西方银行业营销体制的演变和借鉴，本文主要内容关键词为：银行业论文,体制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、西方银行业营销体制的演变
（一）直线职能制
1.基本内容
在20世纪70年代以前，西方商业银行普遍采用直线职能制的模式来组织营销体制。所谓直线职能制与我国商业银行现行组织结构相类似，指银行按照职能的不同划分成若干个部门，每一部门均由银行行长直接进行领导。各职能部门不能直接指挥基层经营单元，但可以在本业务条线范围内影响业务一线。
2.优点
直线职能制实现了高度集权的组织结构，既能统一指挥和管理，又可避免因多头领导而出现无人负责的现象。各职能部门也可从自身条线统筹管理总体业务发展状况，保持一个相对平衡的结构。
3.缺点
这一体制的问题在于，首先，部门间的职责容易产生重叠或真空，且不同职能部门间沟通协调困难。在整个银行经营管理体制相对成熟和稳定的条件下，这一缺陷并不太显著，但当银行业进入快速变革的时期，这一体制的僵化特征就会很明显地表现出来。其次，基层经营单位的负责人需要掌握越来越多的业务品种，更会因为短期的经营指标压力而忽视了中长期的战略竞争力建设。第三，直线职能制通常会加剧大企业病，增加决策层级，降低市场反应速度。最后，由于各业务条线并不独立核算，这也降低了银行内部资源配置的有效性。
（二）事业部制
传统上美国银行业奉行的是单一银行体制，即禁止分业经营、禁止跨区设立营业网点。但从20世纪70年代开始，这种对银行经营范围和地理区域的管制得以放松，包括花旗和摩根大通等大型银行迅速扩张。随着规模的增长，直线职能制僵化的弊端逐渐显露出来。原先“生产导向型”的直线职能制遂不得不转向以客户为中心、开发新产品为宗旨的“市场导向型”新型组织结构。70年代中期以后，事业部制开始取代直线职能型结构，并从80年代开始成为西方商业银行普遍采用的组织结构。
1.基本内容
事业部制是一种集权与分权相结合的组织形式。在这种体制下，总部只负责制定和执行战略决策、计划、协调、监督等职能，而日常经营决策权下放到事业部，各事业部在自身业务条线内发挥决策和执行的功能。事业部虽不具备独立法人地位，但作为独立核算的半自主性经营实体，掌握具体的经营管理和生产组织权。投资决策、资金调配及人事任免权仍由总部控制。在这一模式中，业务模块先按照客户的需求不同来整合，再根据产品进行细分。
2.优点
对于产品条线多样化的大规模企业来说，事业部制具有明显的优势。首先，克服了“块块”层级造成的管理障碍，保证了企业内部产品条线的完整性。其次，克服了业务条线内各部门间的协调问题，降低了条线内部的交易成本，较好地提供了产品多样化、产品设计等方面的解决方案。最后，基层分支行行长可以摆脱具体业务条线的细节性事务，专注于综合化管理。
3.缺点
事业部制提供了一种新的银行内部组织结构模式，对西方商业银行的竞争力提升起到了明显的贡献作用。但该模式同样有着自身的局限之处。首先，事业部之间的协调难度加大。由于银行内的各事业部都是独立的利润核算中心，容易造成各事业部过度强调本条线的利益，导致事业部间难以开展协作。其次，影响金融创新的开展。这一方面是由于跨条线间信息传递难度加大，另一方面也与某些综合性产品上难以实现跨事业部协作有关。最后，管理机构重复建设现象明显。例如，各事业部都设立人力资源管理部门，都建立一整套人力资源管理体系，这就构成了资源浪费。由于各事业部独立面对市场，在产品开发、财务管理、后勤保障等方面都要独立运作，导致内部资源使用效率偏低。
（三）矩阵制
事业部制本身所存在的以上种种制约，构成了对银行进一步提升经营效率的瓶颈和约束。因此，20世纪90年代后期花旗、摩根大通等大银行又率先开始了向矩阵制结构的转变。
1.基本内容
所谓矩阵制管理结构，指的是在分支行“块块”和事业部“条条”的基础上，既强调对各地区的管理又强调对产品线的管理，既体现以客户为中心也体现专业化的管理结构。
英国渣打银行采取的就是典型的矩阵管理结构。该银行将业务部门划分为对公、零售和资金三大板块。总行主要通过这三大业务总部对分行实行分权式管理，分行基本上实行独立核算，但在业务发展上接受三大业务总部指导。基层的业务发展既受分行行长的领导，同时又接受三大业务条线的领导。分行的管理作用较强，但并不过多介入到专业业务的管理中；专业条线的管理力度也很强，主要通过财务会计和考核展开，总行部门可以管到最基层的专业销售小组。汇丰银行大体上也是这样的管理模式。
2.优点
矩阵式管理的最大特点是改变了传统的统一命令模式，每个基层业务单位除了要接受来自分支行管理之外，还要接受业务条线的项目主管的管理指令，从而能够在保证分行管理积极性、主动性和实现业务条线管理专业化之间达成更好的平衡。这一模式有利于使业务管理和行政管理同时达到专业化，一方面继续保持基层管理的单一性，不必涉及繁多的业务品种管理；另一方面将事业部的基础行政管理功能剥离到分支行，保证了业务条线不致被日常事务所累。在矩阵式管理下，条线和块块的集权与分权实现了优化，有利于提高业务管理和行政管理的效率，对于人力资源的管理水平也得到了提升。
3.缺点
当然，矩阵式管理作为一种管理模式也存在一些缺点，特别是相关关系不能理顺的情况下容易导致管理上的混乱。一个业务单元，包括基层团队或个人将分别接受横向和纵向两方面的领导，若相关管理分工不能合理分配，则容易产生真空或重叠现象。
（四）小结
在此，我们用列表的形式将三种体制的特点分别加以列示如下：
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二、西方银行业营销管理体制演变逻辑
（一）技术进步是管理体制变更的前提
通过积极采用新的IT技术，西方银行实现了几方面的管理提升。首先，信息传输成本大幅度下降，促进银行提升内部管理效率。电子文档的网络传输远比传统方式方便、快捷，这为行政和业务管理效率的提高、内部数据信息的共享等创造了条件，更从管理、考核等方面为事业部制创造了可能性。其次，在信息成本降低的基础上，银行经营的规模经济边界得以拓展。随着过去高信息传输边际成本约束的放松，银行得以从业务、资金的集中化管理中获得规模经济收益，由此才产生了远程业务处理中心和总部的垂直化管理等机构改革。再次，数据管理能力显著提升，帮助银行提升客户资源管理能力。客户关系管理理念的发展和提升，推动了银行通过数据大集中来统合过去分散的客户信息，改善客户信息质量，并在此基础上实行全行范围内的客户关系优化管理。这种全行范围内的客户关系管理，正是事业部制的萌芽和基础。最后，借助行内信息系统的建立，管理会计得以充分施行。银行的考核体系可以更科学合理地对银行业务进行定价，对业务单元进行考核，这也正是事业部和矩阵管理的前提条件之一。
（二）市场竞争的加剧促使银行改革组织架构
20世纪中叶以来，由于利率市场化的推进、金融市场的发展、监管的放松和跨国竞争的加剧，国际银行业的竞争一直呈现日益激烈的趋势。在竞争压力下，商业银行被迫采取更加以客户为导向的内部结构。在供方市场下，银行可以采取以产品为导向的直线职能制，从而有利于自身内部管理和压缩成本；但在需求方占优的市场条件下，银行不得不正视客户需求日益多样化的现实，从而通过事业部制来为客户提供一揽子全面的金融服务方案，以此来深耕客户资源。
（三）发挥规模经济收益，节省成本
在直线职能制下，每个基层业务单位都是自成体系的业务系统，拥有一整套业务管理配置，特别是在业务品种日益增多的市场环境下，分支行的体系就会非常庞大，分支行之间职能重合率很高，导致成本负担沉重。而采取了总行垂直管理的事业部制之后，就可以通过全行范围内的集中化处理，避免家家冒烟的小生产局面，实现规模收益和专业化收益。其中，规模收益体现在全行业务量整合之后人力资源和运营费用的节约上，而专业化收益体现在规模化之后，业务单元可以专业化于特定产品、区域和行业，从而实现效率的提升。
（四）发挥总部优势，提升创新能力
事业部制与直线职能制相比，似乎增加了管理层级，降低了银行的反应速度，从而不利于银行创新。但事业部制下同样有促进创新的积极因素。一方面，总行事业部拥有更强的专业化技能，特别是能够在创新活动中实现更强的前瞻性；另一方面，总行事业部可以调配全行的业务资源，合理组织创新活动。这些对于适应越来越强调创新的银行业竞争环境来说具有明显的重要意义。
三、当前西方银行组织架构的特点
经过3个阶段的发展，目前以矩阵式管理为主的西方银行组织架构，普遍呈现出以下几个方面的特点：
（一）业务部门趋于综合化和简单化
目前西方商业银行的部门设置相对简化但功能更强。除了业务管理和支撑保障部门之外，西方商业银行的业务拓展部门主要分为两大类，即商业银行业务和投资银行业务，其中，商业银行业务同样又分为公司业务和个人业务。虽然条线很简化，但业务部门的职能却十分强大，一个部门就是一个业务系统。
以渣打银行为例，该银行总行设在伦敦，采取的是标准的矩阵式管理模式。其业务部门划分为对公业务、零售业务和资金业务三大块，资金业务总部设在伦敦，零售业务总部设在香港，对公业务总部设在新加坡。各业务部实行独立核算，可直接指导基层业务的开展。相类似的德意志银行同样区分为集团企业和投资银行、私人客户和资产管理、企业投资三个部门。
（二）网络化模式实现双重管理
西方大银行普遍采用了矩阵型管理结构，实现了集权与分权的有效结合。通过分行和专业线的双重管理，一方面发挥了分支机构的经营主动性和积极性，同时也有利于总行对各级机构的监控。同样以渣打为例，其基层一方面在业务发展上要接受对公、零售和资金三大业务部门的指导；另一方面也要接受辖区内行长的领导。专业条线的管理主要通过财务计划和考核展开，是直线式管理，即最高一级管理部门可以管到最基层的专业销售小组。而分行行长只负责分管业务的开展，主要承担支撑和协调职能。
（三）大总行、大部门、小分行
与我国银行业相比，西方银行呈现出明显的“大头小身体”的特征。其总部组织体系庞大，权限集中，机构齐全，而分支机构小而多，职能单一，很多业务集中在大部门完成。“大总行”通过“大部门”体现，大部门承担大量银行业务处理。分行数量虽多，但职能相对单一，业务范围有限，主要行使授权范围内基本的经营管理权。西方银行的总行不仅是全行的行政管理中心，还承担了重大战略决策、业务管理、财务管理、风险管理、人力资源管理等职能，并且是全行的经营中心。
在这种大总行、大部门、小分行的结构下，西方银行的管理层级实现了扁平化。总行部门直接管理经营性机构，而分行以下机构不具有管理职能，只是面向市场的营销小组和利润中心。其机构体系是一个一级管理、多级经营的扁平式体系，实现了总行的集中化管理。
（四）合理的考核体系作为支撑
与“大总行、大部门、小分行”的结构相配套的是，总行的支撑保障部门同样很强大，其中特别是考核部门承担核心角色，但设置模式略有差异。例如，渣打银行是通过三大业务部门的财务中心对超过300个分支机构利润中心进行考核，而德国商业银行则是通过战略与控制部，对140多个利润中心进行直接考核。
由于分行已经不作为一线业务的经营管理单位，因此考核体系也与目前内资银行的做法有明显区别。德国商业银行将经营目标分解到每个业务线和每个经营部门，以及每一部门下的不同业务团队，但并不直接给分支行下达指标。与此同时，每个部门、条线、分行、团队所占用的行内资源和创造的收益都将被详细地加以核算，在此基础上实施考核和奖惩。
（五）条条与块块的平衡是一个动态调整的过程
从本质上来说，从直线职能制到事业部制再到矩阵管理模式，是一个条条能力不断增强并取代块块能力，此后再次加以限制以实现均衡的过程。即使如此，仍没有一个绝对的标准来确定条条与块块的能力比例，而是根据实际业务性质和竞争状况动态确定的。
例如，根据德意志银行的经验，凡是业务和产品不受地区的局限，更易于远程控制的业务，包括公司业务和投资银行业务，很明显地按业务条线来纵向推动更有效率。而零售业务则具有一定的地区性，不同地区客户的特点和需求都存在差异，因此按地区来组织会更有针对性，效率也会更高。
四、对内资银行营销体制改革的借鉴
（一）以矩阵式管理模式思路建设事业部制
西方银行营销体制改革的发展，经历了从直线职能制向事业部制然后再向矩阵式不断演进的历程，从表象上看就是业务条线的能力不断强化然后再有所削弱的过程。那么对于目前基本都还处于直线职能制的中资银行来说，合理的选择是继续走相同的发展路径，还是直接跳到矩阵式管理模式呢？如果采取建立事业部后再进行矩阵式改革的方式，则需要付出较多的改革成本，整个银行体制将处于持续的不稳定中；但如果一步到位，如果没有事业部制的铺垫，那么很可能总行业务条线的能力仍将长期偏弱，分支行对业务的干预仍然很强，垂直化管理面临重重困难。
面对这样的选择，中资银行应该采取一个相对平衡的过渡方式，即以矩阵式管理思路建设事业部制。这里有三个方面的要点。第一个方面，下大力气增强业务条线权限和能力。中资银行现阶段的主要矛盾就是条条能力过弱而块块权限仍然太强的矛盾，建设事业部制是解决这一矛盾的最迫切需求；第二个方面，支行的职能将实现转型。支行需要从目前对区域业务具有完全权限的角色，转向对总分行业务管理部门提供行政和后勤保障的后台管理角色；第三个方面，分行的业务管理和支撑保障部门体系也需要重新梳理。其中前两个方面要两手抓，否则要么业务条线无法做强，要么分支行功能将过度萎缩。
（二）总行亟须根据市场化原则做大做强
不论是事业部制还是矩阵式管理，一个基本的特征就是总行的“大”和“强”，而目前我国内资银行普遍与此要求存在着明显的差距。
目前我国主要内资银行的营销体制，基本都处于从直线职能制向事业部制过渡的初期。近年来多家银行已经实现了数据大集中，总行层面的部门调整和建设力度很大。但内资银行总行要真正成为“大总行”，适应事业部制的要求，至少还需要从两个方面实现提升。
一方面，经营功能的建设。各家银行的对公、对私两个条线要从目前营销支撑和行政管理为主的角色定位转向从事实际经营和业务管理的市场主体，需要在人力资源、信息系统、功能职能和业务流程上进行极大的加强和改造。
另一方面，企业文化的转型。传统上，中资银行总行普遍扮演的是行政管理中心的角色，相应的主要采用行政式文化。这种文化强调无误差执行，强调风险控制，具有明显的风险厌恶特征，较排斥基层的创新思维。但未来的事业部制要求一个更强调基层创造力的企业文化，鼓励在适度风险前提下承担风险、开展创新。如何实现企业文化的转换，这方面的困难将不可小觑。
（三）IT建设是业务架构改革必不可少的支撑要素
先进的技术手段推动了银行内部管理效率的提高，使得银行在更大程度上享有规模经济收益，提升了客户资源管理能力，是事业部制和矩阵式管理产生和发展的前提条件。对于中资银行来说，同样是推行营销体制改革基本而不可或缺的配套支撑条件。但不协调的是，虽然目前各家中资银行都花了巨大的成本来建设企业信息系统，但在这些信息系统的使用上却仍然延续传统做法，甚至是衍生出更繁琐的流程，不仅无法提高业务效率，反而加大了银行成本。因此，内资商业银行不仅在硬件系统上要继续加大投入，更要从发挥硬件系统效能的角度重新梳理流程，推进业务流程重组，建设更高效的流程银行。