优势理论——《孙子兵法》在现代企业经营中的用武之地（下），本文主要内容关键词为：孙子兵法论文,用武之地论文,企业经营论文,优势论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
六、优势理论在企业运营和商战中的应用
所有企业面临的问题主要是两个：一是竞争问题，一是发展问题。
1、竞争理论
先看两个案例。一个是洛克菲勒从劣势出发，击败几乎所有炼油业同行；二是J.P.摩根从优势出发，在铁路大危机中托管了全美铁路的大半部分。
发动石油战前，洛克菲勒不过是美国石油界的小伙计，论开发技术，他不是亚利加尼德国集团的对手；论资本实力，他随时都可能被纽约和费城集团的势力所吞没。但是，雄心勃勃的洛克菲勒却要完成美国石油业的一统天下之大业。
好一个洛克菲勒，处于明显的劣势，却要动手了。他从运油业入手，找到了其它炼油业巨头的七寸，狠狠打了下去：他和铁路公司结成运费联盟，凡是没有参加该联盟的油商都按原价付运费，洛氏则享受运费折扣，每桶油比别人低1美元。低成本使洛氏石油畅销全美并打进欧洲市场，他的竞争对手则一个个被高成本击下擂台。最后，他垄断了美国石油的95%以上。
摩根是美国商战史上另一个谋略大师，他的竞争手段和洛氏不同，他从不在劣势状态下动手，没有绝对优势不轻易出招。他早就对卡内基的钢铁业垂涎三尺，曾经设下贷款陷阱，给卡内基的朋友斯科特贷款200万美元，请卡内基担保，斯科特还不了款，卡内基的钢铁公司就落入摩根的手掌。卡内基没有上当。
摩根耐心发展优势，直别有一天他买下了匹茨堡的所有铁路，使卡内基的原料运不进来，成品运不出去，使卡内基主动投降，不战而胜，并且用卡内基想要的转让价的两倍价格买下了卡氏的钢铁公司。
更精采的案例是摩根对美国铁路的大兼并。上个世纪90年代，美国爆发了白银恐慌，过度投资的铁路业随之陷入瘫痪，先后有30家以上的铁路公司倒闭。美国总统派密使前来向摩根问计，但他认为时机尚未成熟，自己的绝对优势地位尚未确立，不出招数。
等到他与美国最大的商业银行——美国国家银行结成联盟，他便开始实施他早已准备好的伟大的“摩根化体制”——“摩根铁路信托委员会”体制，他利用自己在华尔街金融界的崇高地位，联合美国国家银行，准备了充足资金，创立铁路信托委员会，让各个濒临倒闭的铁路公司委托给这个委员会托管，该委员会负责救活它们，救不活算了，如果救活，就收取高额托管费，并占有股权，派专人介入各铁路公司管理。
此举大获成功，不到一年，摩根财团控制了670000哩铁路，成了全美最大的铁路财团。
比较一下洛克菲勒和摩根的竞争策略，可以看出明显的区别，洛克菲勒用的是战胜策，摩根用的是全胜策。洛氏用战胜策，是因为他当时没有取得绝对优势，必须痛下杀手，让许多人跳楼，因而获得了“魔鬼”和“大章鱼”的恶名。摩根用全胜策，是因为他取得了华尔街乃至全美至高的金融地位，连总统都仰赖于他，他可以以救世主的面目出现，名利双收。
因为战胜策，洛克菲勒与社会结下冤仇，他的子孙不断为他还债；因为全胜策，摩根为自己创下美名，其子孙后代都受庇于他的福荫。
可见，运用优势理论竞争，达到全胜，实现双赢，双方没有真正的失败者，铁路公司救活了，摩根也实现了自己的最大利益，社会也因此而避免了更大的危机。可以说，优势竞争的结果，会进一步扩大优势，摩根化体制实施的结果，是稳固确立了他在华尔街金融帝王的地位和“救世主”的名声。
战胜策则不同。象洛克菲勒那样的高手用它，虽然获胜，也难逃社会谴责。一般人用它，最容易落得两败俱伤的下场。所以，平手竞争或劣势竞争的结果，会进一步削弱自己的地位。最著名最有说服力的例子是古希腊城邦，各个城邦之间不断争夺控制权，尽管有胜有负，终究是相互削弱。持别是雅典和斯巴达之间的战争，消耗尽了古希腊的力量，使它受波斯帝国的侵扰，最后被马其顿所灭。
2、发展理论
任何国家、团体或公司都有一个创业、守成、再创业的问题。唐太宗曾经发动臣下进行过一场“创业与守成孰难”的大讨论，其意义和规模不亚于我们当代的“真理标准大讨论”。
结论自然是创业有创业的难处，守成有守成的难处。这场讨论的目的是想避免隋朝长于创业，短于守成的悲惨结局。据说，这场讨论波及到了许多年以后的日本，德川家康看到了伟大的丰臣秀吉出了和隋文帝同样的问题，他想使自己成为日本的唐太宗，创业与守成俱佳。他做到了这一点，他的统治比中国的唐朝还长几十年。
其实，创业中有守成，守成中有创业。没有守成的创业，伟业很快夭折，没有创业的守成，大业势必萎缩。唐太宗和德川家康都是既能创业又能守成的明主，唐朝盛世和德川太平是在一次次的创业与守成的交替中实现的。
守成中的创业就是发展。我国企业界现在在谈论“第二次创业”，美国未来学专家莫里森划出了企业的“第二曲线”，其实说的都是守成中的发展问题。
四通公司的“第一次创业”或“第一曲线”是电脑打字机，是产权模糊的“集体企业”，它提出第二次创业，至少包含两个方面的含义：一是从打字机行业和电脑排版业向新的行业过渡，二是从产权模糊的集体企业向现代产权制度过渡。它要从第一曲线跳向第二曲线。
但是，它没有跳好，它从电脑配套业跳进了许多莫名其妙的行业，什么药呵，什么房地产呵，什么金融呵，等等，都不是它擅长的行业。就是说，它从自己的优势行业，跳进了自己的劣势行业，跳进了泥潭。
巨人集团也象它这样跳了一把，从电脑业跳进了房地产业，跳进了保健品业，刹那间，什么“脑黄金”、“巨不肥”，甚嚣尘上，热闹是热闹，但却是跳进泥潭溅起的泥花。
如果可口可乐公司跳向服装业，如果柯达公司跳向婴儿用品业，如果IBM公司跳向妇女用品业，它们也会和四通、巨人一样，掉进自己给自己设下的陷阱。
莫里森在他的《第二曲线》一书的开头写了这样的一段话：
“著名的索尼公司和老牌的迪斯尼公司在扩张自己实力的时候，做了两个不同的选择，索尼以高昂的代价为自己买进了一个陌生的行业，他跨越的沟壑实在太宽了。而迪斯尼却懂得利用本行业的巨大优势，不断地给消费者带来‘娱乐的魔力’。迪斯尼成功了，索尼公司却陷入困境。”
两个不同的选择，就是优势选择，还是劣势选择。索尼选择了“陌生行业”，选择了劣势；迪斯尼选择了“本行业的巨大优势”，结果完全不同。
所有成功的公司在自己的行业都有一定优势，这种优势是第一曲线，向第二曲线跳跃的时候，不应当跳得太远，应当沿着自己优势的延长线跳，从优势跳向更大的优势。
不跳是不行的，跳得太远也不行。不跳，你会在传统的行业里衰落，象高尔斯华绥笔下的皮鞋匠，被现代皮革工业挤出生存圈；象转向个人电脑之前的IBM，虽然还是一个巨人，但已经是一个行动艰难的巨人。如果跳得太远，就会向索尼公司那样，向下坠落。
七、扩张优势的两种选择
优势既然对公司发展如此重要，如何扩张自己已有的优势？主要有两种办法，一是战略经营，二是经营战略。分述如下：
1、战略经营
战略经营，就是外部优势经营，就是把自己打扮成一只会下蛋的母鸡，提高人们对本公司的期望，创造人们对本公司的需求，这里的关键是人才经营和名气经营。
美国克莱斯勒汽车公司总裁雅科卡是战略经营的高手，他一接手濒临破产的克莱斯勒公司，首先消肿，大量精简多余的职工。谁都知道，鸡太胖了，只长脂肪不会下蛋。接着，他广罗人才，把汽车行业里人们知道的专家都挖到自己手下，人们一看，就知道他们的下蛋能力很强。然后，他又到国会发表演讲，介绍自己的计划，还写自传自我打扮，使得他和克莱斯勒公司成了当时的新闻焦点，大量贷款源源而来。作为饲料公司的银行，当然乐意给这样的鸡喂饲料。
中国浦发成浦集团公司总裁左中和也很会搞战略经营，他甚至把战略经营作为该公司的主要理念向公司全体员工灌输。他接手的成浦公司是一个烂摊子。他首先借钱买了一栋豪华别墅作为办公楼，然后公开招聘高级人才，一大批学历高、地位高、相貌美的女士进入公司，给公司创造了高品位形象。接着，他又在报上刊登广告，要购买1000平米的商办楼，在房地产低潮时期造成轰动效应，进一步提高了知名度，原先上门逼债的债主主动要求延长贷款。
战略经营得好，公司能获得强大的需求优势，为自己挣得竞争中的有利地位。
2、经营战略
作为一只母鸡的企业，只会打扮显然是够的，还要会下蛋。再漂亮的母鸡，如果不下蛋，就不是真正意义上的母鸡。下蛋，就是实施经营战略，就是开发好的项目，生产好的产品，以扩张自己的力量优势。
雅克卡当年下的“蛋”是K型汽车，该车一出，立即获得用户的喜爱，销量惊人，一下就把克莱斯勒公司从悬崖边上挽救了回来，使它保住了与通用汽车公司、福特汽车公司并足而三的鼎立地位。
可见，战略经营必须有经营战略作后盾，否则，就会说空话，办假事，出虚招，使自己堕落为骗子。上文提到的成浦公司就差不多沦落到这种地步。原因就是总裁战略经营有术，经营战略无方，局做得越来越大，能带来效益的项目几乎一个没有，只满足在公司介绍材料上栽种茂盛的公司树，堆砌美妙的辞藻，放大资金规模。要支撑这个纸上的帝国，不玩点虚活是不行的。
所以，一个状况良好的巨大型公司，一般都在需求优势、力量优势和条件优势等三个方面的扩张上保持平衡。不平衡就会带来灾祸。香港大亨李嘉诚年轻时靠生产塑料花发迹。当时他的产品需求量很大，表明他创造了很好的需求优势。他一高兴，大量贷款扩大生产规模。不久，原材料大幅涨价，象个吸血的蝙蝠，吸干了所有的利润，差一点让他破了产，经过痛苦的挣扎，才爬出了泥坑。这就是力量优势超越条件优势带来的问题。
索尼公司创始人盛田昭夫对这个问题有比较清醒的认识。50年代中，索尼公司的晶体管收音机在美国销路很好，一次收到了10万台收音机的订单。人人大喜，只有盛田怀忧。要接受这批订单，生产规模必须扩大一倍，如果没有后续订货，可能导致起步不久的公司破产。为此，他设计了一套价格安全阀，“U”型曲线，5000台是原价，5000台到10000台，价格逐渐下降，10000台以上价格开始回升。这样可以转嫁一点扩大规模的风险。这是保持三种优势平衡的好例子。
《孙子兵法》埋藏着丰富的商战谋略宝藏，本文只从一个方面，一个新的视角阐述了它在企业战场上的用武之地。不过，本文探讨的理论更多地适用于大企业，小企业的商战谋略不在本文的讨论范围。（全文完）