属感，也会起到事半功倍的激励效果。在这个整合的薪酬激励过程中，最大程度地实现了三种激励机制的融合，从而有可能以最小化的激励成本，实现人力资源绩效的最大化。