摘要：房地产市场环境持续演变，房地产企业集团化、规模化不断加速，在跨区域、多项目发展的现状下，房地产行业竞争加剧、洗牌加速，投机主义的市场份额越来越小，纯粹依靠土地增值的粗放式管理逐渐成为房地产企业的掣肘，向运营管理要增值、要效益越来越多的被房地产企业列入发展议程。本文对房地产企业运营管理的项目实践进行探讨。
关键词：房地产公司；运营管理；实践；价值
引言：在过去，很多房地产企业在管理过程中主要是从投资角度去分析，且在初期发展过程中选择了粗放式发展模式，一般不重视企业管理流程的控制，只要买一块地再造上楼，就能获取足够利润。这种情况在2007年发生了改变，07年的土地价格涨幅巨大，同时房地产企业的发展速度快，且扩张的也很迅速，有的是多项目同时运作，这对资金的高效管理产生了一定的影响。多项目同时推进时，项目负责人就会发现决策相关的信息复杂性更高，在运行过程中相关资金、技术、人力等就会出现明显的冲突，在没有合理的协调情况下，部门之间的矛盾越来越多，导致项目计划完成率降低、进度延期，项目指标接二连三下滑。
一、房地产运营管理概念
所谓房地产项目运营管理，主要就是对项目开发全生命周期的精细化管控，覆盖项目立项、方案设计、工程建设、销售策划和交付服务等重要阶段，在项目开发各阶段做到提前规划、提前预判风险，集中推进重难点问题的解决，从而使项目推进过程更加顺利，提高项目的开发速度，从而提升项目的运营效益。通过分析我国众多房地产项目在运营管理中的采取的措施及其取得的效果，并结合我国房地产先进阶段的实际特点，对目前我国房地产项目管理过程中的重难点进行了具体分析，主要从“管目标”、“控进度”等层面做了详细的论述。其中管目标就是根据企业自主规划的运营计划和预期达到的目标来对实际过程中运营管理工作进行分解，以期望分期达成目标，在正常分阶段工作的同时，还应该做好不同阶段的目标管理，达到各个阶段的良好衔接，最终实现围绕整体目标的PDCA循环管理。控进度主要是针对项目开发全景计划的里程碑节点、关键阶段进行严格管控，强化部门之间的协同与风险的防范。防风险重点是强化价值链前端管控，通过对项目立项、方案设计等前端工作的阶段性成果进行重点管控，同时回顾分析相应的项目重大节点和事件节点，为项目投资提供支持。
二、项目中提高运营管理水平的措施
无论是支撑高效运营管控的完备型体系，还是匹配成长性房企的简约型体系，都在于保障战略匹配、组织有效、流程可行、有效落地、高效决策，且通常多重目标组合，随时监控动态利润，及时调整经营航向，并能洞察房企收入趋势，调整项目开发节奏，保证房企业绩持续稳定增长。在此指导思想下，房地产企业运营管理工作的相关开展情况，运营管理水平，也逐渐成为广大运营管理从业者的首要解决问题。结合大量房地产项目的实践经验，总结归纳出在项目管理方面运营管理水平提升的措施方法，希望能够给同行从业者带来启发和借鉴。
1、从方案评审阶段开始进行风险防范
作为房地产开发企业，各类方案的评审尤为频繁，例如：方案设计成果评审、基坑支护方案评审、桩基选型方案评审、土方开挖方案评审、工程施工策划评审等，作为运营管理者，参加各类方案评审需要关注的重点应聚焦于风险防范。方案或策划作为工作事项执行前的指导方针文件，质量的好坏会对后续的工作开展产生重大的影响，因此，在评审过程中一定要做到深入的讨论分析，从项目开发的最终目标入手，评判方案中可能出现的风险因素，并针对各种风险因素做好备案措施，确保项目开发过程能够做到运筹帷幄，游刃有余；同时，方案评审过程中，一定要做到成本、进度、质量安全的协调、平衡。众所周知，成本、进度、质量安全三者存在矛盾、对立、统一的关系，这就需要运营能够客观评判不同方案所存在的风险因素，从而做出最有效的决策。例如，不同的基坑支护方案，不同的桩基类型，就会带来成本、工期的很大差异，如何做出科学的决策，就需要运营管理者具备广泛的专业知识和良好的综合素质。
2、引入精细化管控进行过程管控
项目过程管控的目标就是确保实现项目开发总工期。目前，在我国房地产项目开展过程中的过程管控办法多采用的是分析管理体系，即从上到下，根据不同层级的责任范围，将项目根据范围进行分解，绕后围绕各自的责任范围执行具体的管理工作，这样的做法能够有效的降低整个项目的管理难度。在此过程中相应的分级计划管理体系也被有效的建立起来，运营管理工作应该聚焦于计划编制的精细化，通过精细化管理，实现计划编制的合理性和实用性，从而加强计划执行的落地性。
计划编制的精细化主要可以从以下几个方面入手：计划编制前，必须仔细收集地方政府相关部门对房地产项目开发报批报建审批流程，并做到持续跟踪政策的变化导致的审批流程的改变。因为，在项目开发中，受到相关因素的影响，有的报建审批流程会出现一定的改变，若不持续跟踪，也没有做好相应的应对和准备工作，则很有可能会影响工期。确保各专业分包和甲供材料不漏项，并且梳理清楚每项工作的合理进场时间。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆项目各专业分包和甲供材料的确定基础是项目合约规划，只有对项目合约规划进行充分研究和策划，才能分析出项目的总包和分包相关情况，比如具体的划分出开发商平行发包，由总承包商分包的项目，哪些是甲供材料，然后在相应的工期分析基础上确定出各专业工程以及甲供材料的要求进场时间，在此基础上合理的控制进场时间。对于关键销售道具，需要投入更多的精力协调多部门协作产生的矛盾。售楼处、样板房、景观示范区等销售道具的施工与项目正常的建设工期和施工顺序会有很大的不同，施工总周期会根据项目的销售计划进行大幅度的压缩，从而导致各专业工序之间的穿插施工变得更加紧迫。常规的施工穿插已不能满足项目最终目标，必须对每一道工序进行分解，梳理每道工序的前置条件和输出成果，在此基础上编制完成项目网络进度计划，找到关键工作和关键线路，并且不断优化工序穿插施工的顺序，压缩各工序的自由时间差，从而找到最优的关键线路，从而满足项目的最终施工工期目标。
3、加强全局管理
房地产项目开发的过程实际上就是各类资源整合的一个发展阶段，企业对于运营管理的职责定义不尽相同，但相同的是更多的企业认识到运营管理的价值，并且根据企业的特点，赋予运营管理新的要求，为企业的健康发展提供更加坚定的保障。因此，运营管理水平的提高将会给企业带来丰厚的效益，我们有理由相信，房地产企业已经离不开运营管理，在不远的将来，一个房地产企业的项目运营管理能力将成为该类企业的最重要核心竞争力之一。
三、如何构建大运营体系
1、合理布局企业战略
近几年，像ZL、XS等黑马企业，较2013年的复合增长率达到了50%左右，这些企业的共同特点就是通过合理的战略布局、勇猛的拓展方式、高效的运营策略、强大的组织能力来实现跨越式发展。企业要根据自身的规模、发展阶段不同，顺势而为，用科学合理的战略布局土地资源、人力资源、资金资源，从而确定差异化的经营定位。
2、以财务经营为导向
在关注企业利润指标的同时，更要关注企业现金流指标，现金流强调再多都不为过。如果一个项目没有利润，则算是没有功劳，也没有苦劳；如果一个公司现金流出问题，将会给企业的生存带来威胁。本文的现金流并非财务口径的现金流，而是公司经营层面的现金流，即不考虑项目开发等因素，重点关注资金需求峰值及自有资金回正周期，除此之外，影响该指标的关键因素在项目关键节点是否如期完成。由于房地产为资金密集型行业，其经营模式与现金流关系密切，且房地产项目具有期货属性，在项目开盘后一段时间，通过预售房款可提前将前期投入的自有资金收回，那么现金流回正时间越早且贡献的规模越大，则能够用于新项目滚动投资的价值就越大。
3、构建三大核心要素
项目运营的核心在于构建规范高效的进度计划管理、投资收益动态管理体系。第一，进度计划管理包括项目里程碑节点计划、主项计划、专项计划。企业要不断优化项目开发路径，调整关键路径，尽量将规划设计、招标准备及展示区等节点前置，对于可并行的节点进行同步推进，以压缩开发周期，特别是缩短拿地至开盘的工期。同时，优化企业授权及业务流程，提升企业决策效率。第二，随着房地产从超额利润向社会平均利润转变，要最大限度地挖掘资源价值，有关项目经营性现金流及利润的投资收益动态管理显得至关重要。在全面预算管理系统的支持下，针对项目核心运营指标，建立项目经营性现金流及收益模型，包括项目技术经济指标、项目节点计划、项目租售回款、项目成本回顾及项目资金计划。在编制经营计划时，要注意以销定产，引导供货端策略，将存货始终控制于低位，避免陷入高周转困局，从而实现公司长期利益和项目短期利益的平衡。为保障指标数据及时用于指导项目管控，回顾周期不宜过长，最好进行随时随刻的动态更新，运营管理部门基于采集后的数据来刷新项目经营性现金流及投资收益模型，得到最新的收益指标，分析比较未完成原因，并对下个季度待发生数据进行缜密预测。
结束语
目前房地产行业进入调整期，趁着调整，房地产企业必须大力进行内部改革，且强化企业的内部管理，才能使房地产行业快速发展。
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论文作者:王秀华
论文发表刊物:《基层建设》2019年第4期
论文发表时间:2019/4/19
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