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海尔发展到今天，如果说遇到的最大的问题，或者说最大的困难，就是人的问题。我们的目标是发展成为一个国际性的公司，但是现在的人员状况与国际公司的要求差距太远，全员的素质非常低，能够适应国际市场要求的人才非常匮乏，远不是在国内招聘几个人就能够解决得了的。比方说我们在印度尼西亚、马来西亚、菲律宾都设有工厂，现在要派一名各方面能力都比较强的复合型人才到那里去工作比较困难。因为现在在国内找一个外语很好的可以，找一个外贸很好的也可以，找一个管理很好的也可以，但是要找一个各项能力都具备的复
合型人才非常难。另外还有一个德的问题，出国之后一看外边好就跑掉了，也很麻烦。另外，就是财务，我们现在刚刚要靠到西方财务的核算上去，但是真正要按照国际化的要求来运作的话，非常困难。所以说人力资源开发是我们很大的一个关键。
企业人力资源开发创新，首先取决于制度创新。在目前情况下，我们主要做了以下几项工作：一是开展了公开、公平竞争。我们叫做"赛马不相马"，就是给所有的人一个参赛的机会，每个人都有权利参加竞赛。我们给员工搞了三种职业生涯设计，一种是专门对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的，每一种都有一个升迁的方向。比方说每个大学生都可以领到一张表，你可以说我有能力竞争哪一个岗位，当然这需要有一定的前提条件。你如果填了这张表，就可以进入后备人才库，逐渐地再参加竞争。现在海尔的管理人员，平均年龄只有２６岁，可以说是比较充满活力的。二是对已经在岗的干部进行定期考核。我们对他们每个月都要进行考评，在考核档次上设有表扬和批评两个栏目，表扬得１分，批评得负１分，一年后表扬和批评如果抵消，达到负３分的话，就要被淘汰。去年大概淘汰了两个人。这样做，对在岗的干部也是个压力。三是沉浮升迁。如果一个员工进厂以后工作得比较好，但他主要是从班组长到分厂厂长干起来，主要是熟悉生产系统，如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要他到市场上去，到市场上去之后他原来的职位可保留半年，然后到下边从事最基层的工作。从这个最基层岗位能不能一步步干上来非常关键。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，还可以再给他半年时间。有的已经有了很高的职位，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去，有的各方面经验都有了，但处室综合协调的能力较低，也要派他到这些部门去锻炼。这样对一个干部来说可能压力比较大，但锻炼了干部。四是实行定额淘汰。就是必须有百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说可能比较残酷，但是对企业发展来说还是有好处的。五是采取借用各方面人力资源的办法发展企业。
我谈到怎么把我们内部的人力资源的积极性激励起来，但是不管怎样激励，能力也有限。所以我们采取了把国内外的各种可以为我们所用的人力资源都利用起来的做法。
去年以来我们控股了两家研究所，一家是中科院化学所的工程塑料研究中心，这是国家级３０个研究中心之一，再一个是控股了广电部的光科所。中科院化学所有十几位博士，还有博士后，而且这些博士都是搞了许多年的化学研究，特别是在工程塑料方面可以说是国家的权威。他们对国外公司也做了许多研究，有很多成果。因体制上的问题，资金有一定的困难，所以我们对它进行了控股。控股之后，我们先给它搞制度创新，把他们的收入和成果完全挂起钩来，由他们自己报价，只要成果搞出来就可以兑现。从去年１月份控股到现在已经研究出２６项成果，其中有两项达到国际先进水平。广电部的光科所主要在黑色家电方面比较有权威，我们控股以后等于在这个领域里给自己增加了一份很大的力量。现在我们在世界各地共五个研究机构，在美国、日本、韩国、加拿大、法国这些研究机构雇的都是当地人，在当地挂的牌子就是海尔。如美国海尔研究所，它的任务一是提供美国市场的最新信息，包括科技的信息，二是我们出口美国的产品由他们来设计。过去我们走了很大的一段弯路，就是我们在国内想当然地设计，不适合美国人的口味，费了很大的劲，价格还卖不上去，成本也比较高。但由美国人自己来设计，他设计的不但适合美国人的品位，而且还可以起到一种超前的作用。如美国人设计的冰箱和我们时兴的冰箱完全不一样，对外壳的光洁度非常高的而且是彩色的产品，美国人不喜欢，他们只要那种喷粉或者喷漆处理的，而且颜色必须是白色，最多的是一种淡黄色。这些都是我们在本国很难想到的。最近美国的一个客户到我们这里来谈进口洗衣机，我们介绍有搅拌式的，外壳是塑料的，不生锈，他却说塑料的我们不要，你要出口就把它改成铁壳的。其实铁壳在我们这里早已淘汰了，这就是一种观念上的不同的认识。中东很多国家也是这样。我们出口到东南亚的冰箱，差不多相当于我们十年以前的产品，他们现在需要的冰箱差不多都是１５０升左右的，但他们要求又要高出一块，高出一块没法制作。但他们提出，门可以做得大一点，里边小就行了，为的是能在客人面前炫耀一番。每一个国家在每一个消费阶段都有不同的消费状态。如果单纯说这个不合理、那个不合理是不行的。我们想，随着国际化进程的不断加快，将来必须由当地人设计，当地生产，当地销售。如果不走这条路，那么国际化就是一句空话。
海尔能够发展到今天，概括起来讲就是两点，内有企业文化，外有企业创新。我们自己内部的企业文化就是能够不断地使所有的人都能够认同。其实一个企业文化提出来不太容易，但是使所有的员工都能够接受、都认同就更难了。像我们这个企业一开始只有６００人，到现在已经有２万人，一下子膨胀了这么多人，不断地有新加入的员工，也有被兼并过来的员工，我们在国内兼并的企业有国有企业，还有军工企业，这些企业都有当地的文化，他怎么能够理解、认同你这个海尔文化，这是非常困难的一件事情。现在到海尔参观的人比较多，包括国内、国外的，去年每月接待２万人，全年接待２０多万人，今年估计还要多。很多企业参观之后，都要求送给他们一套制度，有的提出花钱买也可以。我想这个可能是一个误区，有的企业参观后很感慨，说海尔这一套管理好是好，但是学不了。我想如果光把海尔的制度搬过去，不一定有什么用处，因为作为企业文化应该是三个层次，最内的一个层次是价值观，往外中间这一层是制度文化，最表层的是物质文化。一般的人差不多都是看到海尔的物质文化，这对大家传达的第一信息，就产生了想看看究竟怎么样。但是进来看了以后，往往直接想要这个制度，认为由这种制度产生了这种物质文化。表面上看是这个样子，实际上这种制度文化也是随时变的，我们制定的很多的制度，包括组织架构制度，也是每天都在变，但价值观一直未变。美国有一篇文章分析了美国一些百年的老公司为什么能够长寿，主要是这些公司上百年的价值观不变，所以这一点作为今后在市场竞争当中，对企业来说最关键的一条，就是企业必须有自己的企业精神，有自己企业的价值观。海尔在这点上可能还有相当大的距离，在今后的发展过程中也可能出现挫折，也可能出现问题，但是海尔集团希望在各级领导的帮助下，在社会各界的支持下，一定能够很好地发展，为民族经济发展做出更大的贡献。