扁平化管理与管理的变革，本文主要内容关键词为：扁平化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
扁平化管理作为传统组织结构理论的创新，其内涵的实质就是缩减组织层次，减少管理环节，实施任务和目标分解，强化责权对等，采取分权式管理，以提高管理效率和效能。扁平化管理的创新和变革，完全是应实践的发展需要、理论的发展创新要求在信息技术发展的支撑条件下形成的。
一是管理实践要求组织结构和管理方式必须适应快速变化的市场环境，尽量减少决策在时间和空间上的延迟和耽搁过程；同时，随着企业规模的扩大和市场的全球化，管理实践进一步要求权力必须随任务和管理重心下移，以缩短企业与市场、消费者之间的距离，使企业真正贴近市场，适应市场的变化和竞争的需要。二是传统的集权化组织结构理论导致规模企业的组织效率大大降低，增加管理成本；同时，金字塔式组织结构不仅使中间管理层容易滋生“衙门”和“官僚”，而且过多的“信息中转”也会使管理信息出现折扣和流失，造成管理信息残缺或不对称，阻碍管理效能的发挥。[1]三是随着信息技术的发展和企业信息系统的建设，它不仅打破了传统的管理幅度和管理能级的限制，而且可以最大程度地共享实时的市场、生产和各种管理信息，并且可以将各种信息采取“集群式”地、在同一时点向所有管理对象传递。这样，使扁平化管理过程中所遇到的信息传递、交流和信息处理等问题迎刃而解。
1 推行扁平化管理是对决策层管理观念和毅力的考验
扁平化管理作为一种管理的变革，关键在于领导决策层的意识和观念，并且还需要一个持续和坚持推进的过程。
1．1 必须认识扁平化管理是传统组织理论的创新和发展 传统的组织理论主要包括古典组织理论、新古典组织理论和系统组织理论。古典组织理论主要包括泰罗的科学管理理论、法约尔的经营管理理论和韦伯的行政管理理论，虽然三位“管理理论之父”在组织理论上各有建树，但作为古典管理理论体系，主要贡献是奠定了组织内部分工的合理化和职能安排以及组织内部制度建设的理论基础，建立了劳动分工、等级、结构和控制幅度的四大管理支柱。新古典组织理论主要是以科层结构为基础，汲取了心理学、社会学的理论观点，更注重于人在组织中的主要作用，主张分权和激励，提倡组织成员参与决策。其主要研究成果包括马斯洛的“需求层次论”、赫茨伯格的“双因素理论”、麦克莱兰的“激励需求理论”以及麦格雷戈的“x-y理论”等。[2]系统组织理论是以社会系统学派、社会技术学派和权变系统理论等构成的理论系统，他们的共同点就在于把企业组织看作一个系统，管理的根本目的就在于谋求系统的优化。
扁平化管理汲取了传统组织管理理论的营养，旨在通过分权降低集权化程度，努力调动基层的创造性、积极性、提高管理效率。扁平化管理绝不是对传统管理理论的否定，而是面对新的管理环境的一种管理创新和发展。
1．2 必须突破传统文化观念的制约，防止变革的努力被削弱和抵消 中国有着五千年的传统文化，传统思想与现代管理思想难免冲突。金字塔式的封建王朝和森严的等级制度，形成了“民可使由之，不可使知之”的“上智下愚”的封建思想，自上而下的命令链的巨大惯性和等级文化，严重制约着扁平化管理的分权管理和横向的有效运行，同时，传统文化中的“木秀于林，风必摧之”、“不求有功，但求无过”的思想根深蒂固，加之实施扁平化管理后中层管理者权限受到削弱，基层管理者的责任加大，所以在中层基层推进扁平化管理也会受到自觉或不自觉的抵制。
1．3 必须加强制度化建设，避免因领导者更换使管理变革难以持续 管理科学化总是与管理制度化紧密相连的，管理制度化是管理科学化的基础和保障。扁平化管理既是一种组织管理机制，更是一种组织管理制度。对于一个企业来说，组织结构建设是一项管理基础建设，它需要相对的稳定性，并需要通过一定时期的建设和完善，才能呈现它的效应并实现它的管理目标。特别是在传统文化和传统管理观念的惯性影响下，更需要一个逐步推进的过程。国内外许多企业成功的经验说明，推进扁平化管理更需要那些开明、精明的领导者加以持续的推动和规范。
2 推行扁平化管理需要深刻认识人本管理的思想
在传统管理中，大生产以机器为中心，工人只是机器系统的“配件”，人被当作是物，管理的中心是物。但是，随着科技的发展和信息时代的来临，人在组织中显示出越来越重要的作用。管理工作的中心从物转向人，管理从“物本管理”转向“人本管理”。扁平化管理作为组织结构创新，其核心思想在于把管理重心下移，充分发挥基层管理的作用和调动全体员工的潜能，体现出现代管理中的一种全新的人本管理思想。
2．1 必须树立全心全意依靠员工观念 我国企业在转轨运行和加强管理过程中，往往更多地注重管理规章建设，严格纪律，强化控制，这是企业系统规范运行和提高效率的需要；同时，采取高薪聘请、重奖激励的方式吸引和激励技术和管理上的“精英人才”，这也是市场竞争和谋求优势的要求。但是，切不可忘记，强化管理更需要广大员工的主人翁精神，精英人才代替不了广大员工，企业本是大家共同经营的一个事业整体。扁平化管理是主张一种以基层的自主管理和员工的自我管理为基础，实施员工与组织共同发展远景为引导的管理模式。按照这一模式，企业高层在做好战略引导和统筹管理的同时，必须激活基层，依靠员工。企业工作的落脚点在基层，企业发展是所有员工共同的事业。
2．2 必须真心实意地实施民主化管理 民主化是科学决策的客观要求，也是激励员工的重要手段。
首先，决策和管理的民主化不仅有利于正确的决策，而且通过民主化的决策过程，更有利于提高企业决策的执行力。企业在重大决策过程中要建立民主决策机制，畅通民意渠道，切实尊重员工的合理化建议。一个具有充分民主的企业氛围，员工就会关心企业、热爱企业，为企业尽心效力，愿与企业同甘苦、共命运。其次，民主化管理也是全员参与的目标管理。员工既是组织目标决策参与者，也是组织目标任务的承担者。通过民主参与企业目标的制订和决策，有利于增强员工的责任感和使命感，也有利于调动员工的积极性和创造性。其实，扁平化管理既是民主化管理思想具体体现，也是从组织结构上为企业民主化管理创造了组织条件，所以，扁平化管理与民主化管理是相辅相承的。
2．3 必须扎扎实实地推进分权化管理 分权化伴随着整个工业化进程并随着企业规模的扩大和经营的国际化而扩大；同时，技术的快速发展和市场需求的快速变化，企业内外各种知识和信息量的增长，也推动着分权化发展。同样与之相适应的各层管理人员和广大员工在大教育的背景下，专业和管理素质普遍提高，客观上也为分权化管理创造了条件和可能。作为扁平化管理的分权，则有着自身运行的特点和管理要求。
其一，要切实作好组织结构的扁平化设置。实施扁平化管理的企业主要是针对规模较大、多角化经营或集团化企业。这些企业由于存在过多的管理层次和过细的职能化管理，只有通过减少层次、归并职能、精简机构，才能实现真正的管理重心下移。至于组织机构设置的形式、数量和职能安排，则要视具体情况而定。采用分权制组织形式并不代表就是实行了扁平化管理，扁平化管理从本质上讲不仅是要求组织结构的扁平化，而且需要高效的分权化的管理思想和管理方法。其二，要强化扁平化管理后的协调和协作。企业管理层次减少，基层组织业务范围扩大，相应的横向协作增多，管理的复杂性增加，这就要求高层管理者一方面要做好战略规划和战略目标管理，另一方面要强化企业内部各部门之间的协调和协作，构建一个开放性运作灵活、反应迅速的利益和责任共同体，要防止分权后的企业出现资源分割、管理链条割断、各自为政的分崩离析现象。
3 推行扁平化管理需要构建新型组织环境
扁平化管理作为一种组织创新，它通过组织结构的改变，形成了管理机制和管理方式的变革，这种变革需要在组织内部构建一个保证实施并发挥长效作用的环境和条件。
3．1 扁平化管理需要构建一个学习型组织 在扁平化管理下，组织中的各个层次和每个人，职责更加具体，任务更加明确，工作更加开放，管理更加自主。这样对各级组织、每个层次和每个人在知识、技术、能力等方面要求更多，对整个组织系统学习的要求也更高。从这种意义上看，扁平化管理不仅是以学习型组织为前提，也是构建学习型组织的客观需要。
3．2 扁平化管理需要构建一个协作型团队组织 实行扁平化管理，管理重心下移、责任主体下沉、管理权力下放，基层的目标管理和自主决策得到了强化。企业系统的整体调控从过去主要通过上层组织的直接调控，转变为主要通过目标、任务和制度的间接调控；企业对子系统的协调也从主要依靠上级领导和管理部门的纵向管理，转变为企业子系统之间的业务衔接、利益相关的横向合作。新的管理模式要求扁平化管理的企业内部加强整体意识、全局意识和协作意识，强化一盘棋思想和团队精神。在人、财、物资源配置上既要求配置决策的科学优化，又需要各系统对因客观需要的非均衡配置给予理解和支持。同样，在日常生产经营过程中，在执行计划任务和追求自身利益和目标时，要有整体优化和绩效观念，尊重企业全局系统的协调性和均衡性要求。
3．3 扁平化管理需要树立一种新型的管理理念和管理文化 面对新经济时代和经济全球化的经营环境，企业组织形态已开始由传统型、固定化和显性化转向现代型、实时化和虚拟化，管理幅度和物质流不再成为企业组织设计的惟一基础。信息技术的发展使得远距离现场作业和零距离现场控制成为可能。企业规模扩张和开放经营，“全能型”企业蜕变成为只保留较少职能部门的“核心型”企业，从而形成一种共生关系更加明显的新型企业生态群落。因此，组织结构必然趋向于扁平化，扁平化管理是因应企业经营环境变化的一种管理创新，其核心是建立一种管理机制，培育一种管理文化。扁平化管理不是一种定律，更没有一个通行的运行公式，所以说，认识扁平化管理不仅仅在于管理的创新，重要的在于体现一种变革思想。