富士施乐：打造中国市场“发动机”，本文主要内容关键词为：中国市场论文,发动机论文,富士施乐论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
富士施乐是全球领先的办公设备及解决方案公司。作为富士施乐大中华区总裁，徐正刚正通过一系列举措逐步把中国市场打造为让公司进一步增长的“发动机”。早在2012年，徐正刚就带领公司由生产、销售为主，向以综合产品开发为重点转型，近两年他更为公司带来一系列创新：包括更快速、灵活的联动反应机制，也包括从研发到采购，从生产到销售的一条龙式密切联系的组织架构体系。
徐正刚已为公司服务近40年，有着丰富的商业视野和经验。本期高端访谈，我们请他来分享自己的战略思考和运营管理的体会。
中国“发动机”
记者：首先，请您介绍一下富士施乐目前在全球及中国市场的战略定位和增长策略。
徐正刚：富士施乐把全球市场分为两大板块。首先是包括中国、韩国、日本，以及澳大利亚和新西兰在内的亚太区，由富士施乐来负责；其他国家和地区由施乐公司负责。富士施乐把中国市场看作是最重要的市场。在过去的五到十年中，公司在中国市场上取得了很大的发展。
富士施乐把中国市场看作公司进一步增长的“发动机”。在今后的五到十年里，中国市场对于富士施乐而言仍然具有很大的增长潜力。这里所说的“增长”有两个意思。第一是销售方面的增长。第二是生产能力方面的增长。富士施乐在中国有很好的生产基地，公司90%的产能都布局在中国，主要是深圳和上海地区。富士施乐在中国生产的产品除了在中国销售，还出口到全球其他国家和地区。
除了欧美成熟市场外，富士施乐非常关注新兴市场。新兴市场里包括南美、俄罗斯、中东，以及非洲地区。富士施乐认为，这些地区对于低端产品的需求和中国市场上对于低端产品的需求是非常相近的。因此，富士施乐如果在中国能够取得业务的成功，就可以把这些成功的经验复制到其新兴市场之中。所以，以中国为基础去制订全球战略，是现在公司战略非常重要的一部分。
记者：针对中国市场这个“发动机”，您专门做了哪些战略调整及布局？
徐正刚：首先是从销售的角度。因为中国国土面积非常辽阔，如何覆盖更大的市场是富士施乐面临的课题。现在富士施乐(中国)有2300名员工，销售工作一方面是通过直销，另一方面是通过经销商渠道来完成。对富士施乐而言，当务之急是扩大在中国的销售覆盖率。要达到此目的，一方面要加强直销队伍的建设，另一方面是要扩充富士施乐经销商网络。
其实，在中国开展销售工作存在不少困难，因为中国的客户多种多样，需求也是各不相同，既有大型客户也有小型客户。大型客户很可能需要的是更加高端、更高科技的解决方案。相对而言，小型客户更多的是追求单一功能的产品，但这种低端需求量非常大，而且正在迅速增加。富士施乐是唯一一家在中国能够提供从高端设备到低端设备及相应解决方案的办公设备企业，可以满足所有类型客户的各种需求。
富士施乐现在的工作，就是进一步加强在资源方面的投入，能够在第一时间满足客户的多种需求。在扩大营销网络的同时，还需要为市场、客户提供更多、更好的产品。这种产品应该是立足于中国客户的个性化需求，在离市场最近的地方由中国的研发人员进行研发，这样就可以在第一时间把客户需要的产品更快速、更方便地提交给客户。
富士施乐在中国的业务包括研发、生产、采购、销售等。在过去，这些业务并没有能够紧密地联系在一起，各项功能都是独立运行的，不能形成很好的良性循环机制，而且在满足客户需求方面总是慢一拍。针对这种情况，我们对公司的组织架构进行了调整，从研发到采购，从生产到销售，形成了完整的一条龙式密切联系的组织体系，也建立了相应的报告制度，来使这个体系得以顺利地运行。
记者：现在的这种“体系”具体是怎样运作的？
徐正刚：在过去，公司在日本的研发团队研发出产品并付之生产后，再销售到包括日本本地，以及欧洲、中国、美国等在内的国家和地区。现在，富士施乐改变了过去日本总部让卖什么，就去卖什么的做法。因为有时设计出的产品是面向全球的，很可能有一些本地市场不需要的功能，这就造成了成本偏高。而现在，我们要求公司的研发人员、设计人员去认真倾听各地用户的要求。立足于本地客户的需求，去组织研发、生产和销售工作。在具体流程方面，过去的做法是研发出一个产品后再去采购，等到零部件全都到位再进行生产，产品出来后再由一个团队进行销售——这种做法太慢，不能够适应客户的需求，不能够迅捷地对市场做出反应。现在，我们采取整体推进的做法，在产品的开发过程中就融入进整体策划思维，然后形成一个概念，在此基础之上进行采购、生产和销售。这样，富士施乐就能够在非常短的时间，根据客户的需求生产出他们所需要的产品。
联动机制
记者：能否以某个具体的项目来说明公司的团队联动策略？
徐正刚：富士施乐这种各部门之间的联动，开始的时间不是很长，现在已经推出了一些联动的项目，其中之一就是企业社会责任。
在过去，因为富士施乐在中国有比较多的企业，各个企业都在开展企业社会责任活动，但都是各行其是，有时难免造成资源浪费。针对这个问题，把富士施乐作为一个集体来考虑应该怎么样去履行自己的社会责任，同时考虑中国社会对于企业有什么样的需求，在此基础上进行统一部署。
另外，过去富士施乐各家企业是自行采购，现在改为集中采购，由此降低的采购成本最终会体现在设备的售价上，给消费者带来实惠。
富士施乐销售的产品在投放市场之后，有可能会产生一些质量问题。现在我们把在华的研发、采购、生产、销售的相关人员都组织在一起。如果出现了产品质量问题，不需要专门请日本的专家或送到日本去分析，就可以在中国国内对此进行分析，尽快做出回应。
富士施乐下一步要推的叫“共享服务”，把包括财务信息、劳动用工、IT等在内的信息，在中国的各家企业之间实现共享，这能够使富士施乐在华的运作变得更加顺畅，能更好、更快地去响应客户的需求，向客户提供更好的产品保障，最终提升客户的满意度。
销售是一门科学
记者：在您具体的工作当中，是如何结合业务发展策划和营销这两项工作的？
徐正刚：业务策划就是“Business Plan”，这里的策划，最重要的应该是去了解客户，了解市场。否则，无论生产出自以为多么好的产品，如果不能够满足客户需求的话，就肯定是没有好的市场反馈。
再说下一步的销售。在过去，日本有一种说法：想要做一个好的销售人员，只需要具备两个条件，第一是有经验，第二是胆子大。但是我觉得，仅仅靠这些是不够的，还需要有科学性。我认为销售是一门科学。之所以这么说，因为你要知道客户在哪儿，有什么样的客户，他需要什么样的服务和产品，他对什么东西感兴趣，把握客户的需求是十分重要的！只有通过科学的分析才能做到这些。富士施乐可以借助于从市场获得的为数众多的信息数据来进行分析。
我在过去的20年里经历了富士施乐的各个海外市场，对于各个海外市场的发展成熟程度都有所了解。在某一个发展阶段中，客户会需要什么，什么东西是好销售的，这方面是有经验的。因此，我们就能够根据发展阶段的不同做出预判，来适应市场的要求。
我对于中国市场有很仔细的观察。虽然中国市场现在已经发展到了今天，有的地方很先进，但是还有一些需求会在今后产生或是发展得很快。而过去欧美、日本，都已经经历过这样的时代，所以富士施乐知道会有什么样的事态发生，将来的道路会是怎么样。因此，可以基于过去的经验做出很好的预测，并且先人一步采取措施。
基于过去的经验，通过自己努力的学习，能够为中国的发展尽一份力量，这是我在富士施乐中国工作的意义所在。
管理“社交网络一代”
记者：在您的管理工作中，是如何管理所谓“社交网络一代”员工的？
正刚：富士施乐(中国)员工，销售人员的平均年龄不到30岁，他们是出生在1980年或者是1990后的一代，我从他们身上感受更多的是非常大的活力和热情。与日本的新入职的员工相比，我觉得中国员工身上更有一股霸气，应该很好地培养他们。具体的做法，就是对话、沟通。
我要求新入职的员工不要把什么事情憋在自己的心里，无论是什么样的问题，都可以找任何人去沟通。无论有什么样的意见——包括抱怨，都可以提出来。哪怕嫌工资低也没有关系，可以直接给我发邮件。我希望能够营造出一种自由的、畅所欲言的工作环境，以此能够使他们焕发出工作的活力。
现在，富士施乐公司的销售人员和客户之间通过微信、微博来进行信息的交流，这个过程中会形成一些经验、知识。在过去，公司的这种经验、知识的积累是一种隐性的，但是现在变成显性的。而这种从隐性知识到显性知识的转变，能够在富士施乐跟客户之间建立起一种互信的关系。