提升企业竞争优势的薪酬战略研究，本文主要内容关键词为：竞争优势论文,薪酬论文,提升企业论文,战略研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
将人力资源管理提升到战略性管理水平是现代人力资源管理的一个重要特征，图1表示的是企业经营战略与人力资源战略及其实践关系的一般模式。（注：Chris Brewster:"Developing a "European"model of human resource management"，转引美国康奈尔大学商学院与上海交通大学管理学院远程教学合作的阅读资料“跨国人力资源管理”（二）。）
图1 企业经营战略与人力资源战略及其实践
当一个企业在制定经营战略时，首先必须考虑这样几个主要问题：我们是什么样的企业，我们往何处发展，我们的长处、短处、机会、威胁是什么，决定我们能否很好完成目标的主要因素是什么。而这些问题反映在人力资源战略方面则依次为：我们需要什么样的人才和组织来达到目标，在何种程度上这些长处、短处、机会和威胁与我们的人力资源的能力和素质有关，在何种程度上我们员工的质量、动机承诺和态度有助于或有害于企业的成功等。因此，人力资源战略必须根据企业经营战略而制定。从战略管理系统来看，人力资源战略则是战略管理过程的组成部分（注：R.A.Noe,J.R.Hollenbech,B.Gerhart:"Human resource management gaining a competitive advantage",Third edition.New York:McGraw-Hill,2000,p42-47.）。
随着知识经济的日益逼近和市场竞争的不断加剧，许多企业，特别是高新技术企业越来越注重通过人力资源战略及其管理实践获取企业竞争优势，实现企业经营战略目标。薪酬在企业人力资源管理中，对吸引、留住和激励人才起到了很重要的作用。因此，薪酬战略作为人力资源战略中的一个重要部分，必然对企业竞争优势的提升和企业经营目标的实现起着重要作用。
一、薪酬战略对企业竞争优势提升的作用
为了成功，一个企业组织必须获取和维持某种对其竞争者的优势。换言之，一个公司必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置（注：R.Reed and R.J.Defillippi:"Causal Ambiguity,barriers to imitation,and Sustainable Competitive advantage",Academy of Management Review,vol15(1),p88-102.）。这种竞争优势的获得一般通过两种方式：成本领先和产品分化（注：R.Reed and R.J.Defillippi:"Causal Ambiguity,barriers to imitation,and Sustainable Competitive advantage",Academy of Management Review,vol15(1),p88-102.）。成本领先方式，即一个公司提供与其竞争者相同的服务或产品，但以一种较低的价格进行生产，以获得企业竞争优势。实现成本领先的途径和方法有多种，但通常通过提高生产率和降低生产成本来实现。其中，采用新技术或设计更有效率的工作方法可以提高生产率，减少一般管理成本和人工成本以降低生产成本。而产品分化的方法主要有四种：创造一种比竞争者的质量更好的产品或服务，提供竞争者不提供的创新性的产品或服务，选择一个高级地点——其顾客更容易接近的地点，促销和包装其产品以塑造质量更高的形象（注：C.R.Mcconnell and S.L.Brue:"Economics:Principles,Problems,and policies",the 12th edition.New York:McGraw-Hill,1993.）。
尽管企业实现成本领先和产品分化的具体途径和方法是多种多样的，但都必须通过企业人员来运作。正是基于这样的观点，美国斯坦福大学的教授J.Pfeffer在其著作《经由人员获得的竞争优势》中，较系统描述了提高公司竞争优势的16种人力资源管理实践，其中有5种就是有关薪酬管理实践（注：J.Pfeffer:"Competitive advantage through people",Boston:Harvard Business School Press,1994.）。而有效的薪酬管理实践源于与企业经营战略目标密切相关的薪酬战略。一个薪酬战略对提升企业竞争优势的作用，主要表现在以下几方面：
1.增值功能
薪酬不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，将薪酬交换劳动者的活劳动，劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样，薪酬就与企业的经济效益密不可分，对企业具有增值功能。
2.激励功能
薪酬是企业人力资源管理的工具。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，反映和评估员工的工作绩效，即将员工表现出来的不同工作绩效，报以不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。
3.配置和协调功能
企业可以发挥薪酬战略的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其它的管理手段，合理配置和协调企业内部的人力资源和其它资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。
图2 获得竞争优势薪酬战略的设计过程
图3 支持三种不同经营战略的薪酬体系
4.帮助员工实现自我价值的功能
薪酬可用于获得“实物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这些需求的满足，在某种程度上也能满足自我实现代需求”（注：[日]富本村一：“报酬管理——工资与动力”，中国经济出版社，1996，第19页。）。因此，通过有效的薪酬战略及其实践，体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱，它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。
二、提升企业竞争优势的薪酬战略设计
企业要充分发挥薪酬战略对其竞争优势提升的作用，首先得取决于薪酬战略的有效设计。图2描述了获得竞争优势的薪酬战略的设计过程（注：H.A.Thompson:"Supporting sears' turnaround with compensation",ACA Journal,1997,p8-12.）。企业战略选择分为三个层次：在公司层次，根本性的战略选择是：我们的事业应该是什么；在事业层次，战略选择将转变为：我们怎样获得和支持竞争优势，我们怎样在哪些事业中取得胜利；在职能／系统层次，战略的选择是：薪酬应该怎样帮助获得和支持竞争优势。企业将这些战略性选择与追求竞争优势结合起来。
薪酬战略是依据企业经营战略而设定，并服务于企业经营战略，最终实现企业竞争优势提升的目的。企业不同的经营战略需由不同的薪酬战略支持，如图3所示（注：L.R.Gomez-Mejia:"Structure and process of diversification",compensation strategy,and firm performance,Strategic management journal,Oct.1992.）。
由图3可知，创新开拓的经营战略通过较少强调评估技能和岗位，较多强调奖励缩短产品设计到投放市场时间的新生产过程中的创新，从而强调风险意识和行为。以成本领先的经营战略，则通过将成本降低到最低点，奖励生产效率的不断提高、工作履行的专门化来强调成本领先。以顾客为中心的经营战略强调让顾客满意，其薪酬战略则注重回报员工在使顾客满意上所做的工作。
企业选择薪酬战略在依据其经营战略的同时，还需结合企业所处的不同阶段，实行不同的薪酬战略。
1.企业成长阶段
对于那些处于迅速成长的企业，经营战略是以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，形成一个有魄力的、企业型的领导班子。要做到这一点，企业应该着重将高额报酬与中高程度的奖励相结合。虽然这种做法风险较大，但是，企业可以迅速成长，回报率也高。
2.企业成熟阶段
对于处于成熟阶段的企业，其经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标。与此相应，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。
3.企业衰退阶段
对于处在衰退阶段的企业，恰当的经营战略是收获利润并转移目标，转向新的投资点。与这种战略目标相适应，薪酬战略则应实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施并直接与成本控制相联系，避免提供过高的薪酬。
一般地说，设计和制定企业薪酬战略的步骤，我们可概括为如图4所示。
1.评估薪酬的意义和目的
这一步要求了解企业所在的行业情况，以及企业计划怎样在此行业中竞争。公司对待员工的价值观也反映在公司的薪酬战略中。
此外，社会、经济和政治环境同样影响薪酬战略的选择。
全球性的竞争压力。在开发一个薪酬战略时，评价国际竞争压力正变得日益重要。在国际竞争对手中，现行的各自薪酬体系的差异也影响其竞争对手的薪酬战略。
员工的薪酬需求。员工的薪酬需要是多种多样的。通常年纪较大的员工对现金的需求较弱，较重劳保和福利条件，而年纪轻的员工有较强的现金需要，他们要买房子或要支持家庭，较看重高工资收入。应考虑员工不同的薪酬需求，制定灵活的薪酬战略。
2.开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配
通过对企业所处的内外环境和经营战略的分析，开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的薪酬战略。
图4 设计和制定企业薪酬战略的步骤
3.实施薪酬战略
通过设计薪酬体系来实施薪酬战略，薪酬体系是将薪酬战略转变成薪酬管理实践。
4.对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价
企业所处的环境是不断变化的，经营战略也相应在不断变化，因而薪酬战略就必须随之而变。为确保这点，定期对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价就成为必要。
三、提升企业竞争优势的薪酬战略的运作分析
任何一个企业组织支付员工报酬都有其薪酬战略，有些企业有一个书面的或明晰的薪酬战略，有些企业虽然还没有认识到它们有薪酬战略。但实际上却存在着，只是这一战略没有加以文字表述，或者是临时出现的，出现在已作出的薪酬决策中。临时出现的薪酬战略是根据薪酬管理实践而推断的。
薪酬在整个人力资源战略中起支持、变革代理人的作用。薪酬战略也只是许多个人力资源子系统之一，在一定程度上，薪酬战略受到它与其他人力资源子系统怎样匹配的影响。这种匹配的重要性可以通过招聘、录用和晋升的关系来说明，与职务提供和晋升相联合的薪酬必定能够受到认可。从此角度而言，企业的薪酬战略往往难以为其他企业所模仿。因此，一个有效的薪酬战略不仅能提升企业竞争优势，而且还能提升持续性的竞争优势。相反，如果一个企业在技能层次、责任层次没有维持应有的薪酬差异，也就失去了对员工学习更多知识和技能的激励作用，这将挫伤员工的积极性或导致人才流失。
这里，我们举微软、惠普和美敦力三家世界著名跨国公司的薪酬战略运作为例，分析一个公司的薪酬战略为人力资源战略的子系统，是如何提升企业竞争力的。
这三家公司，用我国目前企业分类的流行语，均属高新技术企业：微软和惠普是著名的计算机公司，美敦力则是排名世界500强前列的生产医疗器械的公司。人才是这三家公司的首要资源，也是获取企业竞争优势之源。因此，它们都非常重视员工的工作绩效和忠诚度，强调通过提高员工工作绩效和忠诚度来提升企业竞争优势。但它们这种竞争优势却是通过不同的薪酬战略来获得的。
在薪酬的意义与目的方面，微软：支持企业目标，支持招聘、激励和保留微软的人才，保留微软的核心价值；惠普：不断地吸引创造性和热情的员工，确保公平，反映已作出的贡献；美敦力：支持企业使命和战略，表明核心价值观，吸引、保留、激励一流员工。
在薪酬体现内部一致性方面，微软：整合微软的文化，支持微软以绩效为驱动力的文化，企业基于技术的组织；惠普：反映惠普的方式，支持跨职能工作，支持惠普员工职业生涯发展；美敦力：反映企业目标，将职位和履行的工作相一致。
在薪酬体现外部竞争性方面，微软：总体薪酬领先，基薪较低，在奖金、期权上领先；惠普：给予领导者高薪，走惠普之路；美敦力：与其经济效益相一致，绩效工资反映市场价格。
在薪酬对员工贡献回报方面，微软：基于个人绩效的奖金和期权；惠普：业绩增加和利益共享，基于个人绩效；美敦力：支持绩效和主人翁的文化，强调基于绩效的奖金、期权和所有权。
在薪酬管理方面，微软：开放、透明的沟通，集中管理，由软件支持；惠普：开放的沟通；美敦力：简单、清楚的理解，宽松管理，开放，员工自主选择。
可见，这三家公司的薪酬战略各有特点。微软在基薪方面低于其竞争对手，但相对较低的基薪却从奖励绩效和成功共享中得到补偿，微软在奖金和期权方面的报酬远远高于对手。美敦力同样采用与绩效挂钩的奖金和期权，但覆盖的员工人数比例却比微软小。惠普主要从基薪、业绩奖和利润共享方面与对手竞争。可见，这三家公司有完全不同的薪酬战略，以支持其各自不同的企业经营战略。
当企业经营战略发生变化时，薪酬战略必须随之而变。代表性的例子是IBM公司的战略与文化的变革。当公司的经营战略是占有计算机主机市场的领导地位时，为取得很高的边际利润，公司强调内在的一致性，开发良好的职务评价计划、等级化的决策程序与基于终生雇佣政策的薪酬战略，这些都较好地服务于公司当时的经营战略。但到了20世纪80年代后期，这一战略因为缺乏灵活性，不能适应市场的快速变化。IBM重新设计了其经营战略，强调成本控制、风险意识、顾客至上；相应地，IBM改变其薪酬战略，突出薪酬体系中奖金权重，以支持已变化的经营战略，从而促使企业得到持续的发展。