家族企业职业经理人聘用误区及矫正，本文主要内容关键词为：职业经理人论文,误区论文,家族企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F121.23文献标识码：A文章编号：1671-3699(2011)04-0042-04
在我国，家族企业已成为最具经济活力的一个门类。家族企业依靠传统文化和血缘关系所产生的强大凝聚力以及对市场时机的敏感反应，可以在较短的时间内迅速成长并崛起。而当家族企业面对残酷的市场压力时，仅仅依靠家族成员的知识和能力实施家族式管理所产生的问题和矛盾也日益增多。家族企业总是与血缘关系和亲情关系纠结、牵扯在一起，剪不断，理还乱。为了打破阻碍家族企业发展壮大的瓶颈，家族企业开始实施内部换血，重构企业组织，引进职业经理人参与企业管理，以求企业的可持续发展。但家族企业在聘用职业经理人时总是矛盾重重，忧心忡忡，既想广揽贤能，又担心引狼入室。
一、家族企业引入职业经理人的必然性
家族企业是家族所有并控制的企业，家族企业发展并不一定需要引进职业经理人，但从企业长远发展角度来看，职业经理人是企业社会化发展的必然选择，特别是当家族企业发展壮大后，企业的人才与管理问题，家族管理方式与现代企业管理不相融问题，成为家族企业继续发展的关键。引进职业经理人成为家族企业转型期的必然选择。
(一)家族企业“唯亲是用”观念不适合现代企业转型
家族企业依靠家族成员和血缘关系掌控企业，从企业的核心层到各个管理层面，以家族内部血缘关系和亲情隶属远近来安排职位和岗位，起用内部人(家族成员)来“照顾”企业就成了众多家族企业的自然选择。家族企业的权力交接也以内部选择为先，往往只在直系亲属范围内挑选接班人，子承父业在中国家族企业很是盛行。这种“唯亲是用”导致企业内部家族文化、宗族观念和裙带关系盛行，组织与管理无法到位。久而久之，问题越来越多，危机越来越大，矛盾越来越深，企业内部缺少创新与活力，外部缺少竞争力，最终将企业拖垮。上述问题产生，必然要求家族企业摒弃任人唯亲的观念，要用人为贤，唯才是用，广泛吸引有能力的外部人才为企业服务。
(二)家族企业“两权合一”难以规避市场风险
家族企业的最大特点是所有权和经营权同时掌握在家族企业主手中，形成典型的家族企业家长制决策的管理方式，事无巨细由老板定夺。有资料显示，企业的经营决策有58，8％由业主本人制定，一般管理决策的54，7％由业主本人制定。这种家长式管理模式往往造成独断专行。由于企业缺少民主管理，集体智慧无法发挥，往往导致决策上的主观臆断和盲目，很难避免决策上的失误，从而难以在重大问题如企业战略发展、投资与融资的抉择上规避市场风险。因此，家族企业有必要引入职业经理人，分散过分集中的权力，发挥企业群体决策的优势，以提高决策的科学性。
(三)家族企业自身素质缺陷导致粗放低效经营
家族企业自身素质上的缺陷导致经营上的粗放和低效。一是家族企业的业主大多是上世纪六、七十年代出生的农民，自身素质较低，依靠农民的质朴和勤劳打拼创业，以经验管理为主，缺少现代企业家的胆识与气度，更缺乏现代企业的经营理念与知识，眼光较短浅，经营粗放，有的甚至违法经营，这与现代市场经济的要求是背道而驰的。不少家族企业主对家族企业长期发展缺少认识，走一步算一步，过一天是一天，面对经营上的困难和挫折缺少智慧和勇气，往往束手无策，欠缺远大理想和可持续发展胸怀。二是家族企业大多从事劳动密集型产业，产品技术含量不高，以餐饮、娱乐和手工制作等技术含量低的行业为主，从事信息产业、信息咨询、环保、医疗等技术知识密集型的新兴第三产业的民营企业很少，在从事第二产业的民营企业中，高科技企业也很少。企业主或老板自己管理和驾驭企业是可以的，但随着企业的转型升级，企业规模不断扩大和产品技术含量的不断提升，企业在经营管理方面向家族企业的传统管理提出了严峻挑战，原先家族企业的传统管理模式和家族成员的内部封闭式自我管理显然不适合现代企业发展要求，家族企业从外部引入职业经理人显得迫在眉睫，用科学管理代替传统管理势在必行。
二、家族企业聘用职业经理人的误区
(一)信用误区：血总浓于水
在中国文化背景下，信任结构分为特殊信任和普遍信任两种情形。传统的乡土中国社会是典型的特殊主义的信任结构。这里所指的“特殊信任”是相对于“普遍信任”而言的概念，指主张凭借与行为者属性的特殊关系而认定对象身上的价值至上性；而“普遍信任”则是独立于行为者与对象在身份上的特殊关系的。中国人一直以家为原型来理解人伦和诠释社会秩序，从而培植出了这种充分体现特殊主义逻辑的信任结构，这种“信任格局”使得特殊信任在中国传统文化背景下得到了最为充分的展现，并奠定了坚实的特殊主义信任结构。差序格局中形成的各种关系网络是信任的有效保护机制，正是这种紧密持久的关系网络对人的行为起到约束作用，从而保证了特殊主义关系中人与人之间高度的信任。中国传统社会可以说是一个熟人社会，信任关系集中在血缘、姻缘、地缘及朋友熟人的狭小圈子里，陌生人之间很难建立起信任关系。按此逻辑，在职业经理人“空降”到家族企业后，家族企业成员与职业经理人之间的种种矛盾，以及由此产生的严重信任危机都与这种传统的特殊信任相关。职业经理总是被当作“外人”，处处受排挤。老板与经理无法真正“交心”，职业经理成为“高级工程师打工者”。
(二)权力误区：一山不容二虎
家族企业的委托代理关系可以认为是在不确定性和信息不对称情况下，企业业主和职业经理人之间签订的契约。契约关系确立的前提是双方在地位上是相互平等的，这和“家长权威”所赋予业主的绝对权力严重抵触。目前，多数企业还是由第一代创业者控制，业主是企业的创立者、所有者和经营管理者，业主在创业和企业成长中形成了个人权威，控制了企业各种资源的配置。但是，契约不仅束缚了业主行使权力的自由，并且使职业经理有了维护自身合法权益的保障。当业主的随机决策和契约相冲突时，业主的权利受到侵犯，业主的威严受到挑战，甚至业主的形象也受到影响，业主对地位的担心由此产生，担心自己辛辛苦苦建立的基业被职业经理人侵蚀。在这种情况下，业主很可能废止契约，收回权力，委托代理机制就此终止。业主习惯于将大部分资源集中在自己一人手里，职业经理在行使权力受到极大限制的情况下，进行创造性工作的空间极其狭窄，从而使职业经理的积极性受到极大抑制。一山不容二虎，家族企业老板很少真正“交权”、“放权”。
(三)期望误区：有你并不精彩
期望理论(Expectancy Theory)，又称“效价—手段—期望理论”，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆(Victor H.Vroom)于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成的目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。根据弗鲁姆的期望理论，为了使激发力量达到最佳效果，首先应当注意目标的设置。心理学认为，恰当的目标能给人以期望，使人产生心理动力，从而激发起热情，产生积极行为。一般地说，目标应该带有挑战性，适当地高于个人的能力。但要注意，切不可使目标过高，以免造成心理上的挫折，失去取胜的信心。然而，大多数家族企业引进职业经理的初衷是希望借助外脑和能人来拯救企业，使企业起死回生；或是通过引入职业经理，借用职业经理的知识和资源使企业迈向新的辉煌。由于过高的心理预期往往导致家族企业更大失望，引入职业经理的积极性受到挫伤，不用职业经理等死，用职业经理找死，早用早死。
(四)成本误区：投入产出失衡
家族企业为了获取引入职业经理人的预期收益，必须支付相应的成本，主要指那些不直接发生在生产过程中的成本，用于家族企业与职业经理人之间、家族企业和兄弟企业之间的交易费用，包括家族企业在引进职业经理必须耗费的信息搜寻的成本、谈判成本、拟订契约的成本、职业经理运作过程中的决策成本、监督和管理的成本等。随着引入家族企业的管理人员数量的增加，职业经理内部的交易成本将加速递增。在其他条件不变的情况下，家族企业引入职业经理人必须支付的交易成本与家族企业对职业经理人的需求成反方向变化：交易成本越高，可供家族企业的净收益越低，家族企业对职业经理人的需求也就越低，反之，家族企业对职业经理人的需求越高。目前，很多家族企业认为聘用职业经理导致企业运营成本上升，得不偿失，妨碍了家族企业聘用职业经理。
三、家族企业职业经理人聘用误区矫正
(一)企业文化重构
中国的民营企业大多是靠老板个人的努力、勤勉和超强的意志力在复杂多变的市场中拼出来的。面对经济转型时复杂多变的环境，企业必须摒弃以往的血缘、姻缘和地缘为核心的家族文化统治，营造一种以对内忠诚、对外随机应变和包容性强的人本主义文化。倡导以人为本的的企业文化，一是让职业经理有“家”的感觉，摆脱自己是“外人”的心理障碍，增强经理对企业的归属感；二是使职业经理感到自己面对的是有充分发展活力和前景的企业，自己在企业受到尊重和信任，增强经理对企业的自豪感；三是使职业经理人真正摆脱“打工者”的心态，增强公司愿景与自己事业的粘合度，增强经理对企业的使命感。同时，家族企业的文化洗礼是一场深刻的文化碰撞和变革，与企业每个员工相关，是整个企业自上而下的脱胎换骨的文化重构，应当从战略高度加强不同文化的和谐性，减少文化冲突，使得文化与管理相互促进，这首先必须从老板的自我改造、骨干的改造推广到企业所有员工，从而构建一种和谐、忠诚、信任、关爱、奋发的新文化。
(二)权力体系重造
权力机构有没有有效的监督机制，是家族企业能否实现永续性经营的关键。为了建立有效的权力监督机制，在家族企业中必须实行两权分离，让所有权和经营权分置，管理权与监督权分离。经营层总经理由董事长聘用并进入董事会，总经理班子成员与董事会不能混为一谈，决策层和执行层各司其职，彻底改变过去企业主自己决策、自己执行、自己监督的角色错位现象，建立董事会、监事会、总经理三种角色的议事规则，从而使各方面的行为规范化、制度化，使企业既具有市场经济所需要的灵活应变快速决策能力，又能实现比较有效的激励、约束和制衡。完善组织机构还要处理好董事长与经理人之间的关系。董事会与经理的两权分离，决定了公司法人财产权由股东会来执行，经营权由经理人执行，两者应该由具有不同知识和经验范围的人担当，才有利于他们各司其职，发挥各自才能。完善家族企业的组织机构，还要充分发挥监事会的作用。为了保证家族企业的决策机构决策正确，执行机构忠于职守，就必须在公司内部设置监事会，保证家族企业经营活动的顺利进行，维护家族企业的整体利益和股东的个人利益。
(三)资本结构重组
家族企业的产权通常是封闭的。家族成员持有股权，既不愿外界来参股，也不打算走产权多元化的道路。家族企业的产业升级和做大、做强、做精必然要求家族企业资本结构多元，由家族资本向社会资本转化，资本形式由单一的产业资本向产业资本和知识资本结合转化。家族资本社会化一是打破家族所有制的藩篱，引进外部股东，实现自然人产权制度向法人产权制度转变，使产权主体多元化。这样既可以使企业摆脱创办人的人格化影响，也可以从外界引入资金，拓展融资渠道。二是让企业经营管理人员、技术骨干等企业员工购买企业股份，对作出突出贡献的员工以股权授让，对高层经营管理人员实现股票期权制，分散企业股份，并利用股份形式来长期激励员工。三是家族企业通过企业上市，向社会融资，这也是改变资本向社会化转化的一个重要方式。家族资本社会化必然引起企业组织结构和成员以至整个企业的大换血，传统的血缘关系将被彻底打破，职业经理在企业有更大的施展才华的舞台。
(四)激励机制重建
首先是完善职业经理基本薪酬制度，增强规范性和科学性，以激励职业经理的短期行为，让职业经理经营业绩与其年薪挂钩，使职业经理追求个人效用最大化与谋求企业发展统一，从而实现企业经济效益与个人收入同步增长。另外要考虑职业经理的福利津贴及在职消费，如养老保险、医疗保险等。职业经理还可以享受一定的特殊待遇，如企业专车、社交费用、旅游等。这种激励手段首先能解除经理人某些后顾之忧，可使其全身心投入到工作中去；其次可为经理人提供良好的工作条件，有利于提高经理人工作效率；再者还能让经理人感到身份和地位的与众不同而使其珍惜工作。其次，股票与期权股票也是一种奖励报酬，让职业经理享受企业长期收益，享有企业剩余财产收益权，以规范职业经理的长期行为，达到职业经理的个人理性与企业理性统一。