在危机中转型求生——企业战略转型的六项原则，本文主要内容关键词为：企业战略论文,六项论文,危机论文,原则论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
席卷全球的金融危机让企业昔日的成功变得日益脆弱。彼得·德鲁克指出，我们经常听到的故事是：一家公司昨天还是一颗新星，今天却发现自己已经陷入似乎是不可逆转的危机之中。为了避免在这个巨变时代中像恐龙一样消失，越来越多的企业开始进行战略转型的各类实践活动，几乎所有行业——无论是航空、电信、超级市场还是传统制造行业，都处于包罗万象的变革之中。哈默和钱皮认为，当今企业经营环境中，顾客至上的观念、全球竞争的白热化及环境的不断变迁，已成为不可忽视的三大力量，企业组织唯有不断地进行变迁或转型，才有生存的空间。
避免被动转型，实施主动转型
没有树立足够的危机意识往往是企业在进行根本性变革失败的原因。由于企业内部因素和外部环境的变化，在企业长期发展的历史过程中都很难避免竞争优势的丧失，甚至陷入困境。这一规律应当得到企业管理者的充分重视。
企业应当避免被动转型，因为被动转型成本高、矛盾多、难度大、风险大。一旦陷入被动转型的境地，企业原有的竞争优势早已丧失殆尽，企业财务陷入危机，企业各级管理者和基层人员丧失自信，媒体、股票市场、银行对企业的评价都在急剧降低，造成了企业融资困难，形象受损，成为检讨败局的主角和同行引以为戒的对象，更加难以摆脱经营困境。当企业已经濒临绝境时，企业管理者将不得不把注意力集中在如何关闭工厂、工人顺利下岗等生存问题，并由此导致了员工对未来的信心不足，派生出一系列问题。而相关统计数字表明，被动转型获取成功机率不高。
确立空间标准，凸现三类缺口
著名咨询公司埃森哲对于全球500家成功企业的调研表明，成功企业的卓越之处在于它们更注重超越自己而非对手。对于那些准备进行转型的公司而言，需要通过确立空间标准来不断发现企业存在的缺口。我们相信，运用不同的标准会得出不同的判断，不同的判断指导企业执行不同的行为，不同的行为成就不同的结果。当突破地域、行业限制时，企业管理者可以很容易发现资源缺口，能力缺口、文化缺口的存在，从而为执行战略转型指明方向。
空间标准要求企业管理者不仅要关注国内优秀企业的最佳实践，同时要关注国外企业的最佳实践，从而发现企业存在的资源缺口。例如，杜邦公司、3M公司都把人力资源的多样性作为人力资源管理工作中的一条准则。杜邦公司认为，多样性是保持竞争力的重要手段。3M公司更是让“来自世界各地、不同背景的人们共同工作，这种多样性为员工的创新提供了一定的帮助。”然而我们对某移动通讯公司人力资源状况调查表明，大多数工作人员来自全国各邮电学院通讯专业的毕业生。而在对上海某纺织集团公司的调查中发现，不仅大多数管理干部长期在纺织企业内工作，而且员工当中两代人都在同一个企业或者一家人在同一个企业上班的现象也很多，甚至发现有个别员工在一个管理岗位上工作长达20年。
空间标准要求企业管理者不仅仅看到企业经营业务的现状，更要看到未来的发展趋势会怎样，从而发现企业的能力缺口。随着移动信息化的发展，集团客户市场潜力巨大。有关资料显示，目前国际移动通信运营商的集团客户用户收入百分比已达35%～55%。而中国移动通信运营商的集团客户用户收入百分比却很低。以广东省为例，广州、深圳、汕头的移动通信组织顾客用户收入百分比只有10%，佛山是8%，东莞仅1%。移动运营商的利润仍然多来自于基础的语音服务。从移动业务发展的未来趋势可以看出企业能力的缺口，中国联通在对营销人员的调查中发现，中国联通不同省分公司的市场营销体系，在进行增值业务营销方面差距很大。存在的问题是营销人员不会给用户推广增值业务，也不知道要推广这些业务。中国移动也存在同样的问题，除了个别业务如“家校通”在个别地区得到有效应用以外，其他几乎都没有得到理想的效果，例如，物流行业信息化解决方案，行业推广收效甚微。集团客户经理只熟悉业务，不熟悉客户所在行业特征和管理实际需求的状况已经成为集团业务推广的瓶颈之一。移动企业需要采取针对性措施提升以集团业务服务企业的能力，而苏州移动成立集团客户服务中心的尝试正是具有针对性的尝试。
运用空间标准也有助于发现企业文化缺口。与松下电器、丰田公司、3M公司、杜邦公司、西门子公司、摩托罗拉公司这些企业在建设企业文化的成熟做法相比，无论是上海纺控、还是苏州移动，在企业文化建设方面都存在一定的差距。例如，部分企业领导把企业文化建设当作标语口号，缺乏把价值理念和员工行为联系起来的方法，某些服务企业基层员工并不知道自己的服务理念，更不理解服务理念的内涵。
运用空间标准发现缺口为企业实施战略转型提供了变革的方向，也有利于从不同行业那里来指导自己的实践。苏州移动在“沟通100”店内设计中，就从不同行业中吸取成功的经验和做法，例如，借鉴肯德基、麦当劳等快餐店价目表的形式设计了业务介绍悬挂牌，让顾客对于全球通、神州行、动感地带等不同品牌的资费套餐能够一目了然。
建立企业愿景，明确转型方向
战略转型是企业设法跨越资源、文化、能力困境的过程，在这一过程中，企业管理者需要通过建立愿景来指明转型的方向。建立愿景就是要清晰地描绘企业未来应该是什么。转型时期一个好的企业愿景必须承认为达到长远目标，做出一定程度的牺牲是必要的，今天所做出的牺牲会带来益处会远远超出今天或明天那些不进行变革的组织所带来的损失。
对于执行战略转型的企业而言，很难依赖于一个完美的战略规划来清晰地勾勒出转型的关键路径。由于外部环境的巨变和信息爆炸时代的来临，企业在制定战略决策的过程中所依赖的量化模型和模型受到各种错误信息、错误假设、错误判断的困扰，彼此矛盾的公开数据和充斥着各类伪事实的调研报告为企业决策者设置的陷阱防不胜防，而企业内部员工对于如何实现战略目标又充满质疑和怀疑的情绪，使企业战略目标长期处于悬空状态。
转型的成功取决于一个企业全体员工对于未来成功的渴望。转型时期建立愿景可以实现三个重要目的。第一，愿景阐明了转型的总体目标，有利于管理者从空间标准和企业未来发展方向来设立企业的阶段性目标。第二，愿景激励人们为正确的目标采取实际行动。第三，愿景协调不同人们之间的行动。
建立分离机制，促进平稳转型
转型时期是各项变革措施密集发生的时期，是企业探索新的成长道路的时期，也是企业容易进入混乱状态的时期。转型时期，那些对于企业长期发展有利的举措却有可能损害企业的短期表现，如中国移动大规模建设自有营业厅可能带来固定成本的增加和管理水平无法适应的问题。转型期间过度的探索可能会产生不利的后果，对于短期的变动和局部的错误过度敏感会使得企业反应过度，使得企业的资源完全浪费在环境信号中的噪音上。转型期间，企业的各个组成部分或部门受到的影响程度不同，为了减少变革带来的负面影响，企业可以通过将变革程度较大的部分或部门与稳定程度较大的部门实现分离来实现企业在转型期间的稳定和发展。
分离机制的第一种表现是功能上的分离，如上海纺控将整个企业组织划分为调整和发展两个部分；苏州移动建立集团客户中心来加快发展新兴的集团业务，通过将“沟通100”营业厅定位为服务渠道来实现服务和营销功能的相对分离。通过适当的分离，企业各个部分或部门都能明确自身的发展方向，从而减少变革带来的风险。
感受变革压力，促进知识吸收
转型期间可以通过对于企业高层管理者施加压力来增强他们对于企业转型迫切性的认识，借鉴行业内外的成功实践来增强实施变革的能力。例如，领导通用电气公司实现成功转型的杰克·韦尔奇要求GE各部门的高级管理人员必须用书面回答的五个问题：你的全球竞争环境到底怎样？最近三年里，你的竞争对手做了些什么？同一段时间里，你对他们做了些什么？他们在将来可能如何进攻你？你计划怎样避开他们？领导IBM成功转型的郭士纳认为，“假如我们必须固守在IBM之内坐井观天，我们将无法共享知识，也无从联系顾客。”郭士纳要求IBM的经理们必须书面回答五个问题：你在哪一行里？你的客户是谁？你的市场在哪里？你的强势和弱点在哪里？你的主要竞争对手在哪里？通过这些问题施加压力来促使企业高层管理者有效地获取知识。
20世纪60年代，丰田公司就提出：“大家都要自由开朗地发挥从事科学的精神，对于提出新发明线索的人，给予大大的奖励”。丰田学习福特公司，采用建议制度。2002年，丰田共采纳61万条合理化建议，平均每条建议奖励700日元。3M公司则善于鼓励员工实现创新。例如著名的“15%规则”允许每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。
面对转型阻力，再造文化基因
如果把企业看作一个生命体，企业文化就是这个生命体的基因。转型时期，企业领导者不仅要对于企业文化现状有清醒的认识，更要从历史的角度考察企业文化的传承发展过程，注重对于企业文化基因的继承和再造。企业文化基因形成于企业发展的历史长河，浓缩了历代企业领导者和广大员工的管理思想和商业智慧，凝聚于企业的价值观、企业精神或核心理念当中，深刻地影响着每一代企业员工的行为。具有优秀文化基因的企业，才能与时俱进、适应环境变化，才能防微杜渐，预防危机，才能生活多彩、生命恒久。然而，文化基因本身具有某种缺陷或者不再适应外界环境发生的巨变时，再造企业基因就成为企业领导者在企业转型时期必须接受的挑战。
转型时期的企业往往既要克服自身的文化基因缺陷又要主动适应外界环境的变化，需要在传统与现代、封闭与开放、务虚与务实、分散与整合、守成与创新之间做出清楚的选择，既要保留企业发展中文化基因的精华，又要充分吸收优秀企业文化中以客户为中心、以员工为根本的价值理念，将永无休止的改善与创新品格、强烈的危机意识及风险防范意识、在充分发挥个人能力基础上倡导团队合作精神、能力本位及成果导向型的激励机制、视今天为落后的进取性体征有机融入企业文化当中。
改变文化基因是企业战胜自我的过程，具有艰巨性、长期性和复杂性。为了转变企业文化基因，企业领导者应当面对转型现实，再造文化基因。
1.再造文化基因，应当对转型期间必然出现的现实而尖锐的问题和矛盾做出明确的回答。
通用电气公司转型期间从1980年年底41.1万人减少到1985年年底29.9万人。通用公司遂提出了自己的“调整”观总结为三点：A.任何人，如果他“很乐意裁员”，那他就该被辞退。如果他不能裁员，那他也应该被炒鱿鱼。B.早一点离开，他们就能多一些就业机会。这家（被关闭）的工厂的单位成本是最高的，而我们必须提高公司的竞争力。C.我们尽一切努力让他们拥有“终身就业能力”，尽管我们无法保证他们每一个人都能“终身就业”。IBM长期以不裁员著称，而在20世纪90年代后，伴随着IBM历史上的首次亏损和大规模裁员行动，郭士纳领导下的IBM公司表示：现在你能否留任就看你的表现了。正是在这些优秀企业领导雷厉风行、大刀阔斧的努力下，企业文化基因开始发生改变。
2.再造文化基因，应当将企业价值观切实体现在员工行为当中。
只有改变广大员工在过去历史中形成的主导逻辑，才能让他们适应变革，主动追求变革。优秀的企业领导者通过明确员工行为转型的方向，提供制度保障来加快这一过程。为了实现文化变革，郭士纳选择5000名志愿者共同推动文化变革，要求他们能够经常地用批判的眼光看待IBM所做的每一件事，寻找更好、更有效的解决办法。而杰克.韦尔奇要求管理者“有追求卓越的激情，痛恨官僚作风，对来自任何地方的意见都持开放态度”。同时在人力资源管理上，不断淘汰那些不符合企业价值观要求的人，通过这样的方式，越来越多的员工接受了价值观念的变化并逐步体现在员工的行为当中。只有全体员工接受了战略转型所倡导的价值观，基因再造才有了可靠的基础。
3.再造文化基因，要避免企业文化建设实践中“上面热、下面冷”的现象。
这种现象的典型特征为企业上层领导热衷于企业文化建设，热衷于将其个人的价值观融入到企业文化中去，轰轰烈烈搞了不少活动，但是基层员工却死气沉沉，热情不高，甚至把企业文化当做花钱作秀，有些反感和厌恶。企业文化的执行者将企业文化建设工作看成是上级下达的任务，出于应付，而草草了事。把企业文化建设当作“任务”，往往很难发现问题，即使发现有问题，也很难找到问题的结症。企业文化始终徘徊在企业经营管理的实际运行之外，仅仅表现为形象、LOGO、口号、标语、各类宣传活动，而没有渗透到日常工作的流程和制度层面，因而难以体现文化的基因作用。