战略先导型组织的有序动态机制分析，本文主要内容关键词为：先导论文,机制论文,战略论文,组织论文,动态论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前常见的组织结构类型包括6种：简单结构(直线制)、职能制(U型结构)、事业部制(M型)、子公司制(H型)、矩阵制及其他结构。这些结构有效性的关键是能否适应不同的外界环境和本企业的实际情况。组织要适应战略，而战略形成要与组织的适应性相互作用，这种观点被称为组织的战略适应观。战略适应观的代表人物Chandler在深入研究了美国100多家公司的发展情况后，提出了环境决定战略、组织结构适配战略的思想，企业战略本质上是企业组织适应环境以及由此产生的组织内部结构变革的过程。对于许多管理者来说，组织的持续动态性调整和保持相对稳定性是一对矛盾。如何在战略动态变化的前提下，把握好组织动态性和相对稳定性的平衡，这具有重要的意义。
战略先导型组织有序动态机制理论的提出
根据战略适应观的观点，组织要对环境的变化做出反应，组织与环境是可以互动的，这种互动决定了战略的形成。任何一个组织都有一个成长的上限，一个创新事业迅速成长，当它达到一定规模时，成长渐缓，因而需要更完善的组织。特别是随着信息技术和科技变革的突飞猛进，企业所处的环境由过去的相对稳定演化为充满不确定性，企业的内部资源、条件和发展战略为了适应外部环境的变化，要不断地进行调整，战略越来越成为一种动态的过程。组织要适应战略，随着战略的动态调整，必然引起组织的动态调整。艾特金森在20世纪80年代后期提出了柔性组织的概念，提斯在1997年提出了动态能力观点，布朗和艾森哈特1998年提出了边缘竞争战略，这些理论都从动态角度对竞争力进行了深入的研究。
从创新的动力源看，战略先导型组织创新的动力主要来自企业战略导向的变化。企业高层管理者面对企业内外环境的动态变化，经常会产生观念和模式的转变，这直接引起企业战略的变更，带来结构的调整和文化的变迁，从而推动企业组织创新。纵观市场经济相对发达的国家，由于近年来高新技术的飞速发展和产业经济结构的调整，经济发展正逐步由资源依赖型向知识依赖型转移，致使企业带有根本性的战略先导型组织创新层出不穷。从我国来看，战略先导型组织创新也是我国企业处于经济过渡时期的主要创新类型之一。目前企业普遍流行的“业务流程重组”或“工程再造”，本质上都是战略先导型组织创新。
战略先导型组织有序动态机制的实践
我们通过分析海尔在各种不同的宏观背景、不同的发展战略下其组织结构的调整，来研究海尔在发展中组织结构所发挥的作用。
1.创业阶段(1984-1991年)
由于海尔当时专心于冰箱的生产，所以在组织结构上只需划分职能，采取垂直式集权领导。
2.多元化发展阶段(1991-1995年)
海尔从1992年起在白色家电圈做多元化尝试，生产冰柜、空调、洗衣机，开始超常规发展。为了适应规模扩张和多元化经营的要求，海尔在1993年进行“权力分散化”，在原工厂制(直线职能制)基础上，推进事业部制，初步呈现出分权化，扁平型的组织结构特征。
3.全球营销网络布局(1995-1999年)
这一阶段，海尔坚定了多元化发展的决心并制定了挺进世界500强的发展目标。为此，海尔集团于1996年开始实行事业本部制，1997年又在事业本部基础上，实行“联合舰队模式”，即集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心。
4.国际化发展(1999年以后)
从直线职能型管理彻底向业务流程再造(BPR)的市场链转移，形成了直接面向市场的物流、商流等核心流程体系和3R、3T支持流程体系，以实现海尔3个“零”的目标，即质量零缺陷、服务零距离、流动资金零占用。如图1所示。
图1 海尔战略先导型的组织创新图
从案例分析可以看出，海尔集团为了保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织形式始终处于有序的非平衡状态。张瑞敏认为：“和著名跨国大公司相比，论资金、技术、规模，海尔都没有优势，但海尔有比较优势，那就是速度。经销商们提一个要求时，我们会以比那些老牌跨国大公司更快的速度满足他们的要求。”正是由于执行战略和不断强化核心优势，海尔对其内部组织结构进行一次又一次的调整和创新。反过来，这种组织上的有序非平衡状态，又强化了速度的优势。
战略先导型组织有序动态机制的模式
张瑞敏围绕速度这一核心优势，把组织的有序平衡结构转向有序非平衡结构，使其运作模式不断创新。战略先导型组织要建立有序动态机制必须以有利于提高核心能力为基本准则。
从根本上说，组织创新要有利于培育、保持和提高企业的核心能力。因而，战略先导型组织创新模式的选择，最终要看是否有利于提高企业的核心能力。所谓核心能力，是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。即核心能力是由企业不同的技术系统、管理系统、社会心理系统、目标与价值系统、结构系统等有机组合而成，是企业的专有知识体系。核心能力使企业表现得独一无二和难以模仿。
对于企业组织创新模式的选择来说，核心能力的影响主要是通过企业核心能力的定位和核心能力未来发展目标的确定来实现的。成功的高层管理者能敏感地捕捉到外部环境变化所带来的机会和威胁，并在对企业已经拥有的核心能力分析的基础上，对企业应发展的新核心能力进行定位。核心能力的定位直接决定了战略定位。由于环境变化是动态的，所以对核心能力的分析和战略的定位也是动态的，即战略是不断进行动态优化的过程。战略定位决定了企业组织定位，如果没有恰当的组织定位，创新模式的选择将很难符合企业实际。此外，核心能力未来发展目标也决定着组织创新目标模式。以核心能力为基础的战略先导型组织创新模式如图2所示。
图2 战略先导型组织有序动态机制模式图
战略先导型组织建立有序动态机制的路径
当前企业组织结构的发展趋势可以归结为两点：分立制与归核化。
1.分立制
跨地区、跨行业、跨制度、跨文化等背景都决定了企业组织结构要实行“分立制”。组织结构的分立是成功企业的一大特征，多元化经营与企业组织结构的分立，在某种程度上存在必然联系。组织结构的分立趋势，可以从以下途径予以实现：一是横向分立；二是纵向分立；三是组织结构地位升级，从简单的以成本为导向转变为以利润、投资为导向；四是组织结构分立的动态性与企业所处的行业结构发展的动态性相适应。
2.归核化
归核化的思想是打破传统企业经营组织模式的一大要点。其核心是把企业原来一贯不变或基本不变的组织结构打破，根据发展核心能力的需要，重新进行组合，使业务在生产、设计、销售和服务上，形成互补或协同效应，从而使企业获取相对竞争优势。
3.战略先导型组织的重构
对于企业组织结构的重构，主要从业务相关性、战略组合和发展阶段3个维度来进行分析。企业组织结构的重构必须遵循生存与发展的策略——“分立求生存、归核求发展”，即分立是为了独立运作，调动各业务板块的积极性，分散风险，体现灵活性，实现快速成长；而归核则是为了集中力量，体现企业的核心能力，实现优势互补和协同的效应，发挥统一性和规模性优势。如图3所示。
图3 组织重构的分立归核示意图
组织结构的重新设计可以使企业重新获得活力。企业的组织重构首先要从战略层面来考虑。对于集团公司来说，传统的职能型结构是在成熟稳定的市场中的一种有效组织方法，但在动态环境下，这种传统的层级结构是难以适应企业发展的。控股型是较为扁平化的结构，能有效提高组织的管理效率，发挥子公司的主导性，从而比职能型定位更快地对环境做出反应。在实际中，规划控制、财务控制和战略控制是集团公司3种基本的控制模式，并且这3种方式常常是交叉使用。采取多分部结构是多元化大型企业针对职能型结构的局限性所采取的另一种重构方法，比如事业部制或业务群模式。还有的企业按地理区域或按产品来制定分部结构，以使企业能够对不同市场条件下的生产、研发和销售做出快速反应。
综上所述，组织为了更好地适应日益不确定性的外部环境，必须建立以战略为先导的有序动态机制。建立战略先导型组织有序动态机制的模式，须以有利于提高核心能力为基本准则。核心能力的未来发展目标决定了组织创新目标模式。同时，研究建立组织有序动态机制的路径，须在分立制思想和归核化思想的指导下进行，并且寻找组织优化和组织重构的最佳方法，要考虑业务相关性、战略组合和发展阶段这三个维度。
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