淮安市第一人民医院分院 江苏淮安 223002
【中图分类号】R197 【文献标识码】A 【文章编号】1674-8999（2015）9-0917-02
当前医院综合管理水平的高低已成为医院正常运转和可持续发展的重要因素[1]。医院职能部门是与临床一线联系较为密切的部门，肩负着信息的上传下达和人、财、物的保障工作，在医院发展建设中发挥着极为重要的作用。因为职能部门的职责差异较大、事务性工作较多、工作量不易测量、临时性工作多、工作成果不容易衡量等特点，对职能部门的考核一般采取的是定性管理。尤其在年终进行科室评优评先时，由于缺乏相关数据支撑，其公正性和公平性亦经常受到质疑。
2014年，我院为进一步强化院科两级负责制，充分发挥职能部门在医院管理中的作用，加强职能部门建设，提升医院的整体工作效率，对职能部门的管理进行了有益探索，将职能部门工作内容量化，对职能部门实施了目标管理。经过一年的运作取得了一定成效，同时也存在诸多问题。现将实施体会综述如下：
1 目标管理在我院医院管理中的应用
“目标管理”的概念，最早由美国的管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）在其著作《管理实践》(The Practice of Management) 中提出，即是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法[2]。国外目标管理的兴起，引起了我国各级管理者的关注，包括医院管理者。目前，很多医院已经系统地建立起科室目标管理体系，结合医院实际将医院发展目标分解为科室发展目标，明确责任，形成分层负责的管理制度[3]。但是大部分医院仅在临床医技科室实施目标管理，在职能部门很少有所应用。
我院是一所集医、教、研、预防、保健、康复为一体的三级甲等综合性医院分院，一直努力探索用现代化的理论和实践加强医院质量和服务管理，不断提升医院管理水平。2009年以来，我院对临床科室全面实施综合目标管理，取得了一定的成果。经过五年的经验积累，2014年，我院对职能部门亦实施管理目标管理，建立百分制目标考核体系，完善了医院管理体系。
2 我院实施职能部门目标管理的框架和路径
2.1目标的设定
医院目标管理的设定要基于实施的管理范围和医院的发展要求。经过对各职能部门工作职责的充分调研，围绕医院十二五规划、年度工作意见、总院对我院的责任书要求，结合医院工作重点，拟定责任书初稿。再由院领导召集分管部门负责人多次磋商讨论、修改，最终形成《职能部门目标管理责任书》。该责任书分为封面、导语、正文及附件四个部分。其中正文部分即为具体考核条款，满分为100分，又分为共性部分和个性部分，各占50%，其中共性指标10条，每条5分，共50分，个性指标部分数量不等，也是50分，基本涵盖了质量、安全、服务、管理、绩效等医院各方面的工作，同时将医院的重点及难点工作纳入其中。附件则主要赘述了考核奖惩的说明、加减分及一票否决条款。
在具体指标制定过程中遵循了以下原则：（1）坚持共性和个性指标相结合的原则。如有工作计划完成率、履职要求知晓率等共性指标，也有感管科的手卫生规范率、总务科的后勤设施完好率等个性指标。（2）坚持可量化的原则。能量化的指标全部量化，对考核条款中难以量化的指标，通过具体考核细则的制定，给出相应的考核分。如院办公室的“及时报道医院动态”，则通过在报刊杂志发表文章数、上报卫生信息数及网络板块更新及时性等内容予以考核。（3）坚持指令性指标和管理指标相结合的原则。我院作为公立医院既要完成卫生行政主管部门的指令性任务，又要结合医院自身发展的管理性指标。比如既包含慢病管理规范率、计免覆盖率等指令性指标，亦包含年门诊人次、居民统筹定点医疗率、发表论文数等与医院发展休戚相关的管理性指标。
2.2目标管理的实施
各职能部门在签订责任书后，责任人分别组织科室人员学习考核目标细则，制定本部门达标方案，并组织实施。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆医院成立由院领导为组长的考核小组则利用行政查房、早晚巡查、月办公会等方式检查各部门方案落实情况，即查即改，促进各项工作持续改进，同时还建立职能部门考核档案，将检查情况记录在案。
除此之外，还在年终采取科室自评和考核组考评相结合的考评方式。自评，即由院统一印发自评表，而各职能部门对照目标条款实事求是，自我评分。考核组考评，则是由考核组对共性条款进行集中测评，并根据部门自评情况抽取部分个性条款进行复评。最终根据日常考核和年终考核，对各部门进行综合评分。
2.3目标管理结果应用
目标管理的结果应用是目标管理极为重要的一部分，应该与绩效考核相挂钩。我院将其分为目标考核奖及年度先进科室两个部分。目标考核奖根据科室岗位系数、人数、考核分情况对部门负责人及科室人员给予一定奖励，其中考核分又采用分段奖励的方法，即分为三档，分别为≥100分者、90-99分、≤89分者。具体目标考核奖计算方式为科室岗位系数×人员系数×考核分系数×绩效基数。对目标完成情况优异的科室则评定为年度先进科室，除目标考核奖外，再增加10%绩效作为奖励。
对部门出现一票否决现象的，如造成国有资产流失者，对院作出的重大决策不予有效贯彻者，部门职工有违反行业禁令、收受贿赂被查实者及发生严重医疗事故者等等，予以取消年终参评先进科室资格。
3 目标管理的成效
职能部门目标管理的实施增强了行政职能部门人员的参与意识，使其变被动管理为主动管理，在全院形成了“关注大目标，落实小目标”的良好氛围，成为医院2014年度提升科室执行力，提高医院整体工作效率的主要抓手。①对职能部门的管理由粗放式管理转变为量化指标管理，充分调动部门负责人的主动性、积极性、创造性，提高了士气，改善了工作作风。同时，也解决了管理目标不明、管理责任不清、管理效率不高等问题，提高了医院科学化、规范化水平。②目标管理促进院级领导与中层干部之间的沟通和协作，改善了人际关系，有效解除了“中梗阻”现象。③职能部门主动服务意识增强，临床一线科室对职能部门满意度明显提升。④院年度工作意见及总院目标管理相关内容等到有效落实。在2013年度总院对我院的管理目标中可量化指标44项，仅完成38项。而在2014年度的管理目标中可量化指标有51项，均已完成。尤其对部分难点指标，如卫生耗材增长幅度不高于医疗收入增长幅度，多年来控制效果不理想，职能部门目标管理中将其分解、纳入设备科、经管科、医务科的部门管理目标。通过三个部门的齐抓共管，卫生耗材增长幅度由2013年度15.7%降至2014年度的2.66%。
4 当前目标管理的不足
目标管理的优势是肯定的，但由于处于摸着石头过河的探索阶段，在实际操作中也发现存在部分问题。①目标难以确定。组织的目标有些是可以定量的，但有的只能是定性的描述，定性的指标如何化成定量的考核分始终是困扰责任书制定者的一大难题。②部分目标可操作性欠佳，公平、公正性有待商榷。对业务相关部门来说，目标较为具体，虽然利于实施，完成难度却加大，而对于部分科室，如组织人事科，则由于均为行政事务，目标完成难度较小。③工作内涵关注较少。目标管理的实施，让部门负责人及员工过于关注目标本身，忽视了其他工作。作为管理者，更加注重管理的成果，较少深入关注工作质量内涵,而这恰恰是管理者更应该关注的内容，因为这涉及组织的长远利益。
5 体会
在新的医改形势下，不仅要体现医院的公益性，还要实现自身的壮大，各级医院的压力也是不言而喻的。加强目标管理是实现医院管理创新和精细化管理、提高医院执行力的有效途径[4]。目标管理是一个系统的、动态的管理过程[5]。要真正实施好职能部门的目标管理，需要从贯彻好目标管理的理念，应用好质量管理工具，在实施过程中，要进一步增强指标的可操作性，细化目标，遵循PDCAR管理原则，即计划-执行-检查-行动-记录，加强督查，提高执行力，通过对全院职工对目标的认可，共同的努力，不断修订、完善目标，认真研究、分析、总结实施过程中存在的问题，最终通过目标管理不断提高医院管理科学化、规范化水平，促进医院的可持续发展。
参考文献：
[1]徐倍,沈迎春,陈英,等.医院职能部门贡献度评估指标体系构建[J].中国医院管理，2013,33（6）:52-53.
[2]张小平.推行综合目标管理 促进医院和谐发展[J].中国医院管理,2009,29（2）：52-53.
[3]林萍，候英，张云，等.科室分类综合目标管理的实施与成效[J].中国医院管理，2011,31（6）：65-67.
[4]周典,张新书,都鹏飞,等.综合性医院实施目标管理的理论与实践探索[J].中国医院管理,2014,34(3):18-20.
[5]胡永昌.医院目标管理的实践探讨[J].中国卫生质量管理,2014,17(2):60-61.
论文作者:黄春梅,杨利
论文发表刊物:《中医学报》2015年9月
论文发表时间:2015/10/21
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