汇流百货 服务百家——苏州新区百汇连锁店公司的启示，本文主要内容关键词为：苏州论文,连锁店论文,百家论文,新区论文,启示论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
连锁经营是现代市场经济国家普遍采用的一种企业经营方式，是将现代化工业大生产的模式移植到零售商业，实现商业活动的标准化、统一化、单纯化，通过科学的管理，达到提高企业规模经营的效益。这是目前商业企业发展的趋势，也是我国流通领域改革的“突破口”。苏州新区百汇连锁店公司于1994年6月登记注册，是江苏省首家注册的从事连锁经营的专业公司，隶属于苏州新区经济发展集团总公司，经济性质为国有企业，是国内贸易和苏州市政府商业改革试点单位。
一、经营理念
以现代化的科学经营体制，以“便民利民为民”为宗旨，以“召之即来的消费性”为特征，以“时间的便利、地理的便利、商品齐全的便利、服务的便利”为经营理念，通过规模经营求取规模效益，促进流通产业的进步和发展，从而成为“顾客信赖的忠实企业、员工信赖的忠实企业。”
二、市场战略
市场战略是研究企业在市场中如何确立市场经营目标，如何开拓市场领域，选择何种经营手段以实现经营战略目标，是关系到企业如何扬长避短，迅速占领市场，并产生经济效益和社会效益的关键性问题。
市场战略涉及的主要内容是：商店选址、业态业种、商品结构及价格档位等。
商店选址：以城乡结合部新建的居民新村为连锁店首选目标，填补商业网店的空白。
业种业态：以便利居民生活需求为宗旨，采用现代化连锁经营技术，实行正规直营，从营业营业时间、经营品种、服务项目等多方面，适合居民生活，把连锁店办成为民利民的现代化便店。
售货方式：采取开架陈列，明码标价，敞开销售，自我服务，电脑收银，现购自付的超市形式。连锁商店的发展与自选购买（超市形式）是相辅相成的。这是观念和技术的进步，国外把自选超市称之为是零售商业的一次革命。
商品结构：以日常消费需求为经营导向，经营与群众生活密切相关的主副食品和日用品为主，兼顾不同层次的要求，遵循大众品、实用品和优质品原则。
价格档位：面向工薪层，以中低档价格为主，实行薄利多销，货当其值的原则，同品同质商品总体比市场价格便宜2～5%，并以规模经营使经营成本得以分摊，提高价格竞争力。
三、发展现状
⒈经营数据
百汇公司在各级领导部门的大力支持下，得到了初步发展。
(1)现已累计投资近2500万元，形成固定资产1760万元；
(2)建造配送中心300平方米，冷库200平方米；
(3)初步建立计算机网络管理系统；
(4)开设店铺28家；
(5)营业面积5000平方米，平均店铺面积180平方米；
(6)销售收入现已突破5000万元，预计1996年可达一亿元。
⒉企业特点
(1)QSCV的经营哲学：坚持Q（优质的商品）、S（规范的服务）、C（干净卫生的环境）、V（价廉物美）。
(2)“百汇”标识：“百汇”标志设计，寓义为“汇流百货、服务百家”。视觉为“百汇”二字中文的拼合汇流图形象。左上角"7"字图形，意在“百汇”为居民开门七件事提供优良的服务。
(3)广告用语：“百汇连锁店——新村居民好邻居”、“远亲不如近邻——百汇连锁店”。
(4)统一的运作模式：实行总部、配送中心、连锁店“三位一体”的企业运作模式，这行十个统一，“统一进货、统一配送、统一价格、统一招牌、统一服饰、统一服务规范和专业培训、统一商品陈列、统一资金管理、统一财务核算”，其中重要的是统一进货、统一配送、统一核算。
⒊有待解决的问题
(1)个别店铺效益差。个别店铺因发展初缺乏经验，造成选址不当，店铺周边环境差，影响到分店经营的业绩，成为公司发展的包袱。对个别效益差的店铺，在继续开出新店的同时逐步调整、逐步关闭。在发展过程中，将强化科学选址的可行性分析，坚持企业选址原则，开成功店，加快企业发展。
(2)投资成本高。在连锁店开设前期，投资费用大，成本高，也使企业发展暂时出现了困难，公司在运行前期就开发了计算机管理系统，同时投入一部分资金建造了简易仓储配送中心，但物流效率差，未达到科学化、合理化、最佳化的程度，再加上商用房租金过高，便得企业发展的第一年中分摊费用大，回报率低。在发展过程中，通过坚持走科技发展的道路，建立商业自动化管理网络，理顺流转程序，加大对配送中心的技术改造力度，从而将最终产生出高效率和高收益。
(3)尚未形成规模。公司自1995年运行至今，已连续开设了28家连锁店，发展速度是快的，但也存在一些问题，在发展中必须及时处理和解决，更由于我们开设的连锁训属便利店范畴，营业面积、经营品种、经营范围都受到一定的限制，更多的是体现在为消费者开门七件事服务，所以在商品结构、价格定位、服务要求比其他的超级市场略高一些，乃真正的薄利，一般来说，便利店必须达35家以上方能形成一定的规模，目前企业正全力朝这个目标努力。
(4)商业自动化程度低。正规连锁经营的发展过程中，总部、配送中心及连锁分店地域分散与统一经营、集中管理之间的矛盾尤为突出，单纯依靠人工来处理大量的进、销、调、存的数据及信息，必须使总部、配送中心及连锁店之间的信息无法及时沟通，最终导致全员劳动效率低下、顾客层地乐趣及时分析、促销目标无法准确定位、库存实况无法及时掌握、前台销售无法准确分析和决策缺少时效性强的量化依据。
四、远景规划
公司在1995年初步发展的基础上制定了五年发展规划，规划分两个阶段。
⒈发展阶段
A：积聚期（1996～1997年）即积累经验、聚合人才，占领市场阶段。
(1)在1995年初创的基础上进一步摸索符合公司发展的道路，吸取经验教训，继续发展，广聚社会各路精英，培养造就公司的骨干及专业技术人才，为百汇发展共图大业。
(2)继续以居民新村聚集区为商店选址定位居，在已有28家连锁店基础上，再开设32家，达到60家的规模，占领一半以上的苏州市区居民新村，实现销售3亿元。
(3)连锁店成功的关键是商品品种齐全性，到1997年底，可供商品品种达到10000种，其中10%为总代理和总经销，60%为厂家直供商品，30%为批发商品，优化商品结构，增强竞争能力。同时利用销售淡季，修正思路，总结经验，对供货厂商全面登记，逐个审核，优胜劣汰。
(4)注重企业品牌(proudway)建设，注册“百汇”商标，形成“百汇”无形资产，强化管理，商定加盟协议条约，为后阶段发展打下基础。
B：发展期：（1998～2000年）即扩大销售，形成品牌，输出管理模式的阶段。
(1)随着公司规模的扩大，市场占有率的绝对优势及连锁运行的不断成熟，公司将确立在游乐区、闹市区等周边地区开设连锁店的经营目标，为更多的消费者服务，使企业更具活力，取得更好的经济效益。
(2)三年中拟发展加盟连锁店40家，即在2000年，公司达到100家连锁店的规模，整个营业收入总额突破8亿元。
(3)扩建仓储配送中心。由于公司发展迅猛，连锁店不断增多，仓储配送中心及货物运输都将处于满负荷的运行，无法与连锁店的发展配套，矛盾将日益突出。因此在五年发展规划中，将扩建12000平方米的仓储配送中心，以利于连锁店的持续发展。
(4)完善计算机管理系统。公司将对计算机管理系统进行扩建和完善，增添小型机等硬件设施，进一步完善管理系统的软件功能，同时为各连锁店安置第三代电子收银机，并配备远程通讯、信用卡划卡和条形码阅读功能。通过计算机管理，向管理要效益。
⒉发展重点
(1)集中建店战略——努力追求规模效益。连锁店最大的优势是规模经营，取得规模效益，而规模经营取决于一定的经营规模，具体表现在经营店铺的数量。而集中建店则是追求规模效益的重要手段，集中建店一方面可以按照店铺营业的特点安排每次送货，做到既能按最佳线路运输不误时，又能提高物流配送效率，降低物流成本；另一方面店铺是总部统一管理经营，集中建店则顾客的信赖度高，经营指导及时，同时可以为所有的店铺提供有利的广告宣传。国际经验表明：便民连锁店的盈利临界点为30～40家左右，百汇以居民新村为集中定位点，以建立20家商店为初步目标，1996年计划再开设20家连锁店，以求百汇公司规模效益的早日实现。
(2)完善配送功能——建构支撑便民店的物流系统。如果把面广量大的门店网络作为经营规模的市场依托，以集约化的连锁经营和中央采购制来求取销售利润的话，那么，配送中心的功能就成为提高商品周转率和反映连锁经营规模经济性的主要手段，构成可开发的物流利润。配送中心的集中统一配送，可大大压缩各连锁店的仓储面积，使仓储费用降低，同时它又能合理安排商品运送的线路和时间，不仅提高物流配送效率，还达到了降低运输费用的目的，还由于配送中心运用商业自动化管理系统，可使商品管理达到最佳化，大大提高商品的库存周转率，从而降低商品的损耗率和流动资金占用率，最终物流成本将大大减少。依靠富有竞争力的中央采购制，可产生工业企业对我的依附力，依靠中央采购制和配送系统的聚合联动效应，大大增强了连锁超市的批发功能。比如说，连锁超市由于市场强势地位的确立，较易取得商品总代理和总经销权，而且这种商品销售处在市场相对无竞争的状态，销售的主导权基本掌握在自己手中，在既定的销售权力区域内，这些商品就不仅是在自己的销售网络内出售，而且还可以通过批发和配送将销售力扩大到系统之外。也正是从这个意义上说，连锁经营可以做到以批发零售，以生产连批零，形成产销一体化、批零一体化的庞大市场销售网络，变单体为合力，形成新的产销关系，促进产销相互依存，降低流通成本，提高商业经营效率。
百汇公司已建成近3000平方米的配送中心，1995年7月就初步完成了配送电脑化，8辆运输车，60吨占地200平方米的冷库，今年随着公司规模扩大，将再投入1200万元，扩建成12000平方米的较现代化的配送中心。
(3)优化信息体系——加速商业自动化管理体系建立。在我国连锁超市的发展过程中，现代销售方式和传统的管理方式并存，已构成我国连锁超市发展的一大障碍。近年的连锁经营实践使我认识到：在连锁店规模还不是很大的时候，这种管人的传统管理方式还能应付，当规模再扩大时，这种管理手段就无法完成大流量的商品流通诸环节的管理要求。管理手段不创新、不现代化，管理效率也就无法提高，一言以敝之，不运用商业自动化管理系统（MIS和POS系统）的连锁超市是没有发展前途的。连锁超市运用MIS和POS系统是现代商业的一种本质要求，在现代商业连锁发展的过程中，其组织化程度是很高的，它的经营管理导入大工业分工协作的模式，完全不同于一地一店的传统商业，其连锁体本身已成为类似于大工业化的形体，因此其销售环节上是不能不借助于POS系统这一现代化信息技术手段的。POS系统能保证整个连锁超市销售等管理的标准化，成为连锁超市公司规模性发展的有力的技术保证，从而将为运用者和整个社会创造巨大的经济资源。根据内贸部规划，随着我国“三金工程”的实施，我国的零售商业将全面实现计算机管理，呼零售业将普遍使用电子收款机，所有商业流动环节全面推行条行码管理，在连通和完善业务信息网络的基础上，各大、中城市广泛实现持卡金融交易，从而使资金周转速度和利用率提高3～4倍。全国税收管理信息系统将使35个中心城市，420个大、中城市，1200个县城的3亿人口实现售卡纳税、卡上结税
以日本零售商对POS系统的应用为例，从统计结果看，不使用POS的零售商纯利润一般平均在3%左右，应用POS系统后，商店的费用平均增加10%，但纯利润仍有增加，平均可达4%，在激烈的市场竞争中，这1%往往就是零售店的自下而上的关键。
基于这种认识，根据连锁商业企业的经营特点，结合百汇连锁店公司的长远发展目标和经营思想，建设一个集进、销、存、配送、人事、财务管理于一体的商业自动化管理系统，已成为我们百汇优先发展的重点，这个系统对内应在满足现有管理需求的基础上，具有良好的开放性，可扩充性和灵活性，以适应公司管理模式和经营策略的不断完善和发展，并在一定程度上促进公司管理现代化、正规化；对外则在环境成熟时，能迅速纳入整个国家本地区的信息体系，为公司在激烈的竞争中提供强有力的信息支持。这套系统将使企业内的人、财、物、进、销、存的信息能在计算机系统上及时处理、汇总、分析，为经营决策提供量化的依据。整个计算机系统主要为公司部部、配送中心、连锁店、通讯四个部分，通过四个模块的有机结合，构成一个完整的信息存贮中心、处理中心和控制中心，使高科技成果在现代连锁商业中转变为巨大的生产力。
(4)强化激励机制——创造发挥全体员工才能的和谐氛围。连锁经营成功的前提在于决策的明智超前，而成功的保证则有赖于规范而严密的管理。
按照“百汇”的企业模式、经营理念和运行机制对员工的责质要求，企业应引进具有相应素质、有事业心、有奉献精神的各类专业人才，以适应事业的发展。同时实行“岗位管理，通过严格的岗位设置，强化人力资源动态管理，在用人机制上改变传统就业的终身制，实行严格的专业技术人员和管理人员聘用制和考核制，盘活人才资源存量。采取公开招聘，择优录用，能进能出，量才录用，培训上岗，能上能下的劳动合同工制度。
导入科学的竞争机制和分配激励机制。根据按劳取酬的原则，制定岗位工资标准和业绩考评、升迁制度，能者上，庸者下。这有利于员工充分发挥自己的聪明才智，激励竞争，体现自身的社会价值，从而提高企业整体素质。