管理文化的革命，本文主要内容关键词为：文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
今天的爱尔兰软件出口量世界第一，出口总额超过85亿美元，提供欧洲市场60%的商业应用软件，软件及相关产业产值占其GDP的20%左右，已经一跃成为世界“软件王国”。综览世界软件业，在那里纵横驰骋，首屈一指的民族是印度，国家是爱尔兰，地区是硅谷，公司是微软。为什么偏偏是它们成功了，崛起了，并成为世界一流和第一？而世界各国成百上千个城市和地区在软件业的竞争中不是平平淡淡，就是黯然收手，为什么？发展软件业，不能不发现其中的真谛。关键，是我们管理的文化，没有发生革命性的变化。
一些基本的社会、经济、教育和管理的积极因素可以促使我们在软件业上有所成就。这些因素是必须具有的。事实上，当一国、一地、一公司决定发展高新技术产业（这里主要集中讨论软件业），它们的高层领导都极度重视，在集聚风险资本、吸引创新人才、强化管理、强化科技教育、产业政策倾斜、拓展世界市场上都曾经全力以赴，有些国家、地区（如日本、德国）甚至较爱尔兰、印度的投入和关注都有过之而无不及，而在软件业成功的为什么不是日本、德国，而是爱尔兰、印度，是硅谷和微软？我们一定要深入内核，去寻找这些成功的要素，不然，仍可能是些皮毛。
20世纪留给我们最大的文化遗产，是制造业的观念和理论。这一管理文化至今仍垄断着工商企业界。工商界的领袖绝对是福特，是杰克·韦尔奇，是松下幸之助。比尔·盖茨成功了，但他和微软的价值观、理念和风格没有引起多少人的重视。MBA的教程在全世界几乎一律，MBA的学生犹如汽车和摩托车在成批生产。全球的工商业界只流传着一种语言：物质、权利、利益、等级、控制、计划、时间、纪律、工艺、理性、平衡、质量、精益、规则……，所有这一切都是对产品、机械、制造、设计的管理语言。而且绝大部分组织、绝大部分行业都不分青红皂白，就是用这样一种管理文化在进行管理，包括创新业，人们几乎忽略了新兴行业的个性，忽略了它们赖以成功的文化特质。
那么，爱尔兰、印度、硅谷和微软在文化特性上有什么共性呢？它们的一个共同的特质是在整个文化体系上都没有非常发达的制造业的语言（即类似德国和日本的文化语言）。爱尔兰、印度在软件业兴起之前都以农业立国，“硅谷”在历史上一直被美国人认为是美国东部的“殖民地”，从中可见其制造业落后的一面。在印度、爱尔兰、硅谷和微软，其大的文化背景是田园，小的文化背景是校园。田园和校园的工作和生活状态构成了那里基本的文化特质。
微软建设的公司文化，与爱尔兰、印度、硅谷的文化不谋而合。公司的文化（表现为使命、经营理念、管理风格、交际和行为方式和公司与个人形象）与爱尔兰、印度的民族文化在特质上基本一致。微软的牛仔裤，硅谷的T恤衫，印度人的迷彩裤和爱尔兰人宽松随意的穿着，从形象的生活方式上显示出一致。校园式的公司是微软的基本风格。
高新技术产业，尤其是微软业的成功，具有与制造业不同的要素。它主要是智慧的成功，而不是力与技术的成功。它的产品处于智慧度更高、速度更快、体积更小、容量更大，使用更简洁、更安全的发展之中。从事这样的行业，制造出这样的产品，公司的生产方式由体力转向脑力；由集体流水线的方式转向个人；生产从规模转向速度；产品从质量转向智慧、创新……，这一系列的变化要求有不同的文化特质支持，德国和日本的文化特质明显与之不同。软件业的崛起需要如下的文化，如果不具有也要创生出这样的文化（文化是个相当复杂的系统，这里提出的文化特质，只是提纲挈领而已），以规律性的推动这一产业：
一、变控制为信任
在创新业以控制为特性的管理已显得软弱无力。由于生活水平的提高和人的发展，人对自由和自尊的要求越来越高。以控制为特性的管理越来越难为员工所接受。信任将成为未来管理文化的核心。更由于以脑力劳动为主要方式的软件业，“生产”根本无法像物质生产那样被控制起来。在这里，信任是唯一的选择。公司里人们之间由上下级关系向同事关系、向同志关系移动。同事将转变为同志。这一转变相当简洁而精确地反映出员工间关系的质的转变。人们因个性与个性的相似，个性与公司文化的相近和认同才集聚起来，共同奋斗。由共同做事跃入了志同道合的更高的合作境界。信任是创新行业的基础和保证。
二、变保险为风险
美国的风险资本家对于“赢”和“输”的比例的心理承受能力是2∶8，投入10个项目，2个赢利而8个失败，他们能够承受。事实上由于高新技术产业的高速发展和高赢利率，两个项目的成功足以弥补8个项目的失败。而我们的风险投资的承受度，至少是百分之七八十的把握才愿意进行风险投资。如此，即便有创新人才，有风险资本，有风险投资公司，你不敢投入，高新技术发展只能是空谈。
而我们的传统文化阻碍了创新意识的高涨。我们反对失败，鄙视失败者。美国人，特别是硅谷人，疯狂般的创新，是“失败乃成功之母”这样的信念支持着他们，他们重用有过失败经历的，他们认为失败者的经验是宝贵的，没有任何利害得失去阻碍他们创新。认真严肃的失败者将被重用。那种“一失足成千古恨”的文化意识，使人们不敢大胆创新、突飞猛进。
三、变工作为生活为娱乐
在一些创新业，尤其是娱乐、软件设计、媒体等行业，我们已经看到了工作、生活和娱乐之间的界限模糊一片。非常接近曾经被批评的工作形态：“工作不像工作，生活不像生活，娱乐不像娱乐”，而现在在软件业、创新业都成为了现实。工作成了员工的第一需要。印度的软件工程师写软件与中国画家作画一样，他们有这样的责任、有这样的自觉、有这样的兴趣，有的还成为一种嗜好，乐此不疲，有瘾。你可以认为他们是在工作，因为他们会有计划地完成设计、创作；他们是在生活，因为那里的工作场景完全家庭化了（许多创新业的领导都已经有意识地使家庭化的生活环境进入公司）；他们是在娱乐，在玩软件、玩电脑，有强烈的游戏的心情（当然也遵守游戏规则，一如游戏者遵守游戏规则一样）。
四、变物质契约为文化契约
传统公司中的人际关系是非常清晰的，领导与属下，个人与集体之间的关系受到利益、地位、权利、工作等方面契约的规定，并沿着公司的人事制度而变化发展。领导由上而下，晋级由下而上，同事协同平行互动，层面与群体上下前后续接进行。
这样的生产关系正在松动，许多制约和规定正在消失。雇佣关系曾经是大部力公司最有力的管理原则，雇佣和被雇佣决定了权利、地位，支配与被支配，命令与服从等一系列管理要素。人们之间的关系的改变是在雇佣和被雇佣的权利和义务上重新界定和制定新的契约，现在这样的关系软化了。人们之间的关系，网络化了、平行了、有的还颠倒了。更多的是合伙制的形式出现，即便是人们之间的关系依然是雇佣关系，但是在观念上、心理上、道德上，上下级更多的被推行和认同成为伙伴关系。譬如戴尔公司的所有员工，现在都是戴尔公司的股东，人人都有老板的感觉，这是戴尔先生在公司文化中倡导的。在创新业，像美国的硅谷，第一位职员在一家公司呆的时间多则一年半载，少则几个月，硅谷员工的平均工龄只有两年，每天都有人从领导层下来，又有一些人上去。利益随着公司的文化、员工的个性、创新的能力和这三者的组合不断的变化而变化，成为新的生产关系的一极。人际间的关系犹如化学元素在反应锅里连续不断的变化着。
个人与集团（社会）的关系也变得相当富有弹性。因为传统的生产关系正在被撕裂，而新型的生产关系的基础条件正在形成中，只要合情合理合法，你想怎样干，你就可以怎样干。人际网络使个人的作用和人际态势能大能小、忽大忽少，或垂直、或水平，或矩阵、或星芒，或鹤立鸡群，或销声匿迹，都有种种的可能。人们固定在一种生产关系中的传统模式正在被瓦解，新型的生产关系正在萌芽。跳槽频繁曾经是员工不守本分的表象，甚至作为劣迹来看，现在人们看来已经很正常了。人们正在干自己喜欢干的事，并希望进入合适自己的层次，以实现自己可以实现的事业和价值。
五、变刚性为柔性
由于人类的需要由生存转为生活，由物质转向精神，由外在转向内在，那么产业特性和公司文化特质也相应发生了变化。理性糅合了感性，法制糅合了德治，科学糅合了艺术，机械糅合了人性，以人的性别来表述这一变化，则女性化的趋势日益明显。
中国有句格言，叫做“得人心者得天下”，这是真理。在创新业是，在其它行业也是；在市场上是，在政治竞选中也是。在创新业强硬的、专制的、命令式的管理风格已经不是主流。因为这样的方法，是管人的方法，而不是得人心的方法。管理开始讲究价值观的一致，讲究风格，讲究领导艺术，讲究氛围和场景，讲究熏陶和感染，以赢得员工的心。至柔的文化之力，一定会超越至刚的控制力，全体员工的文化自觉，一定会超越领导层推动、调动起来的积极性、自觉性和创造性。全体员工自觉积极创新发展，什么样的战略目标都是可以实现的。
六、变规模为速度
单一产品的传统制造业的公司，没有50年、100年的时间想要跻身世界500强，几乎无此可能。而1999年世界500强的公司中，大约有一半是近20年成长起来的。这些公司的特性与传统公司的特性已完全不同，它们以20%、30%、50%，有时以100%、200%、300%的速度裂变，而传统的公司平均发展速度以1位数的增长已经有很长时间了。新兴行业，尤其在创新业，裂变等于渐变，速度消灭规模，创新的质胜于制造的量。在硅谷，工作的高节奏已被描述为“准备！射击！瞄准！事实上创新的速度已使人来不及瞄准了。
规模第一，尤其是生产规模第一已成为一种负担。在新兴行业，在IT行业，在网络业，只有创新的速度才可能成功。一个新的网站，在两三年内没有发展起来，你就很难再指望它可能成功。如果你在那里蠕动，希望循序渐进，如果你的网页人们打开一看，不过如此而已，毫无价值，那么你在早晨开张的话，晚上你就可能停业了。国家、地区、公司的文化必须成为涡轮增压发动机，使创新运行提速，成为一流和第一才有可能。
七、变薪酬满足为价值和价值观满足
公司写员工的主要冲突曾经集中发生在薪酬和福利方面。今天我们看见的冲突却发生在工作的意义，或与公司文化特质等方面。公司价值观和文化环境中的地位、平等、个人被充分尊重、信息开放、个性被满足和自己的价值能在公司的劳作中得到最充分的体现，受到新一代员工的重视。美国网景公司在被美国在线收购后，由于美国在线的文化与网景文化有所不同，网景员工去职过半。理由很简单，他们不能适应美国在线的文化。在发达国家的全球一流公司或创新业，员工价值观与公司价值观的一致并得到充分的认同和展现，将成为对员工的最高的奖赏和肯定。
你拥有了信任、风险意识、速度……等文化特质之后，还有另一个重要的文化指标是这些文化特质支持着你的事业时，它们的水平如何？势力如何？因为文化特质的水平决定着一国、一地与一集团在全球经济中的位势。瑞士、瑞典、德国、日本、美国、意大利，在制造业上的位置就是这样先后排列着，他们很难逾越。印度、爱尔兰、巴西、西班牙、意大利，在软件业也很快会排出位置。我们想占哪一位置，由我们的社会、经济、管理、人才等要素决定，更多的由我们的文化特质和水平来决定。
一项根本性的发展战略，取决于我们所从事的行业特性和战略目标与组织文化的一致性。我们从事的是软件业？是IT行业？是影视业？是生物医药？还是全部的高新技术产业？这样，我们将吸纳那些很本性的支持着我们这一行业特性的文化要素，变革我们的文化，以使文化自觉地强而有力地推动我们的事业，我们将提炼和发扬我们文化中现有的那些与新兴产业相顺应的文化特质。我们不能守株待兔，我们也不能削足适履。我们必须保持清醒的头脑，保持积极的态度，认真审视我们管理的文化，将成功的要素传承下去，将缺陷补足，将不和谐的消除，而将那些与我们新时代、新人类、新产业相冲突的文化要素革命，如此，才能使我们的管理文化持续地保持一种领先的优势，也才可能逐鹿于世界市场，不至于使我们的文化滞后于我们的战略和事业。