阳光保险的OKR实践
文/董迎秋 朱仁健
关键词： 阳光保险 OKR 关键工作项
阳光保险集团股份有限公司（简称阳光保险、公司）通过系统导入OKR——目标与关键成果法，助力企业战略转型、科技赋能和创新孵化，有效地激发了员工的工作主动性和积极性，增强了团队的协作能力，促进了各项目标管理工作的落实。
一、导入OKR：解决核心工作目标管理难题
阳光保险在对公司核心工作进行目标管理追踪时，发现管理者常常面临以下几个管理难题：一是往往站在做事的人自己的角度去设定目标，而不是站在为受益对象创造价值的角度考虑；二是目标与关键工作不匹配，目标与具体工作举措“两张皮”；三是项目目标不清晰，导致实施路径不明确；四是项目目标缺乏共识，项目组织协同困难重重；五是工作追踪管理有效性不足；六是考核评价标准描述不清晰。
针对上述问题，阳光保险导入OKR对核心工作事项进行目标管理。公司将核心工作分为核心项目（主要为战略类项目、科技类项目及创新类项目）和其他重点工作（常规性重点工作事项）。其中，核心项目强调目标明确、计划清晰、过程可跟踪、效果可评估，主要通过OKR进行管理和追踪；其他常规性重点工作如干部队伍建设、“非车振兴”工程、风险管理体系建设等，由于年度和半年度目标较为明确，可以采用OKR的目标、关键结果、关键工作项等进行追踪管理。
二、形成OKR实操要点
阳光保险并不是简单地照抄照搬其他公司的OKR做法，而是注重学习理解OKR工作法的思想内涵与管理精髓，紧密结合公司业务属性和特点及“一张纸”工程、“红黄蓝”管理法，借鉴OKR思维框架，形成具有自身特色的OKR工作法。
比如在目标的设定与表述上，阳光保险就形成了自己的范式。
在新历史主义史学观的理念下，官方记录的正史与民间底层的口述历史同样发挥着记录历史和诠释意义的价值。这两种言说历史的方式，犹如两条通往同一终点的不同路径，一条路的铺设是按照官方统一要求、体现上层阶层意志的思路修订，路径更显整齐匀称；别一条路则是根据底层大众实际的行走路线和心理诉求而展开，路径略显随性不规则化。两条路径向着同一目标延伸，在推进铺展的过程中，有的部分会有交叉叠加、有的部分会有排离偏差。有的路径因为重叠而视域开阔，有的路径因为偏离而曲径狭长。多数情况下，不规则路径的覆盖里程更宽泛，挟带景色更丰富，更能迎合绝大多数底层民众的视角和心理，带给人们非同寻常的感悟和体会。
1.明确目标是什么
项目发起后，由项目组论证并提出方向性目标O及关键结果KR。项目发起人或管理层对OKR进行评审，确保项目立足初衷、方向正确、结果符合预期。
结合公司自身管理需要，阳光保险丰富并发展了OKR工作法，增加了“关键工作项”和“工作项追踪”：明确为实现目标所选择、采用的一些关键性措施，并运用“红黄蓝”评价系统对关键工作项进行过程追踪，确保项目可执行、可跟踪、可检视。
2.设定若干清晰的“关键结果”
“红黄蓝”分类管理工作法是阳光保险在实践中总结出的一种管理方法和工具，与OKR结合形成了OKR“红黄蓝”打分评价系统，可用于提炼核心工作的关键点，如“团队可控”就必须选择合适的人来运作；“可实现”不要求100%完成，如果100%完成即意味着目标设置偏低，这就背离了OKR工作法的初衷与核心管理思想。另外，该系统还设置了一套判断规则，当KR出现较大偏差时，平台系统能够分别以“红黄蓝”三色显示（如图所示），自动提醒工作人员及时进行检视。
3.明确“关键工作项”和“工作项追踪”
然后她就发现了西双和罗衫。她的笑僵在脸上，如同雕上去一般僵硬。她欠欠身子，对西双说，你来了？又赶紧吩咐母亲给西双和罗衫拿桔子吃。西双忙说不用麻烦，我们坐一会儿就走。把手里的鲜花放上床头柜，指指罗衫说，是她硬拽我过来……说你生病了。楼兰再一次有了尴尬，说，想不到你会来，不然的话我拾掇漂亮一些。西双说不用拾掇也很漂亮……你精神很好，不像生病的样子。楼兰就笑了，伤感并且凄楚。都被医生判过死刑的人了，怎么可能精神好？她说，说不准哪一天就跟这个世界拜拜了。西双说这是什么话呢？你得相信自己。楼兰说早不敢相信自己啦——几年以前，我就是太过相信自己了。
4.与“一张纸”工程相结合
“一张纸”工程即“从一张纸来再回到一张纸去”，是阳光保险结合自身业务属性和特点探索出的一种管理模式及方法，主要适用于公司实施战略规划和推进创新项目的核心工程。其基本内涵为：员工先通过“一张纸”进行思考，理清项目关键点，形成清晰的思维框架；再通过“一张纸”细化出项目的具体执行方案；最后再回到“一张纸”来厘清项目的关键要素，对详细的商业计划书、项目规划书进行归纳与提炼。公司导入OKR初期就明确了OKR和“一张纸”的关系：用OKR工作法承接“一张纸”工程管理思想落地实施。“一张纸”工程的内容用于项目立项的完整考虑，OKR一方面能够使得“一张纸”中的“干什么、怎么干、效果如何评估”更加清晰，另一方面作为后续追踪的主要工具。
5.与“红黄蓝”分类法相结合
“关键结果”（Key Results）要回答目标的预期结果及衡量标准是什么。其中，衡量标准要体现用户增长、用户活跃、收入增长、产品性能、质量改进等关键词。“关键结果”的表述尽可能量化，如果不能量化的也要质化，设置关键里程碑、时间点等等。
基于阳光保险的行业属性和经营特点，重点项目的时间周期通常为半年，甚至超过一年，这也区别于互联网公司OKR的6～8周的周期；并且阳光保险的一个核心项目通常包含多个子项目，此类项目也分别定制了相应的OKR，方便追踪和管理。
图 OKR“红黄蓝”打分评价系统
表 关键工作项
三、形成核心项目OKR
为保证项目的可行性，同时也便于项目管理方跟踪进度，阳光保险要求项目组对于实施中的关键工作或阶段成果予以明确（如表所示）。
1.明确目标，以终为始
目标是对驱动组织朝着期望方向前进的定性追求的一种间接描述，描述时要用最简洁的语言，通常需要回答三个问题：受益对象是谁？要解决什么问题、提供什么价值？通过什么手段实现？阳光保险的OKR聚焦客户需求，制定目标过程中高度关注客户的价值与感受。目标（O）制定时有统一范式，以“通过××，为××提供/解决了什么样的产品/服务”的句式，统一标准、聚焦客户、明确要求。比如，阳光寿险精准定价项目的目标表述为“通过精准定价，为优质客户提供高性价比的产品。”
从宏观上看，新兴产业的“造血”常常来源于中小制造企业，在长周期中都会经历成长到衰退的演化经过。在行业进入稳定的成熟期之后很有可能产生利润压缩的现象，例如资源型衰退、过分聚集、效率下跌等，这时候伴随的是新兴产业的替代性崛起，打冲头阵的多数是中小型企业。
2.关注效果与价值
制定关键结果KR时，强调项目成果的应用效果以及对客户、公司带来的价值，确保成果能够落地。同时制定具体的衡量标准，以便对达成结果进行衡量，并管理预期。
3.明确思路与阶段成果
阳光保险将战略性、创新性核心项目纳入OKR管理，使项目明确目标、计划和关键成果，并按既定路径实施与落地，便于项目管理跟踪与督导。
阳光保险将60多个重点项目纳入OKR系统管理，项目组成员可在系统内对项目进行现状查询、进展跟踪等操作，也方便了领导查阅、点评和管理部门的沟通协调
四、推进OKR应用的主要措施
导入OKR工作法需要做大量的学习培训、案例分析、系统开发等基础工作。阳光保险推进OKR应用的主要措施包括：
降低了接收机电路的设计难度，特别是在中频滤波器与中频混频器上的选择性，可以使中频频率的设计降低到易于实现设计频段（一般可以控制在C波段4～8 GHz以下），如果使用常规的超外差设计方案，在接收频率范围既宽又高的情况下，对一中频选择可能会达到K波段（18～26.5 GHz），这样不仅增加元器件的成本，而且还对电路的指标、调试、安装、测试都带来一系列困难，甚至要改变实现电路的工艺与结构，这样带来的设计难度与代价会急剧加大。
1.自上而下培训宣导
战略性、创新性工作往往事关全局，需由公司主要领导挂帅负责，并成立项目组具体实施。因此，只有高管层真正理解了OKR工作法的价值，才会自觉成为OKR的推动者和践行者。为此，阳光保险首先针对公司高管层开展了多场次OKR宣导，然后自上而下地对公司各级管理人员乃至全体员工进行层层宣贯。
2.案例示范，事半功倍
生态护岸为蓄水闸上下游近坝段护岸，其中左岸0.96 km，右岸长1.2 km，总长度约2.16 km。护岸坡度设计为1∶3.0。结构形式，蓄水位1 007.0 m以下0.5 m为格宾石笼，厚0.5 m，防止护岸冲刷破坏；蓄水位1 007.0 m以下0.5 m至顶护岸高程为土石笼袋，厚度0.5 m，防止护岸冲刷破坏，同时可种植水生植物、美化环境；岸坡护脚为格宾石笼，深入河床地面以下2.0 m，布置4层，单层厚度0.5m，下部两层宽度4.0m，上部两层厚度2.0m，底部铺设1层土工反滤布。
为了让OKR工作法产生实际价值，公司OKR工作组研究制定了一系列工作指导规则，并重点结合集团互联网客户端App、统一用户平台、电话中心全媒体智能平台、寿险精准定价、车险智能生命表、“非车振兴”工程等项目，用OKR方法对项目进行梳理和推进。通过对目标（O）及关键结果（KR）的梳理与呈现，让各项目组成员及相关协作人员明确项目的方向与定位，厘清目标、成果、实施路径、关键举措，从而提高重点项目的推进效率和质量。
3.为OKR实施搭建系统平台
由于阳光保险是在集团范围内推行OKR，项目数量多、涉及使用者广，将OKR纳入公司系统平台管理更能凸显其优势。然而，阳光保险的OKR实施方案与其他公司不同，没有可采购或可移植的OKR管理系统供其直接使用，因此，阳光保险的OKR管理系统完全是自主设计、自己开发的。该系统于2018年9月上线使用后，截至目前，已将60多个重点项目纳入系统管理，并在系统内进行项目检视、月度跟踪管理。
阳光保险的OKR管理系统主要有OKR查询、月度跟踪和效果评价与“红黄蓝”自评三项功能。OKR系统将核心项目及其子项目的OKR信息、关键工作项、责任人、目前进展等信息设计到展示页面，并向公司全体员工开放权限，人人都可以及时了解重点项目的进展情况，提高了公司战略的共识度，也提升了战略协同的自觉性和效率。项目组成员可以在系统内对项目进行现状查询、进展跟踪等操作，也方便了相关领导查阅、点评和管理部门的沟通、协调。
4.用OKR管理核心项目
阳光保险用OKR管理核心项目，确保了目标确定、过程清晰、效果明确。年初，公司各条线和各部门根据战略研讨会、战略落地会精神，自上而下层层解码战略目标，形成公司的关键工作；同时，也自下而上进行目标承诺、任务担当，形成关键事项。两者结合后便确定了其中的OKR项目。一是项目立项。OKR项目应当按管理部门要求进行规范立项，明确项目目标、实施计划，并在系统中将信息补充完整。未立项项目一律评价为红色，不允许匹配资源。二是跟踪管理。实施部门在系统中按月进行完成度填报，分管领导进行点评和自评；管理部门在系统中跟踪项目进度并进行评价。三是管理部门运用OKR的目标结果，将其转化为绩效管理的内容，组织半年考核、年度考核。这里的关键点在于OKR是目标实现、结果达成的工作方法，不是绩效管理工具，不能直接对OKR进行绩效考核。
项目运用OKR管理后变得简单清晰、一目了然，既便于分工协作，也利于服务支持和成果管理。
阳光保险的OKR方法融合了项目管理、客户思维等要素，制定了关键工作项，使得管理深度可以根据工作需要下探、跟踪、督导，同时也大幅提升了管理者的管理幅度。
在海水浓度大于10%时，实验组厚萼凌霄种子的各项生理指标都呈急剧下降趋势，这说明较高浓度的海水对厚萼凌霄种子萌发有不同程度的抑制作用。其中，当海水浓度为20%时，实验组厚萼凌霄种子的发芽势、苗长及根长约为对照组的1/2，发芽指数、简化活力指数为对照组的1/3左右；当海水浓度超过30%时，实验组厚萼凌霄种子的各项生理指数大幅度下降。其原因可能是高浓度的海水使厚萼凌霄种子产生严重的渗透胁迫，使细胞不能正常吸水而导致失水，进而发生质壁分离现象，细胞质膜可能受到破坏，细胞中的离子失衡、营养缺乏，影响了厚萼凌霄种子的萌发和幼苗的生长[11]。
作者单位 阳光保险集团股份有限公司
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