让员工与企业共同发展——神州数码技术人员的职业发展管理，本文主要内容关键词为：技术人员论文,共同发展论文,神州数码论文,职业发展论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
上世纪90年代，联想集团一直把“让员工与企业共同发展”作为企业的重要使命。2000年4月，从联想正式拆分出来的神州数码继续秉承这一使命，在IT服务业务中不断尝试、探索“多车道”的员工职业发展实践。神州数码是一家拥有约3000多名技术员工的IT企业，其软件业务每年有多个千万级的大型项目。这些项目对高级专业人才产生了大量的需求，同时也为技术人员的职业发展提供了得天独厚的土壤，IT技术人员的职业发展管理成为公司发展软件业务的一项重要内容。本文将向读者分享神州数码职业发展项目的具体实施过程，希望能对业界准备或正在实践员工友展管理活动的企业起到借鉴作用。
开启职业发展之门
·搭起职位体系的整体框架
神州数码技术人员的职业发展管理是从IT服务专业职位体系的设计开始的。基于2001、2002两年的探索和实践，公司于2005年与外部IT服务专业咨询公司共同成立了技术人员职业发展项目小组，由公司人力资源部的专业HR工作者牵头，组织外部咨询专家与内部专业职位管理委员会共同制订了一整套基于IT服务业务的专业职位体系。这套体系的设计直接参照了国际同行业先进的职业发展实践，并在具体设计上结合了神州数码的业务现状，将IT服务业务划分为行业咨询、架构设计、项目管理、应用工程、系统工程、测试以及质量管理等七个职位序列。这七个序列统一被划分成四个层级：学习发展、独立贡献、团队贡献以及领导创新（如表1所示）。
表1：神州数码技术人员职位序列
表2：“风险控制”能力标准表
·设计基础的“文件体系”
在以上职位序列的基础上，公司专业职位管理委员会与咨询公司的IT服务专家共同设计了各个层级的通用能力标准、专业能力标准以及任职资格标准。在设计能力标准的过程中，职业发展项目小组遇到的最大挑战就是如何解决标准的客观性和可量化问题。很多技术人员认为，能力标准必须要完全克服人为因素——只有设计出一套详细的量化标准，让所有技术人员能够“一目了然”地对照标准看清自己的能力定位，才算是一套可操作、可执行的标准。
对照业界一些先进公司的实践，神州数码职业发展项目小组认为，对于复杂的技术工作来说，任职能力的评定决不可能完全摆脱主观因素，恰恰相反，它遵从的是一套“专家尺度”。因为对于复杂技能的评定，业界的专家往往有着高度相似的评判标准，只要把这些专家头脑中的标准进行有效整合，就能够制定出一套由一个专家小组共同使用的能力评估尺度。以咨询顾问序列专业能力中的“风险控制”能力为例，专家小组一致提出了以下标准（如表2所示）：
这样的标准对于一个刚刚开始从事项目管理工作的专业人员来说，不同的人有不同的理解，会感觉很模糊。但是只要让这位专业人员与专家小组对话 （进行职位评审答辩），并且逐步在公司中建立和提供体系化的学习发展支持，就能够让员工逐渐理解这些标准。换句话说，能力标准的设计以及个人能力的评估都是员工职业发展体系中的一部分。能力标准的“文字部分”仅仅是这项工作中的基础部分，它还应该包括员工与专家组之间的持续互动过程以及相应的学习实践等这些至关重要的活动。因此，不是通过一套全面量化的文件体系就能一劳永逸地解决职位评估问题，而是要与职位评审、个人职业发展计划 (IDP,Individual Development Plan)结合成有机整体，才能发挥出职业规划的真正的作用。
实施职业发展之路
·进行职位评审答辩试点
基于上述认识，项目小组迅速整合了公司内外行业专家的意见，推出了一套简洁明快的任职能力体系。并以此为基础，在各个业务本部实施了职位评审的试点。具体工作步骤包括：
·由各个业务部门推荐最主要的技术骨干作为首轮参评人员；
·在这批参评人员范围内，发布并讲解专业职位框架体系、能力标准以及任职资格标准；
·请所有首轮参评者在举行答辩会的一个星期之前，将用于证明自己能力水平的背景材料（工作经历、学习经历、认证情况、典型项目角色经历、任职能力自我评估、上级评估意见等等）提供给评审组成员；
·以专业职位设计小组核心成员（公司内外的行业专家）组成第一梯次的职位评审小组共同商定评审的尺度掌握以及控制过程；
·由评审小组成员担任评委，对这批技术负责人逐个进行职位评审，给出评估结论并在评审现场给予简单的反馈及发展建议。需要特别指出的是，为确保评审专家工作的客观性，每场答辩会上的评审专家不应少于五人，且参评者的直接上级主管不得作为评审组成员。职位评审以答辩会的形式进行，其过程如下：
1.在评审现场，参评者首先用10分钟的时间，结合个人背景材料向评委简要介绍自己的任职能力特点；
2.评审组专家将对参评者进行15分钟的质询，考察参评者对其申请职位的理解，并对背景材料中的重要问题进行提问；
3.参评者回避，评审组专家现场合议后分别填写评分及评语；
4.参评者返回评审现场接受评审专家的反馈。
·全天评审结束后，评审组专家对全天评分进行复议，核准最终评审成绩；
·评审后由评审小组的主要成员就核准后的评审成绩对参评人员进行集体反馈、答疑，向参评人员详细讲解评审原理、能力标准并提出发展建议；
·所有参评人员根据评审结果和专家反馈，与上级共同拟定个人发展计划 (IDP)，其步骤如下：
1.参评者结合公司现实中的机会与个人发展意愿，明确个人在公司中的职业发展目标；
2.参评者与上级指导人一起，结合评审结果共同分析个人能力现状与目标之间的差距；
3.参评者在上级指导人的帮助下，制定具体的年度个人发展计划；
4.个人发展计划进入公司“职业发展管理信息系统”，作为上下级之间以及 HR系统的正式备案，分季度进行评估、总结。
经历了这样的一系列活动，公司各部门的技术骨干就基本上走过了“个人职业发展管理”的一个完整循环，继而对职位体系与能力标准形成了比较全面的认识，并开始分批加入到项目组，为更大范围的技术人员进行讲解、辅导和评审服务。
·两个风险
在项目实施中，除了前文提到的能力标准问题以外，还有两个关键风险是需要特别关注的。
“评”、“聘”不分的风险
职位评审对员工而言是一件非常敏感的事情，必须从过程上确保职评工作的客观性与严肃性。能力评定必须保证专业性，因此参加职位评审的专家应能够代表行业标准并且不受业务实际状况的干扰。例如，不能因为实际业务中需要一个带头人，就一定要在几个骨干中评出一个“领导创新”级的专家。同时又不能聘任一个“能力杰出但无意愿为公司的发展贡献力量”的员工担任高级职位。因此对于提出职位晋升申请的员工，其晋升与否由三个因素决定：首先，该员工必须接受资质评估，通过晋升评审；然后，该员工当年综合考评成绩必须达到B或者A（神州数码对每个员工都要进行年度综合考评，成绩由高到低分为A/B/C/D四个级别）；最后，总经理根据业务需要择优聘任。这就是所谓“评聘分开”。具体的职位晋升流程如图1所示。
图1：职位晋升流程
用制度取代对话的风险
职业发展管理的第二个风险就是“用制度取代对话”。职位管理制度是个死框框，自己转不起来，需要用对话来推动。企业中的职能工作者最容易犯的错误就是用发布规章制度取代对话。事实上所有这些制度和原理都必须通过经理向员工传达。公司对员工发展的关注决不是用文件来体现的，只有通过经理的行为，即对员工发展的发自内心的关注才能赢得员工的支持。
在传达“关注”的过程中，经理人必须注意克服一些错误观念——职业发展决不仅仅是评职称、涨工资。如果仅停留在这个境界考虑问题，公司就无法真正向员工传达“发展”的信号。经理们必须学会同员工就职业发展的方向、境界进行对话。项目组通过职位评审答辩、现场指导、事后答疑、反馈来安排评审专家与每个高级职位的参评者进行对话。不仅如此，在EDP流程中，还要安排所有指导人同员工共同制订个人发展计划并定期回顾。这样，员工的职业发展就能真正落实。毕竟，没有对话的管理无论如何不能称其为人本管理。总结职业发展之碑
技术人员职业发展管理项目从 2005年6月开始，经历了预研、立项、设计、试点职评、试点IDP，全面职评六个阶段。迄今为止，项目小组在四个业务本部，对700多名专业人员逐层实施了专业职位体系的宣讲、评审、反馈以及答疑，目前已开始推广全员个人发展计划行动。
项目的运作不仅使得技术人员获得了公正、全面的能力评定，也使得这套与业界先进水准看齐的标准逐步内化，并得到了公司内部各级技术人员的认可。例如，对一本部200多名参评人员的调查表明，99%的被调查者表示这个项目促使自身对个人职业发展问题有了进一步的思考和认识；91%的被调查者表示专家组的评审结论和发展建议比较符合自身目前的实际情况。
回顾一年的工作，所有参与人员一致认为，要想做好技术人员职业发展工作，必须做到以下三点：
·推动职业发展管理真正转起来。整个项目是在神州数码人力资源部的规划下实施的。项目组高度重视执行者的参与，用“推动变革”的思路策划了项目的全过程。这种做法与传统的“能力模型”项目有着很大的不同：在本项目中关于能力标准的设计仅仅占去了不到一个月的时间，而大部分的工作都用于“推动职业发展管理在公司中真正转起来”。
·做足“闲功夫”。在项目预研和立项阶段，人力资源部用学术沙龙、经验分享等一系列活动，吸引公司技术管理层逐步参与和加入到项目中来。这些事情往往被人们看作是“闲功夫”，但这些铺垫和导入工作对于推动一场变革来说是非常必要的。在试点评审过程中，项目组通过组织多个部门的试点评审，逐步让内部管理者体验到职位评审的科学性和先进性，这也使得整个评审过程成为了一个向行业先进标准学习的过程。到目前为止，凡是实施了职位评审的部门都基本具备了对整个职评流程的自我管理能力。
·加强学习促执行。随着职业发展项目进入了持续执行IDP阶段，项目组的主要工作集中在如何让全员学习掌握一系列行之有效的个人发展实践活动，例如，员工与指导人之间就个人发展问题的持续对话、专项辅导、培训以及自我学习等等。通过对相关能力的学习和掌握，使职业发展管理事半功倍。
在公司内部，实施此项目的业务部门技术管理者们普遍认为，职业发展管理给公司带来了意义深远的影响。公司第一次比较有信心地评估出了内部技术队伍的现状，了解了哪些人达到了高级水平、哪些人达到了行业专家水平等等。同时总经理们也在整体层面上看到了整体技术队伍的主要不足和改进的方向，进一步明确了重点加强IT咨询与IT架构师培养工作的任务目标。对于个人来说，员工们普遍反映这是工作中第一次直接与专家们面对面的对话，大部分员工对专家的评审结果表示认同，并表示已从专家的指导中获益。从另一方面看，由于这是公司导入业界标准后的第一轮评审，员工对新标准的学习和掌握还需要一个过程，因此也有部分员工反映“标准太高”、“难度较大”等等。然而，整体来看，神州数码通过推进“职业发展管理”项目，正逐步向“落实全员IDP”这一目标稳步前进。