谈校长个人决策的科学化，本文主要内容关键词为：校长论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
决策是学校管理的一项基本职能，因为在学校管理过程中，管理者们经常会遇到各种各样的问题，需要随时进行决策寻找解决问题的办法。一个学校决策水平的高低直接关系到它的管理水平的高低。学校管理中存在各种各样的决策：个人决策、群体决策、民主决策和参与决策。在所有这些决策中，校长的个人决策至关重要，因为许多重要问题的决策是由校长个人作出的，而且许多时候，选择群体决策、民主决策、参与决策或由其他个人进行决策也是校长个人决策的结果。所以要想提高整个学校的决策科学化水平，必须首先提高校长个人决策的科学化水平。本文将从四个方面谈谈如何提高校长个人决策的科学化水平。
一、正确发现和分析问题
决策导源于问题的发现和解决问题的压力。没有问题，不必去决策；有了问题没有发现，也不会去决策，并有可能错失决策时机，所以发现问题很重要。问题的存在是客观的，问题的发现却是主观的。同一个问题在一个校长看来是“问题”，而另一个校长却认为是“事情的满意状态”。不同校长的个性是不一样的，能否发现问题，是否把一个“问题”当作问题来对待，就不一样了。有些校长属于求稳怕乱型的，他们不会拿别人的标准来判断自己的工作，他们有自己判断问题的标准。他们判断问题的标准，或说期望的状态，就是组织的稳定运行，通常他们以现实状态或不高的期望为标准。这类校长通常不会刻意去找问题，但当问题摆在面前时会毫不犹豫地采取行动。这种校长通常不会做出惊天动地的业绩，但工作会小步前进，让人放心。
有些校长是想干一番事业型的，他们对未来有很高的期望，他们通常并没有明确的标准来判断是否有问题。但他们总是不满足，积极主动地去找问题，总能从多个视角去发现差异，找到问题。在他们看来，问题到处都是，与理想的目标相比，与过去曾经有过的辉煌相比，与其他部门或单位相比，同上级的要求相比，同社会和家长的期望相比。总之他们不停地发现问题，召开各种会议，推动他们所认为的“问题”的解决。这种校长通常有强烈的责任感和使命感，并被责任感和使命感所驱使。他们通常不惧怕失败，在他们看来，失败没什么大不了，可以从头再来，可怕的是寂静和一成不变。这种管理者在工作上常会有起落，有时甚至是大起大落，常给人一种不放心的感觉。由于他们做了太多的事情，也有更多的失败，所以他们也是有争议的人物。
有些校长是无所事事型的。他们也没有明确的标准，但他们也不会主动地去发现问题。他们相信无为而治，在他们看来，官不多事，民就无事，事情会自然运行。他们采取的是一种放任的态度，遇到问题或者视而不见，或能推就推、能拖就拖，复杂问题简单化，简单问题一推了之。这种校长提出问题少，做决定少。如果有能干的下属，这种校长的工作成效通常也是不错的，但学校却很难有较大成长。在没有大的不良状况发生时，这种校长通常也很受下属和上级的喜欢。因为他们放手让下级做事，而不是过多干预。在下级看来，他们是非常开明而不是多事的领导，使自己有职有权。上级喜欢，是因为他们不去找领导要条件、要权利，不给领导添麻烦。但这类校长容易被架空。
一个校长的类型不是一成不变的，初到一个单位，可能是想干一番事业型的。但随着成绩越来越大，学校的许多事情是自己搞起来的，这些事情与自己有着难以割舍的感情，再加上随着年龄的变大，逐渐变成了求稳怕乱型的了。如果在工作的过程中，遇到了很多困难，经历了太多的失败，受到太多的责难，也有可能变成无所事事型的。年轻校长可能更多是想干一番事业型的，中老年校长可能更多是求稳怕乱型的。作为一校之长，应该充分认识自己在发现问题上的性格，正确发现问题，既不能无事生非，没事找事；也不要对问题视而不见，错失决策良机。
发现了问题，认为“问题”是问题，并感到解决问题的紧迫性，就要着手解决问题。但解决问题之前，对问题的分析也很重要。许多决策失误，就是因为对问题分析不够造成的。对决策问题的分析重点解决两个问题：问题的类型和重要性。
学校中遇到的大量问题可以被区分为两类，即常规问题和非常规问题。有些问题是属于直观的、熟悉的、结构良好的问题。对于这类问题决策者的目标是明确的，与问题有关的信息是易确定的和完整的。例如，学生旷课问题、教师体罚学生问题、教师上课迟到问题等。这类问题常被称为常规性问题。相对应的决策的方法是程序化决策。由于问题是反复出现的，所以事先设计出一些程序、规则、政策来应付这些问题。一旦问题发生，就运用例行方法解决。这样管理者不必费尽心机去建立一个复杂的决策过程。在许多情况下，程序化决策成了依据先例的决策，管理者仅须按别人在相同情况下所做的那样做。学生旷课两天，教师上课迟到20分钟，管理者不需要列出一系列可能的解决方案，只要求助一个系统化的程序、规则或政策就可以了。
另一些问题是非常规性的，它们是新的或不寻常的，有关问题的信息是含糊或不完整的。如学校如何实施素质教育，如何进行一项教学方法的改革等。非常规问题的决策方法是非程序化决策。非程序化决策不能用已知的办法和程序、规则来进行。通常要设计多种方案，进行分析，甚至借助经验和直觉来决策，有时还要进行讨论把问题搞清楚，甚至委托给专门的咨询机构来设计解决方案。
常规问题和非常规问题是两个极端。在现实中，绝大多数问题并不是简单的非此即彼，不是常规问题，就是非常规问题，而是介于两者之间的。有些问题，即可以看成是常规问题，用程序化的方法决策；也可以看成是非常规问题，用非程序化的方法决策。如学校一位特别优秀的教师，因中午回家给孩子喂奶后自行车坏了，回校上下午第一节课迟到了20分钟。如何处理可以有两种办法，既可以看成是常规问题，按规定由教务处提出处罚意见并实施处罚；也可以看成非常规问题，由校长或校务会议讨论决定或免于处罚或降低处罚。
程序化决策有利于提高组织效率，因为它使决策者斟酌决定的范围减至最小的程度，简化了决策过程，加快了决策速度。为此，学校要力争加大程序化决策范围，具体的办法是针对各项工作可能出现的问题，设计出各种政策、标准、规则和程序，使更多问题的处理有章可循，程序化。对于非常规问题，可以通过分解，转化成几个常规问题，通过做一系列的程序化决策来解决。如上面提到的优秀教师迟到的问题，就可以这样来分解：迟到按常规问题对待，按规定处罚；处罚后要就如何消除该教师的抵触情绪进一步进行决策，如做思想工作和对该教师的一贯表现好给予适当奖励；再就如何避免该教师再次迟到进行决策，如根据相关政策给该教师调课。当然，不能把程序化决策的好处当成随意决策和简单决策的理由，对于重大的非常规问题，还是要采取非程序化决策的方法认真对待。
问题的重要性，是决定如何对待问题、在组织的哪个层面上处理问题的重要依据。有四个标准可以用于判断问题的重要程度，这些标准是：①问题涉及的范围，如果问题涉及学校的价值观、组织结构、人力资源等广泛领域，通常问题就是重要的。②问题受职工关注的程度，群众关注程度越高，问题就越重要。③问题出现的频率，很少出现的问题相对于经常出现的问题要重要一些。④解决问题需要动用的资源。如果解决问题的决策需要承诺相当大的投资，动用相当大的人力，即是重要的。根据以上几个方面可以把学校中遇到的各种问题区分为：重大问题，涉及全校或更大的范围，受到职工和社会的普遍关注，解决问题动用的资源巨大；重要问题，涉及学校内部广泛的领域，受到职工的广泛关注，需要相当的资源保证；一般问题，涉及范围不大，有部分职工关心，需要一定的资源，但对组织没有困难；次要问题，涉及很小的范围，只有一小部分职工关心，几乎不需要什么资源。
重大和重要问题是校长应该关心的，这类问题的决策校长要亲自做或过问，有些还需要在校务委员会范围内讨论决定。
二、摆正自己在各种决策中的位置
我们先来看一个简单的例子。假定一个学校有一个校长和三个副校长，还有校长办公会议制度。学校每月都要对经费支出总数和使用方案作出决策。如果该校的管理是高度集权的，那么这个问题的决策者就是校长。如果该校采取的是分权管理方式并有民主管理制度，情况就会不同。可能出现三种情况：第一种是以校长为主，在作出决定前先征求各位副校长的意见，但最终决策仍由校长拍板；第二种是以某个副校长（如主管行政的副校长）为主，在作出决定前先征求校长和其他副校长的意见，但最终决策由该副校长拍板；第三种是校长办公会议集体讨论商议决定。在前两种情况中，决策者都有主次之分，第一种是校长处于主导地位，第二种是某个副校长处于主导地位，而第三种则不分主次，校长办公会议群体共同处于决策的主导地位。通过这个例子，我们不难看出，在学校管理中，对各种问题进行决策，决策者既可以是校长，也可以是其他学校管理者，还可以是一个决策集团。在一个决策集团中，虽然每个人都是决策制定的参与者，但他们的地位和作用往往不同，有的人处于决断拍板的领导位置，有的人则处于提供咨询的参谋位置。
校长常常会面对一些问题，有自己发现的、有下级提交的、也有上级交办的。但面对问题是一回事，要不要你来就这些问题进行决策又是另一回事。实际上，学校常会对权限进行划分，不同层次、不同部门的管理者有不同的权力范围，这也就决定了不同人的不同决策范围。对本不该自己负责的问题决策、超越自己权限范围的决策都属于越权，会对组织运行造成伤害，破坏组织秩序，影响和伤害他人的情绪。作为一校之长遇到问题不能坐视不理，但一定要分清楚自己在决策中的地位，该自己决策的一定要拿主意，不是该自己做决策的，可以提建议，通常不要随便替别人拍板。
根据校长在各种决策中的地位，可以从校长的角度把决策区分为以下7种类型：①完全的他人（个体的或群体的，下同）决策。他人如何决策、选择什么方案校长没必要干预，甚至都没有必要知道，完全是他人的事，除非必要校长最好拒绝提供建议；②需知情的他人决策。由于与自己的工作有关或影响面比较大，所以如何决策、选择什么方案校长要知道以便作好应变的准备，甚至也可以提出决策建议，但最终仍由他人拍板；③有意引导的他人决策。决策的主动权仍在他人手中，但由于决策结果对校长的工作有较大影响，为了保证在他人方便的前提下又对自己有利，校长可以提出处理意见供决策人参考，并在必要时引导他人接受自己提出的建议，但不能强迫他人接受；④与他人协商的共同决策。校长与参与决策的其他人是平等的，在这种情况下校长既不要放弃责任，任由他人做主，也不要把自己的意见强加于他人，大家协商达成一致最为重要；⑤吸收他人参与的自我决策。决定作出前征求他人意见和建议，吸收后校长个人作出决定；⑥事后告之的自我决策。不事先征求他人意见和建议，但决策制定后执行前通报有关他人并做必要解释；⑦强制的自我决策。既不事先征求意见和建议，也不事后告之解释，决策后直接执行。这种决策主要是为了强化校长的权威，对于一盘散沙式学校治理的初期是必要的。
为了正确把握自己在各种决策中的位置，校长要注意区分决策层次。要把常规问题的决策权更多地分配给中低层次的学校管理者，让他们随时进行程序化决策。而把非常规问题更多地留给自己。从问题的重要性上讲，校长要关注的是重大和重要问题的决策，把一般问题和次要问题交给中低层次的学校管理者去处理。
三、恰当选择决策时机
决策制定是否有效，与时机的选择密切相关。有些决策基于稍纵即逝的机遇和刻不容缓的威胁。对于它们，校长必须利用现有信息尽快做出反应。而有些情况下，校长却并不需要马上进行决策。公开待选方案，静观事态发展才是明智之举。如是否推行一种教学方法，可以先在小范围实验，然后再决定是否大面积推广。
根据时间的压力，我们可以把决策分成如下五种，要分别采取不同的对策。
①紧急事件的决策。这类决策要求管理者必须马上做出反应，立刻采取措施应付危机。如，教室着火、学生在上体育课上严重摔伤。这类决策等不得，通常是越快越好，否则会给组织带来更大危机。这类决策通常来不及仔细分析选取最优方案，也不能强调决策范围，在场的每位管理者都有责任采取行动。通常的原则是，具体负责的人在现场，就由他现场决策，具体负责的人不在现场，由在场职位最高者现场决策并指挥实施。
②稍纵即逝的决策。这是过期作废但又时间紧急一类问题的决策，这类问题通常有一个稍纵即逝的解决时机，若不马上决策的话，最终就会变得毫无意义。这类问题的决策通常不是问题本身的压力，而是时机的压力需要马上决策，错过时机往往就没有必要再决策了，但没有及时决策通常也不会给组织带来危机。如一个外国专家正在讲学，但明天就回国了，有关内容正是学校急需的，今天不决定去听，明天就没有意义了。
③最优决策。在这类决策中，有多种方案可供决策者选择。尽管快速作出决定也重要，但有效的决策取决于对各种方案的分析和评价，取决于决策方案选择得是否合理。对这种决策，找到最佳方案相比决策速度更重要。如学校如何实施素质教育这一问题的决策，就需要最优决策。
④无关紧要的决策。这类问题的决策既无时间的要求，也无须追求最佳方案，随便什么时间、采取什么方案都可以。对这类决策，有时间及早决策，没时间可以扔在一边等有时间再做。
⑤等待时机的决策。问题已经出现，但还不明朗，决策的时机还没到来。这类决策可以等待时机成熟或到了问题逐渐明朗时再作决定。
实际工作中，校长并不是能够完全按照问题本身的需要来选择决策时机，还往往受到个人性格的影响。英国学者德斯迪拉夫(Des Dearlove,1999)根据决策者的决策速度，将决策者区分为兔子型和乌龟型两种。兔子型决策者的优点是：能够快速吸收观点和信息，可以在较短时间内对所发生的情况有一个大致了解；能够找到他人难以发现的捷径；能够随时作出决策；对机遇和威胁迅速作出反应；当机立断；在必要时能够进行现场指挥；能够抓住各种变化带来的机遇。兔子型决策者的缺点是，易犯“欲速不达”的错误；对细节问题不耐烦；对复杂问题浅尝辄止；对那些使事情进展放慢的人看不顺眼，尤其是对乌龟型的决策者，认为他们是笨蛋，没有必要时也爱现场发挥；注意力有限；只看问题的一面。
乌龟型决策者的优点是：收集复杂详尽的信息，形成完整的意见，从正反两方面看待问题；当事情进展较预期慢时，能够保持足够的耐心；做事有始有终；深挖问题的实质，注重细节；目光着眼于长远。乌龟型决策者的缺点是，在不必要的细节上耽误时间；瞧不起那些脑子一拍就能得出结论的人，特别是兔子型的管理者，认为他们不称职；对机遇和威胁不敏感；看不到关键决策的紧迫性；做事不分主次；优柔寡断。
由此可见，在把握决策时机时，校长除了要抓住问题的实质，还要认清自身的性格特点，注意发挥自己个性中的优点，克服个性中的缺点。
四、遵循决策制定的逻辑过程
在学校管理中，并非所有的决策都能按照理性准则做出，有些决策需要借助非理性的方法，如经验、知觉、创造性等，但这并不排斥决策遵循理性过程。决策按照一定的逻辑过程进行会更加有效。一般地，决策过程从识别问题开始，到实施决策，要经历6个阶段：
①识别问题。许多决策失误，并不是到了选择决策方案才错，而是在对问题的把握时就出了问题。对问题的识别可以从以下几个方面进行：第一问题的类型，是常规问题还是非常规问题，相应决策方法为程序化决策还是非程序化决策；第二问题的层次，即解决问题的权限范围，不要做不属于自己做的决策；第三问题的时间限制，即决策的急迫性如何；第四问题的重要性，尽管对问题的重要性的判断也是主观的，但它也影响到决策的方式的选择。
②确定决策标准。决策标准，也就是解决问题方案应满足的条件，也可以说是解决问题的约束条件。决策者一旦确定了需要注意的问题，则对于解决问题中起重要作用的决策标准就要给予明确。无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他的决策标准。决策的标准既是客观的又是主观的，在决策制定过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的。它反映出决策者的想法和关注的重点。
实际中的标准通常是一个指标体系，而不是一个单一指标。在这个指标体系中，各个指标并不是同等重要的，因此必须恰当地考虑它们的优先权，为此，有必要按重要程度的不同给予不同的权重。
③拟定方案。列出能够成功地解决问题的可行方案。这一步骤无须评价各个方案，仅须列出即可。决策是一种优选活动，要想实现真正的选优，就必须要有多种可以比较的可行方案供决策者选择。
④分析方案。决策者批评性地分析每一个方案。分析是借助步骤②所确定的标准及权重进行的。依据标准评价每一方案，知道每种方案的优缺点。
⑤选择方案。既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，恰如其分地权衡了他们的重要性，并确认了可行方案，那么选择就是很容易的事。
⑥跟踪决策的执行。确保方案得到恰当实施，根据执行情况评价决策效果，发现问题及时补救。