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ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ（潘望博）：潘望博先生是麦肯锡公司资深董事兼北京分公司总经理。他毕业于美国杨柏翰大学，获金融专业学士学位，另拥有宾州大学沃顿商学院管理硕士、宾州大学东亚研究专业硕士学位，１９９５年至北京工作。
记者：请谈一下麦肯锡的历史发展情况，麦肯锡公司是什么样的体制？去年经营收入怎样？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：麦肯锡公司是１９２６年成立的，成立这个公司的人叫麦肯锡（ＪａｍｅｓＯ．Ｍｉｎｓｅｙ），他是芝加哥大学的教授。但他只在麦肯锡工作了三四年就离开了，去美国一家非常大的领袖企业做ＣＥＯ。过了一段时间，由ＭａｒｖｉｎＢｏｗｅｒ来领导麦肯锡，从这个意义上，可以说麦肯锡真正的创始人是ＭａｒｖｉｎＢｏｗｅｒ。他现在已经９８岁了，是一个非常聪明的人。１９３２年～１９６５年期间，主要由ＭａｒｖｉｎＢｏｗｅｒ领导麦肯锡公司。他是律师，曾为美国一个非常大的律师事务所工作过几年。他在麦肯锡时，认为应该采用一些律师事务所的原则来管理咨询公司。比如，对客户保密，客户利益比公司自身利益重要，知识的重要性等等。直到现在，这些原则和价值观都对我们起着十分重要的指导作用。当某位员工进入麦肯锡工作一段时间离开后，他仍会牢记麦肯锡的价值观。那时是在芝加哥、纽约、旧金山建立公司，６０年代在欧洲开设分公司，８０年代、９０年代进入亚洲市场。麦肯锡不是一个上市公司。我们采用合伙人制，现在全球约有９００名合伙人、其中包括２００位资深董事，７００位董事。麦肯锡全球有７０００多位专业咨询顾问，他们背景各异，但６０％拥有工商管理硕士学位，１０００多人拥有博士学位。另有３０００～４０００人提供图表制作、行政、财务等支持工作。我说的财务是指公司内部的财务，我们不提供外部会计、审计工作。麦肯锡的另一特点是：只做管理咨询，不做信息系统实施；做信息系统的战略设计，不做信息集成。
麦肯锡的首要使命是协助客户在经营绩效上创造切实而持久的重大改善，第二是力求造就一个能够吸引、培养、激励和保留一流人才的优秀公司。为客户谋求最大利益，是每个麦肯锡顾问的责任。
去年麦肯锡全球销售收入约３５亿美元。对在中国的收入我要保密（笑），但可以说中国是发展最快的市场，希望这也是我们努力的结果。
记者：麦肯锡“倡导全球性的文化和共同的价值观”这与推进本土文化有什么不同吗？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：我们的文化是全球性的。工作语言是英语这一点首先保证了语言沟通的无障碍。全球性的网络保证了麦肯锡内部知识资源的全球共享，这一点对客户很重要。比如我们要与一个中国证券公司开会，当该公司询问欧洲市场有什么新的动向趋势时，我们可以通过查询全球内部知识库马上回答这一问题。
为客户服务必须本土化，必须按照所在国的国情去做管理咨询。比如法国可以说是一个相对“社会主义的国家”，（记者：不对吧？）可以这样说吧，法国与德国、英国、西班牙不完全一样，法国企业的文化很特别。我的意思是说每一个国家都有它自己的特点，麦肯锡的文化、知识是全球性的，但当我们做管理咨询的时候，必须考虑这个公司是哪个国家的，或者我们是在哪个国家做这个项目。在中国，我们的客户既有中国企业也有跨国公司，跨国公司客户包括韩国、日本、德国、美国等等，他们的文化都各不相同，但我们都遵循他们现在是在中国开展业务这一基本点。我们的价值观是立足全球，但在实际工作中又必须坚持本土化。
记者：为什么说“战略是决策之上的决策”？您认为中国企业发展战略制定得怎么样？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：这个很难说。因为企业性质不同，比如有一个私营企业，他可以说：我们企业是什么什么，但他不用“战略”这个词。“战略”简而言之，是选择确定怎么做。企业作出一些非常重要的决定会影响它的未来，这就是战略。而不是说近期“我们向什么方向发展”就是企业的战略。我们看到一些很大的国企集团，它们有总公司这一层，下面有子公司；子公司下面还有好几层，他们这样的公司也在制定战略，可是这个战略是在很多个地方实施。比如总公司下的子公司，他们之间可能是业务竞争对手，有着相同的业务和重复的投资，而没有必要的协调。我想这些非常大的集团必须起到协调的作用，而并非一定要把两个或几个子公司整合。集团领导应该知道这种投资和协调的道理。麦肯锡认为战略很重要，但不一定是最高决策层制定战略，在集团公司的各个层面都应制定战略。我们帮助中国企业制定每个战略计划流程，每个层面都有自主决定权，但又必须有协调。不一定只由２～３人就作出一个决定，这是不可能的，在任何一个公司都应有很多人作决定。美国通用电气公司是一个非常好的公司，不可能只是杰克·韦尔奇作决定，通用电气的特点是有１０００～２０００个人能作非常好的战略决策。我们帮助一些中国企业制定战略规划，不一定是把所有的决策权力都集中在ＣＥＯ一个人身上，关键是要有一个流程。由很多人来制定战略规划，公司总部可以对此批准、支持和帮助。如果仅仅是一个小的私营企业可以由个人说了算，但大型企业绝对不可以这样做。
记者：麦肯锡在制定竞争战略时，常采用“游戏理论模型”、“业务动态模型”等，请简要介绍一下这些工具。
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：“业务动态”，是说我们在制定战略时并非是永远不变的，需要随时调整。在制定战略规划时要考虑可能会出现的多种情况，但要选择哪一个发展方向对我最有利。
“游戏理论模型”是讲“博弈”。就像是下国际象棋，有国王和士兵，好比我是“海尔”，你是“联想”，咱们对阵，游戏中给你设计竞争对手，让你和他来竞争。但我这样说可能不太准确，因为不可能一个行业只有两个竞争对手，我想比较好的比喻是“中国跳棋”，几个人从不同方向都可以来竞争，也可以寻求合作。
记者：麦肯锡在中国的主要竞争对手是谁呢？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：主要是与麦肯锡一样的全球性的管理咨询公司。他们大体可分为几类：第一类是战略型管理咨询公司，第二类是ＩＴ型咨询公司，第三类是一些非常专业性的咨询公司，他们往往只针对某一个职能或某一个行业。其次还有中国本土的咨诲公司。
记者：您对中国的咨询服务业的发展怎么看？咨询行业的市场情况怎样？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：中国咨询服务的领域还不大，但发展、增长很快。咨询不像其它的行业，比如，飞机只有波音和欧洲的麦道这两个公司，其中一个市场份额是６０％，另一个是４０％。或者你看手机市场，诺基亚占市场份额的２０％～３０％，有很多其它行业也是这样。但是咨询行业中最大的市场份额也就是１％～３％，因为这是一个市场非常分散的行业。这市场机会很多，一定会有一些中国咨询公司会取得成功。当企业需要管理咨询时，首先看他的议题究竟是什么，如果当地的咨询公司更有实力，我想企业不一定会邀请我们。如果中国的企业需要了解一些国际化运作方法，而大部分国内咨询公司还不具备这方面的能力，因为他们没有全球化的咨询网络，那这些国内咨询公司就不会被邀请做这样的工作。有时候国内的企业非常明确它需要什么样的服务，也会邀请很多中外咨询公司来共同来参与。
记者：有媒体说麦肯锡“开的是洋药方，水土不服”，网上也曾登过讽刺麦肯锡的小笑话，你听说过吗？麦肯锡面对批评或工作失误敢于承认和面对吗？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：我听说过。麦肯锡的价值观Ｆａｃｔ—Ｂａｓｅｄ说的就是要以事实为依据，实事求是。如果你没有科学的研究数据，不可以向客户推荐应该怎么做。当然你要花很多时间来搜集资料，但你所掌握的也可能不够全面。我们做具体工作时，可以帮助企业设计多种选择并进行分析，有时这也是一种经验。管理层必须作出决策，并不是说每一个决定都要作非常漂亮的分析，但如果没有事实和数据的支持也是不对的。我们看到一些中国客户进入新的市场，我问他们“为什么”，他们说是凭感觉，当我告诉他这个行业有禁人的规定，他说“不知道，如果我知道根本不会去投资。”他有可能花了１０亿美元来进行投资，却没有任何科学的数据和科学的市场分析，他说不习惯作这种分析。企业投资必须要有这些基础，否则作出的决策不会准确。
记者：麦肯锡的工作原则称：“如果事先确定一个潜在客户不能接受麦肯锡以事实为依据的工作方法或者不能将麦肯锡的建议付诸实施，我们将不予立项。”当麦肯锡与客户在认识有分歧不能一致时怎么办？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：如果我们与客户意见不统一时，我们通常有几种方法：第一，我们努力搜集更多的资料。比如有的客户说：“我不相信你的说法。”那我们可以证明给他看或与他一起共同搜集有关资料。第二，直接对话交换意见。我们最希望是这样，你来说服我，我来说服你。最好的回答就是通过沟通缩小认识上的差距。麦肯锡并不是代替客户管理，我们只是给他们一些意见并提供专业咨询服务，推荐一些方法帮助他们实施，最终的决策者还是客户本身。如果是一个非常重要的决定，客户坚决不同意我们的看法，麦肯锡会退出。因为我们出现看法上的严重分歧，既然有这么大的认识差距，那我们不会为他服务。当然，这种状况很少，大约做２００个项目才可能遇到一个。我们为企业高层提供的建议最好是双方同意，每个项目的流程都把双方的意志融合起来。我们做一个项目一般大约需要３～４个月，与高层领导人和企业的项目小组每天共同工作。有的媒体说，麦肯锡的国际方法在中国很难行得通，我不同意有的媒体说麦肯锡只是把国际方法告诉中国企业怎么去做。因为我们双方都是经过激烈的讨论，最后才决定哪一种方法更好。我们最成功的项目是客户投资自己的资源，他们的中层领导用百分之百的时间，也就是说全职与我们共同工作，指导委员会每两周与我们商量方案。如果中国的企业与我们采用这种工作态度和方法，每一次合作都会很成功。如果客户不提供一些真实背景资料，不花时间与我们认真交流、讨论、沟通，有可能项目会失败。当然这也需要一些基本条件，如我们必须配置最优秀的人才来做项目并吸引麦肯锡全球的专家来参与，如果这些我们都做了，可是客户自己努力不够或工作配合不顺利，这样成功的比例也会降低。
记者：麦肯锡对客户收费情况怎样？好像是行业里收费最高的？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：我们的费用的确很高，在全球都是这样。在每一个国家，可以说我们是这个行业的领导者，我们的收费也是最高的。其它跨国咨询公司都在参照我们，但都在我们之下，拉开一定的差距和比例。可以说，每一个项目都是度身定制的。与客户沟通希望达到什么目标，然后确定项目范围，给你带来什么建议……如果客户初步认可，我们会告诉他需要多少人力和时间完成，再给他们一个项目报价。如果报价他们能够接受，我们承诺完成这些任务。如果在工作中遇到特殊问题使麦肯锡必须投入更多资源，这是我们的责任，不再向客户加收费用。
记者：你认为中国企业能承受麦肯锡的收费价格吗？ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：在过去六年间，我们在中国做了４００多个项目，中国大客户已有６０多家，有一些企业我们已做了十几个项目，感觉客户可以接受我们的价格。如果我们创造价值，如果我们有能力将一些很大的问题解决，只要有这个价值，中国企业也能接受。但必须指出，麦肯锡的目标并不是为每一个中国企业服务，我们的目标客户群是中国最大的１００家企业。我们希望和中国经济腾飞中的领先者和塑造者合作。其中的关键原因并不在于其目前的规模和利润，而是他们的志向、改革的决心和成功的潜力。除了中国最大的公司，还有那些有发展潜力但现在还比较小的公司，我们也希望与他们合作。管理层的素质和能力很重要。
记者：有未来发展潜质的中小企业往往资金不足，麦肯锡是否有免费或优惠的价格帮助他们？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：优惠价格可以，免费是不会的。如果企业管理层很忙，他常常会说：“明天再说。”而我们希望他能用两个小时的时间听我们的解决方案，他总说没有时间。如果他是付了很多钱请我们来做方案，他一定会抽出时间与我们认真谈；如果是免费的，他不会有这种想法和态度。
记者：麦肯锡企业文化中“倡导辩论的文化氛围，主要是为了找出正确答案”，如果一个新加盟麦肯锡的员工与您这个资深董事、总经理辩论，您不认为这会影响您的权威吗？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：不会影响。麦肯锡内部不存在这样的问题。为了配合人才的培养，麦肯锡鼓励创建学术性、合作性的氛围，以激发个人的主动性和创造性。有时候我们的想法可能不对，希望新来的人可以说：“我是这样看的……”我们一定会问他们为什么？如果他的理由可以说服我，我会改变自己的认识和想法。所以，我们公司内部倡导辩论的文化氛围。我们知道一些中国的企业没有这种文化，所以在做项目时往往会分开来做一些工作。比如我们有了初步的建议和想法，希望听到客户的反应时，我们不会安排总经理、副总经理等一起开会，而是分别听取他们的想法。因为如果不是同样的级别，而让他们在一起公开谈真实想法，下级不会说。当然这个也不是绝对的，也有一些中国企业的文化比较公开民主。例如几天前，我到一个中国的电信设备公司，在总经理讲话之前，一些中层的人员敢于实话实说。看到他们这种表现，我很感动，因为这是我第一次到这个公司开会。这种企业文化不错。可是也有很多国有企业没有这种文化氛围，他们开会往往是总经理与中层在一起开会，中层不能真正发表意见，或者不说话。有时，甚至中层领导会有一些建议通过我们来向总经理反映。比如，我们在下一次与总经理会谈时说，你们中层对一些问题还有怀疑。中方总经理往往很愿意听，他会说：“这些中层领导不会当面告诉我真实想法的。”但他其实很向往和喜欢我们这种工作方法，向他提供中层领导的客观真实的看法。这同时也表现了麦肯锡的保密原则是一个很重要的价值观，也是我们的职业道德。如果一个中层领导人告诉我们他自己的真实想法，我们也不会把他的名字告诉总经理。
记者：假账的不断出现使投资者失掉信心，麦肯锡是否也有道德和信誉的风险？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：上周五纽约股市下跌了３个百分点，已跌到８０００多点了，纳斯达克已跌到１３００多点。投资者信心不足。麦肯锡与会计师事务所不同，我们与投资人没有直接利害关系。我们所有的建议是提供给企业管理层，管理层有权决定是否采纳接受，他也可以修改我们的建议后告诉他资本市场的分析员或股东，那时的报告是他自己写的而不是麦肯锡的。法律事务所在企业上市的时候有这种责任，投资银行也有，但最大的责任是在会计师事务所。我们做管理咨询的不是股东的代表，没有这种风险，也没有利益和道德风险。如果客户要做违法的行为，麦肯锡的员工绝对会说：这是不行的，加盟麦肯锡的员工必须有这种素质。我们最大的风险是在帮助客户工作时，可能我们的建议不对，如果我们的建议不对就会影响我们的名誉，如果名誉遭到质疑，就会有危险。因为我们没有什么资产。我们的资产只有一个：就是我们的名誉、信誉。为了避免这种风险，我们有一个简单的工作原则，对每一个项目都有２～３位合伙人把关，这样我们会减少很多这方面的风险。除了合伙人以外，我们也吸引中外专家的参与，这也会起到一定作用。总之，我们的风险就是名誉的风险。
记者：麦肯锡为中国民营企业、私营企业做过管理咨询吗？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：做过一些。可是我们的标准比较高，要花较长一段时间与他们沟通，了解这个领导人和企业的信誉，有没有腐败等。当我们的调研有了基本判断后可能会为他提供服务。在刚开始的时候，由于我们的判断力不够好，有过一些教训，极少量的项目做得并不太好（笑）。我们从来没有碰到腐败问题。总的来说，针对民营企业也是成功的项目占绝大多数，比如，我们曾成功地协助本地一家领先的民营企业进行海外收购。麦肯锡以事实为基础，深入分析，制订设计不同方案，为客户描绘出一幅清晰的投资回报蓝图，奠定了谈判的坚实基础，它使客户节省了８０００多万美元的收购费用，扩大了收购对象范围……
记者：美国对会计、审计行业的监管比较宽松？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：美国对会计师监管现在的政策比较宽松，以后会越来越严格。除了处罚太轻以外，还有会计准则不完善的问题，你可以用自己的判断来决定计账的方法，这样灵活性太大，必须规范。
记者：麦肯锡全球研究学院曾对俄罗斯、韩国经济发展作过深入分析和预测，对中国的经济发展怎么看？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：我们现在还没有对中国作过这种分析。后天我要到香港出席一个会议，我们正在考虑做这种项目。前几年，我们拒绝做这样的项目，因为我们对中国的了解不够。我们怕作出一些错误的判斯，出现一些误解。现在我们比较有信心了，我们全球的网络比较完善，与中国优秀的经济学家建立了很好的联系，国内最好的企业家们是我们的客户，如果我们需要作研究可以与他们商量。３～４年前我们还没有这种网络资源，现在信心比较足。目前，从全球来看，中国政治、经济发展比较平稳，国际最担心的是中国商业银行的问题，包括如果中国商业银行的改革和运行不够良好，会对中国经济和中国金融业带来什么影响等问题。
记者：您对中国证券公司、上市公司关注吗？跨国公司对此有什么兴趣？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：我虽然不是一个证券专家，但对中国证券公司和上市公司做过很多研究，我比较熟悉电信高科技领域。中国证券行业今年有一些变化，佣金降低了。原来手续费比较高，做企业上市可以赚很多钱。由于中国证券监管一些政策的改变，这些收益都下降了。中国证券行业将面临国内同行之间的竞争，也会带来新的整合。跨国企业对中国的证券公司不太有兴趣，他们更愿意代表中国最大的公司到国外上市，如“中国电信”，“国家电力”的境外上市；他们好像并不太愿意与中国的证券公司合作，可能有些企业对合资证券、基金管理公司有兴趣吧。
记者：中国的电信行业情况怎样？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：中国的电信行业在许多方面是世界上最好的。一方面这个行业还在增长，而且增速很快。另一方面，这个行业的利润率很高。你看“中国移动”、“中国联通”与国外其它移动公司相比较，利润率很高。这有几个原因：一方面是因为国内劳动力成本低，另一方面是密集度高。如单单上海这一地区就拥有几百万的用户，而在美国几百万用户要履盖很大地域，网络投资就大；而在上海网络投资小而用户多，因此中国的电信行业是一个高利润行业。中国的电信价格可以说是世界最低，这对消费者来说是好事。
记者：网络经济使纳斯达克从天到地，许多企业和投资者损失惨重。您有什么看法和体会吗？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：我想网络经济和网络革命一定存在。５年以前我不会每天使用因特网。但美国对网络发展的市场需求预测过大，过于乐观。华尔街一些不讲诚信的证券分析师使我自己的信心也受到打击。原来我一直认为投资银行的证券分析师比较专业诚信，可是在１９９９年我开始有了怀疑，在这年１２月份，我从中国回美国过圣诞节，看电视时，每一个广告都是证券公司在那里讲：“你要买股票，我的手续费是最低的……”每一个广告都是这样。除了证券公司在那里做广告，也有英特网企业在做广告。那时我在中国已经好几年，回美国看到那么多广告在不停地叫喊，我就告诉我太太：“我们要把所有的钱从美国股市中撤回。”我看到那种情况就知道一定是市场快要倒了。如果每一个不懂证券的人都去买股票，一定是市场快要倒了。如果每一家英特网公司虽然亏损，但它又能投资做广告，这里一定有问题，是极不正常的。２０００年１月，我和太太把股市里的钱全都撤回了，所以我很高兴，没有什么损失（笑）。当时虽然格林斯潘也曾讲股市疯狂失去理性了，但是没有人听，他们都说：“你是老人，不懂新经济。”巴菲特非常聪明，他很冷静。
记者：您已在北京工作生活多年，美国、中国来回跑，家庭生活习惯吗？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：我喜欢吃北京的饺子、锅贴和麻婆豆腐，我家有一个厨师，每周来两次帮我们做中国菜，手艺太好了。我有６个孩子，最大的男孩１９岁，在美国读大学，大女儿１７岁，二儿子１４岁，二女儿１２岁，小女儿９岁、小儿子７岁。对孩子我没有偏心。最小的一定是最好玩，我与他玩的多一些，他现在在北京上国际小学。几个孩子都有不同的特点，体育最好的是老二、老五两个女孩，她们运动能力强，都会打球，她们８月中旬要来北京，我的孩子们都很喜欢中国。北京变化很大，记得１９９６年我从中国大饭店去海淀区，路上开车要花两个多小时，现在只需用３０分钟。那时还没有四环路、五环路。我昨天到北京的顺义看朋友，六环路也正在建设。
记者：中国将举办奥运会，麦肯锡是否打算做管理咨询？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：我们有这个愿望。我们曾为其它奥运会及体育赛事提供过咨询服务。如最近刚刚结束的“世界杯足球赛”的一些服务我们就参与了。我们主要做组织方面的咨询，例如委员会怎么组织，建立什么样的业绩指标，还有市场营销方面的咨询，球票定价等等。我们也希望能为中国举办２００８年奥运会做一些贡献，希望届时北京举办的奥运会能够非常成功。最怕的是在举办奥运会时出现一些问题，因为一个城市只有一次举办奥运会的机会，如果发生问题，就算是一件小事，也会留下不好的印象。
记者：外资企业进入中国开始业务都比较小，但发展速度很快，普华永道是一个例子；麦肯锡的业务按行业来分情况怎样？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：普华永道在中国市场的开拓者ＫｅｎｔＷａｔｓｏｎ１０年前到北京开展工作时只有几个人，我很佩服他。我们也有一些想法，麦肯锡在全球业务做得最大的行业是金融，包括银行、证券、保险，实现我们收入的２６％。麦肯锡在全球现有的务涵盖１８个行业，最大的业务是在金融行业。在中国内地，金融是我们的第二大行业，如果加上香港，金融行业是第一。在内地市场，电信与高科技产业是我们第一大行业，第二是金融。
记者：你常去中国的高校吗？对中国青年人怎么看？你刚才提到麦肯锡工作有时也会受到腐败问题影响，在中国遇到过吗？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：我大约每月参加两次演讲活动，大部分是参加各种会议。有时也到北大、清华，在高校发言后中国的学生很喜欢问问题和你辩论，很不错。
关于腐败问题很多国家都有，最大的是印度尼西亚。腐败问题也影响麦肯锡在印度尼西亚的工作。有一些国有企业说：“如果你要为我们做项目，我与你签一个７００万元的合同，可是你必须把１００万放到我在瑞士的一个账号里。”我们说：“不可能，我们不会这样做。”所以麦肯锡在印度尼西亚的业务增长不快，但有一些管理咨询公司愿意这样做，我们绝对不会。在中国，从来没有一个企业向我们提出过类似的要求。
记者：麦肯锡称：“衡量业绩和领导能力，是真正意义上的惟才是举的精英管理方式，麦肯锡采取了全球统一的标准。”请介绍一下这个标准。麦肯锡：以人为本的理念”是如何招聘、考核、筛选员工的？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：对所有的领导人都必须要有一些业绩指标，这包括许多内容，有一些是财务上的量化，也可以对经营与市场进行量化……除了这些可数量化的指标以外，也应有一些软性指标。比如，个人的领导素质和能力、创造能力、思维判断能力、解决问题的能力等，这些指标要综合起来加以应用。可是我们发现一些中国企业不喜欢软性指标，虽然他们一直说要建立一个科学的管理系统，但他们只注重数量化的指标，这让我感到很奇怪。
麦肯锡衡量业绩和领导能力是惟才是举，即使在人才争夺日益激烈的今天，麦肯锡仍然连续５年被全美一流商学院ＭＢＡ学生尊为择业首选。我们在聘请人才时，必须考虑四个方面的情况。第一，是解决问题的能力。我们要看他的教育背景，他在同类学生中是否最优秀的；在面试访谈中，给出一些问题测试他的反应判断能力。第二，对个人素质的印象。如果我看到这个人马上就会判断出他是一个什么样的人，我对他可否信任，因为客户对他的顾问应该有信任。这个人还要有团队合作精神，如果一个人没有这种态度，他在麦肯锡不会成功。合作能力也很重要，他必须有自信但不要骄傲。第三，组织领导能力。看他在上学期间是否有领导组织能力，甚至可以是一个球队的队长，或社会其它从业经验能力。第四，要有成功的欲望。他可能什么都要做，看他周末在做什么？看电视还是爬山……员工加入麦肯锡后会在解决问题的能力和团队合作方面提高很快。另一方面是客户关系使他赢得客户的信任，这主要看他有什么样的沟通能力，包括口头和书面表达能力。麦肯锡拥有优越的学习环境，通过广泛的培训和富有特色的学徒制度，使员工和公司共同发展。
我们在评审、评价新来人员时非常严格，加入麦肯锡以后也非常严格。如果有６个人同时加入麦肯锡，过了６年，其中只会有一个是合伙人，也就是说每年要有１／６的淘汰率。你必须能够前进，如果停滞不前就会被淘汰（记者：ＧＥ的做法与麦肯锡类似）。你知道ＧＥ是每年淘汰十分之一，而我们是六分之一。当然这种做法也会影响我们的增长率，但如果我们不采取这种做法，人员数量增长会比较快。虽然每年有１／６的人走，但这对麦肯锡来说是好事。最重要的是工作质量、效率、麦肯锡的名誉。我们虽然人员增长速度较慢但发展平稳。麦肯锡北京分公司有５个合伙人，在北京真正开展业务是１９９６年，６年时间培养了一个本地化的合伙人，我想将来会更多。有一些中国人到美国学习后加入麦肯锡纽约或其它分公司，工作６年后也有被选为合伙人的，我们现在尽量吸引他们回到中国。
记者：麦肯锡严格的考评淘汰机制会使许多人因此失去在麦肯锡长期工作的机会，为什么麦肯锡又称“没有人真正离开过麦肯锡”？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：我们将曾在麦肯锡工作过的人称为“校友”。每个在麦肯锡工作过的人都被注册在网站上，有很多人寻找了新的工作或需要寻找人才，我们都可以与他保持联络，建立合作。麦肯锡拥有非同寻常的人才库，麦肯锡深为其员工感到自豪，很多麦肯锡人在离开公司后成长为成功的企业家，“麦肯锡校友录”现收有几百位校友，他们有的领导着世界一流、颇具影响力的公司，如ＩＢＭ董事长ＬｏｕｉｓＧｅｒｓｔｎｅｒ，美国运通公司董事长兼首席执行官ＨａｒｖｅｙＧｏｌｏｂ等等。在北京，每年的９月份我们都要举办一个“麦肯锡校友”会，目前在北京大约有２０多个麦肯锡校友。每年我们必须做出两次人员调整。我们有非常严格的考评，每年分别在６月和１２月进行，那时我们要做一个１／６的决策，这些人必须走。虽然他工作做得还好，但是我们对他将来可以成为合伙人没有信心，所以必须要求他走。那时，你可能以为他会非常生气，他会说麦肯锡是一个不好的公司，其实并不是这样，没有人会这样。他会说，我在麦肯锡这几年学到许多知识和本领，提高了素质和能力。我们对他说：你必须走，但我们很愿意帮你寻找新的工作，而且根据他的才能给他一些建议。他们走的时候虽然有时也有一点儿生气，但对麦肯锡的感情还是很好。麦肯锡的创办者ＭａｒｖｉｎＢｏｗｅｒｌ９３３年时就已经设计好了这种做法，我们几十年以来都是这样做的。
记者：麦肯锡这样的公司从来就没考虑过资本运作和企业上市吗？企业利润如何分配？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：我们的使命是双重的，一方面要帮助客户提升业绩，另一方面我们要吸引最好的人才。如果麦肯锡上市，这两个方面都会受到不好的影响。因为如果我们上市的话，股东必然希望每年销售收入、利润不断增长……
比如如果我们要进入中国市场，我们希望帮助中国经济发展，这可能需要长期投资１０年，股东可能会说不同意，他不愿意这样做。可是放眼未来，过２０年，全球最大的公司中一定会有中国企业，我们必须做这个投资，必须建立一个网络为他们服务；如果我们有一段时间亏损，我们愿意，但股东可能不愿这样做。现在我们的体制可以自由投资进入一个新的市场。另外我们想保持我们的独立性。我们没必要承诺达到某一个销售目标。或非要到“联想”去销售一个他完全不需要的产品而达到经济销售目标，麦肯锡没有这种目标。我们的创办人有一个想法，那就是“如果我们做出好的行为，好的经济效益自然会来，如果你为
客户的利益着想，就一定会赚钱；如果你的目标就是赚钱，可能会影响你的行为。”这也是麦肯锡不上市的一个原因。此外，虽然有一些管理咨询公司已经上市了，但他们的员工也受到一些利益影响。麦肯锡的利润分配很简单，如果每年有利润，利润分给合伙人。如果要上市则必须有较高的利润率，而且要把期权分给每个人。而在年轻人看来，这个期权可能实在太远了，他们希望能有现金分红。麦肯锡之所以选择以私有的全球合伙人体制来管理公司，更重要的是为了确保咨询业务的独立性和客观性。因为我们只需对客户和麦肯锡负责，而无需受制于外部股东利益。作为一个专业服务公司，我想企业不上市是一个比较好的方法。
记者：您刚才谈到中国的证券公司会经历一个并购重组过程，对上市公司现在股票价格状况怎么看？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：对中国的证券公司我不太熟悉，但是中国的确有一些好的上市公司。比如“联想”的利润一直在增长，如果我是投资者应该能看到它的增长、利润以及管理层都是比较好的。当然，对每一个上市公司，要看你是在什么时候买它的股票，“中国移动”、“联想”的股票最近也下降了，但是我想股价下降的原因并不是他们的本意，是受全球高科技股票缩水的一些影响。以前高科技股票虚高，现在则是比较公平。中国一定有好的上市公司，当然也有一些出现了问题。
记者：杰克·韦尔奇说：中国的民族工业已具有非常强的竞争力了，你同意吗？企业做大后给决策管理带来什么？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：我想是这样的。问题是当一些企业不断做大时，作为ＣＥＯ他不可能去做所有的决定，他必须将决策权分散。一些企业已经这样做，有一些企业领导人不愿这样做，他要控制所有的权力。如果他坚持这种方法，企业的增长率会下降，因为他必须要把一些权力分给别人。我们也帮助过一些民营企业，有的人说：“我认识到我不可能作所有的决定，但我不知道应该如何组织公司来维持增长率。”有些民营企业只有一个产品，这些产品有几年获得了成功，但没有后续开发能力；还有的民营企业行业范围太宽，有的涉足七八个行业，但他又没有能力去发展。我并不是说一个企业只应有一个主要产品和业务，在美国这种做法可能是对的，但在中国还没达到这种程度，（记者：ＧＥ涉足的领域不是也很多吗？）只有ＧＥ。其它企业大都非常专业和集中，这也是多方面原因造成的。中国经济发展中的机会太多，如果一个企业家有判断力，他可以比别人早半拍投资，也一定可以创造价值。可是过了５～１０年，如果他不是一个最好的管理者，他可能会将公司卖掉。现在中国一些大的企业集团常常涉足多个行业，我想这在中国也是一种可行的战略。
记者：按麦肯锡在做并购、重组方面的经验，当被收购、重组的企业文化价值观不一样时怎么办？
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：我们在国外有很多很多这方面的案例，在中国我们刚刚开始，只做了几个这样的案例，帮助中国一个企业收购另外一个公司，做收购管理咨询。当重组购并的企业文化不一致时，这个问题很难，也可以说是最难的。最好的做法是：如果你事先考虑到将来会有文化的差距，就不应该去做这个收购。也就是说如果双方文化差距太大，应该尽量避免这种收购。你刚才讲华尔街最近出现的一些问题，我对政府采取措施加大治理有信任感。记得１９８７年，美国股票市场一天就下跌了２０％，叫做“黑色星期一”，那时我还在沃顿商学院上学，当时每一个学生都很害怕，害怕明年毕业时
会找不到工作。仔细想想，这正是美国经济的特点之一。虽然现在市场中有这么大的问题，但是美国应该有能力、有方案能很快解决这些问题，而且一些方案已经开始实施。美国市场虽然出现的问题很大，需要进行很多改革，但是我有信心政府会找到正确解决方案。（记者：麦肯锡是否也参与类似解决方案的工作？）对，其实在１９８７年的“黑色星期一”时，麦肯锡的一个合伙人就参加了当时里根总统委员会的相应工作。美联储主席格林斯潘现在的助手以前也是麦肯锡的。现任英国中央银行行长的ＳｉｒＨｏｗｂｒｄＤａｖｉｅｓ原来也是麦肯锡的，他两三个月前还来过中国，他们都可以被称做“麦肯锡校友”。
记者：当我们在工作中遇到问题向麦肯锡请教时希望得到帮助，我不赞成麦肯锡将市场目标客户群只锁定在中国最大的１００个大型企业，应按市场细分原则，区别不同的客户，收费标准也应这样。
ＴｏｎｙＰｅｒｋｉｎｓ：完全可以给予帮助。我所说的１００个企业一方面是说他们规模的大小，另一方面还要看企业未来发展潜力和高层领导人的素质。对于收费方法，我们开始面临一些新问题，以前我们也遇到当我们同时在做项目时，这一个人和另一个人收到的费用是有一些区别的，这些公司的领导人之间也互相打探，说麦肯锡在帮助我，你付了多少钱？你怎么出那么多，我才出多少多少……有时我们很为难。如果有较大的社会影响我们也会去做。（记者：中国举办奥运会够不够大？是否可以免费做？）奥运会我们不会做免费项目，（笑）但我们可以打折。我们不会轻易去做宣传广告，我们也做过一些你前面提及的公益性事情，比如我们曾为云南省做过免费项目，我们并没有索取什么。这也是我们的价值观，如果我们做了好事，不应该去到处宣扬，我们应该为社会提供一些帮助，做了好事不一定要告诉别人。（记者：麦肯锡为云南做了什么项目？）云南资源开发与环境保护，比如如何平衡既促进当地经济发展，同时又能保护生态环境的项目。我们还帮助西部一个比较贫困的省在做工作，但由于保密原则，我不能说是哪个省（笑），主要是旅游资源开发。麦肯锡愿意做一些好事，但市场需求与我们现有队伍力量有较大差距。