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最近，我接触了数十家大中型中国企业，发现随着人力成本高企，利润空间缩小，企业的组织效能低下已经成为当前非常突出的问题。很多企业迫切希望通过大幅度调整人员及组织架构提升组织效能：“我的组织架构该怎么调整？扁平化，去管理层，领导班子大换血，还是做小微创业平台？” 组织是一个有机体，有天然的自我适应和调节能力。组织的资源配置是围绕企业核心的利润创造过程逐渐形成的一个体系，有它的内在运行逻辑和历史合理性。除非是组织的利润创造过程和运行逻辑发生了重大变化，否则任何结构性的组织调整都会带来结构性的伤害。没有对风险的合理预判和控制机制，贸然进行组织变革，尤其是结构性的调整，是非常可怕的。 我认为，大多数中国企业要的不是一场伤筋动骨的组织变革，而是疏经活络的组织动力激活。企业可以围绕驱动组织效能的三大关键要素——人力成本、流程效率和员工士气，规划人力资本投入的优先级，从而释放出大量的组织潜能，提升业务结果。 ◎观点概要 随着人力成本高企，利润空间缩小，中国企业的组织效能低下已经成为当前非常突出的问题。很多企业迫切希望通过大幅度调整人员及组织架构提升组织效能：“我的组织架构该怎么调整？扁平化，去管理层，领导班子大换血，还是做小微创业平台？” 大多数中国企业要的不是一场伤筋动骨的组织变革，而是疏经活络的组织动力激活。企业可以围绕驱动组织效能的三大关键要素——人力成本、流程效率和员工士气，规划人力资本投入的优先级，从而释放出大量的组织潜能，提升业务结果。 有效的人力成本 是指用最少的人力成本来配置人才资源并运营人力资源职能。 流程效率 是指在关键流程上有效配置人力资源并且使人员产出效率最大化。 最佳状态的员工士气 是指团队稳定并最大限度激发了现有员工的潜能。
有效的人力成本是指用最少的人力成本来配置人才资源并运营人力资源职能。 评估人力成本是否有效的指标有很多，存此我推荐两种方式（分别以下面两个案例来呈现），可以从不同角度进行行业标杆分析，进而判断企业是否处在行业合理收益区间。 从上图“消费品行业46家企业的对比”中，我们可以大致看出每家公司的薪酬支付策略：第一象限内的公司尽管支付了较大比例的薪酬，却也得到了较多的利润.也就是说，它们能够成功地把成本转换成利润，实现最佳奖酬。第二象限内的公司需要提升人力成本率，从而更好地吸引和保留人才。位于第三象限的公司，其薪酬支付能力受到利润率的制约，陷入被动经营，很可能会面临运营难以为继的风险。第四象限内的公司在相对较高的人力成本率下，创造的利润却并不高，可能是人员激励的方向出了问题，需要加强人力运营与企业战略的联结。 在下页“5家外资医药企业销售团队的人均支付水平和支付回报率”中，第一象限属于高投入、高回报模式，位于该象限的往往是行业领先企业，有能力投资优秀人才，也相应驱动了更高的收益。把人才看作企业核心竞争力的企业应特别关注这个领域的市场格局。第二象限是低投入、高回报模式，如果企业具备技术或者流程管理竞争力，能够把人力成本控制在较低水平，达也是值得参考的模式。值得注意的足，在这种模式下，企业要对人才进行区分，使核心岗位的人才能够持续支持关键技术产出或者业务流程，从而保持企业的竞争优势。通常位于这个象限的企业需要为未来的人才和持续的技术创新能力进行投资。第三象限内的企业可能面临生存问题，或者在特定阶段只能维持低投入、低收益的模式，没有能力撬动更大的收益机会。这些企业需要识别自己的核心竞争优势并加以投资。第四象限内的企业很可能在付薪策略上存在大锅饭现象，或者出现了人员异常波动，或者企业尚未达到稳定的投资回报期，需要做进一步分析。 关注人力成本不仅是为了控制薪酬成本，更要结合支付效率分析人才投资的策略和效果——人力投资是否正面驱动了收益回报？是在何种薪酬水平上完成了收益回报？理想境界是在较高的收益回报区间，同时维持总体薪酬水平与市场持平甚至更低。但也要注意对关键人才的奖酬区分，为企业长远竞争力投资。如果企业运用类似的分析方法在集团子公司、事业部之间进行对比并连续追踪，就能够很清楚地发现高价值回报领域。 流程效率是指在关键流程上有效配置人力资源并且使人员产出效率最大化。流程效率的提升是组织效能提升的关键。 每家企业都应当有一张清晰的战略图，呈现企业的核心价值创造流程（即关键流程），并从中延伸出各部门的战略重点。当各部门在关键流程的执行上保持一致时，就能够直接提升流程效率。当人力资源职能与组织的核心价值创造流程相匹配时，应以组织的业务目标为战略牵引，为关键职能有效配置资源，输送人才，发展未来的组织能力；切忌平均分配资源，造成浪费。 流程效率可以从两个维度进行衡量：成本效率和产出效率。
成本效率可以基于企业规模（收入或员工规模），或者产出量来计算成本使用的效率，通常用比值表示，以便跟外部市场或历史数据进行对比。例如，衡量招聘流程成本效率的指标可以是：每千元营业收入所支出的招聘成本、全员人均招聘成本、新雇员人均招聘成本。 产出效率往往和人员配置效率有关，即每位员工创造或支持的收入（或产量）规模。如果是利润中心，可以直接根据创造的价值（如销售额或者产量）来衡量；如果是成本中心，则基于每位员工承担的成本支出规模、工作量、支持的员工数或者收入规模来衡量。例如，衡量招聘流程产出效率的指标可以是：每位招聘员工支持的业务单位员工数、每位招聘员工支持的新员工数、每亿元营业收入配置的招聘员工数量。 为了监控执行过程，还应该把流程周期等先行指标加入衡量体系，先行指标对结果有很强的预示性。例如，以下招聘流程周期指标如果完成得好，年度招聘量的完成率也不会差：从招聘需求提交到批准、从岗位发布到聘用意向书被接受、从聘用意向书被接受到人员上岗。 值得一提的是，一些公司在衡量招聘职能的效率时，仅使用“招聘到岗率”这一个指标，未免太过简单。因为招聘到岗率不是真正意义上的效率值，而是结果指标，它不能帮助企业分析流程的执行情况，发现流程瓶颈并及时干预，也无法识别对流程或人员的投入成本是否有效。 衡量什么才会得到什么。企业要想提升流程效率，就应该挑选出最符合企业战略目标的流程指标加以科学衡量，持续监测，并随时介入调整，否则很难实现最终目标。在设计衡量指标体系时，要特别注意两个方面：一方面应兼顾成本效率和产出效率，这两个维度存在此消彼长的关系，因此不能在追求产山时忽略成本控制，也不能在控制成本时伤害了产出效率；另一方面，要注意平衡先行指标和结果指标，例如加入过程控制和执行周期等指标。 最佳状态的员工士气是指团队稳定并最大限度激发了现有员工的潜能。员工士气有两个关键指标：员工体验和员工承诺。 员工体验是指人力资源管理领域提供给员工的全方位的组织体验，例如新酬福利、绩效、培训发展、员工沟通、团队管理等，通常也包括组织氛围、领导风格等。 员工承诺即员工敬业度，是由员工忠诚带来的积极的承诺行为，包括愿意付出额外的努力，愿意推荐雇主等。良好的员工体验能够驱动积极的员工承诺，产生正向的业务结果，反之亦然。 右页表一是某企业在人力资源管理领域对员工体验的评测结果。结合员工体验评价和对员工承诺的影响，可以计算出该管理领域的提升潜力（100-a）×b。提升潜力分值越高，说明在该领域的改进能更明显地驱动正向结果的达成，该领域改进的优先级也就越高。 通过这一分析方法，企业首先可以识别组织当前最需要改进的管理领域。右页表二中“高层领导整体评价”是案例企业最需要提高的方面。 其次，企业可以据此识别员工体验上的具体改进机会。通过进一步分析“高层领导整体评价”细项，可以看到“信守对员工的承诺”、“提供做好本职工作所需的资源”、“高层的行动一致性”这三项对驱动员工承诺的影响力较大，其中“信守对员工的承诺”非常重要且改进潜力很大。企业也可以通过这一方法测量管理人员需要具备哪些能力和品质，从而更有助于驱动员工承诺。 最后，衡量员工体验还能识别公司文化建设的优势基因。右图显示，案例企业在沟通、表达自己的看法和轻松的组织氛围方面，员工的体验评价很积极，对员工承诺的影响力也很高，该企业可以加强这些方面的文化建设，这将有利于保留员工和激励员工士气。 企业往往紧盯着员工离职率和人均产出这些结果性指标，而忽视了如员工体验和员工承诺这样的先行指标。企业管理层应该通过这些先行指标，及时探测组织的水温，做到“春江水暖鸭先知”，从而指导管理实践，规划人力资源管理的优先级。
组织文化建设的优势点：应加强建设和传播
一家知名互联网上市公司在运用人力成本、流程效率和员工士气这三个关键要素对组织效能进行分析后，所发现的组织问题令管理层十分震惊。首先，虽然公司的业务仍在持续赢利，但是薪酬支付效率在逐年降低，每元人力成本带来的利润——尤其是在最核心的业务线上——呈下降趋势。其次，该公司对关键流程上的人员效率缺乏衡量手段，无法很好地配置人员和控制人力成本；同时又缺乏内部一致性和有效的激励体系，导致员工士气十分低下。第三，由于前两点，内部人才培养体系一直未见成效，管理层编制庞大，基层人员上升通道受阻。同时，管理层的保留和激励也很成问题，高级人才招聘成本居高不下。 发现上述问题后，该公司CEO立即冻结了所有人员招聘（涉及人员成本上亿元）。公司成立了战略绩效中心，直接向CEO汇报，并把效能分析和激活任务层层分解到各业务单元。经过几个月的干预、调整，他们精简了一些流程的人员配置，节省了大量招聘成本，大幅提高了人员效率。一年后公司利润率显著上升，员工士气和敬业度大。 试想，如果这家互联网公司不是运用三大关键要素去分析组织效能，而是如时下很多企业那样赶潮流，盲目地搞“授权前线”或“去中心化”等模式，那么结果可能是组织越变越乱。因为缺少清晰的目标管理、对关键任务的精细分析，以及对未来趋势的准确判断，而仅仅从外表把组织打扮成时髦的样子，企业很有可能就此陷入危机。 ◎人力资源职能的五大类型 一般而言，人力资源职能可以分为以下几个类型： 支持型 关注人均人力资源职能费用和职能人员的配置指标，考核职能费用是否超过往期预算，是否保持合理的增长比例。 管理型 对成本控制更加敏感，开始进一步控制具体人力资源职能流程的成本预算、职能费用，以及平均费用，例如人均招聘费用、人均薪酬管理费用等。 参与组织业务 关注整个组织，尤其是关键业务流程的人力配置成本和策略，开始关注人力成本占运营总成本的比例等指标。 战略伙伴 以尽可能小的人力成本为组织创造最大价值，例如衡量每元人力成本带来的销售收入（回报率）。“参与组织业务”及“战略伙伴”的人力资源职能是从战略视角看待人力成本，科学地分析投资回报率。 价值实现 把人力资本当成价值实现者，建立人力投资与产出结果的因果联系，计算价值创造的贡献率，例如人均人力资本价值等。“价值实现”的人力资源职能需更深层关注成本、流程和员工的运行逻辑，从而理清组织各要素和产出结果之间的互动关系。 视野决定了人力资源在组织中的战略地位，越注重人力资本对组织价值的创造，人力资源的角色就越重要。目前，大多数中国企业仍处于“支持型”和“管理型”的人力资源职能，关注运作规范和效率。因而它们在人力资源管理实践中往往容易过多关注人力成本的微观层面，如岗位薪酬成本政策和岗位预算等，而忽略了宏观战略层面，如总体人力成本投资带来的附加值和奖酬优势。
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