国网威海市文登区供电公司 山东 威海 264200
摘要：供电企业的核心任务就是营销服务，企业市场的竞争力、供电企业的生存和发展及企业的经济效益取决于营销服务的质量。随着电力体制改革的不断变化，传统的电力营销观念已经不能解决当前电力市场需求矛盾，供电企业面临着市场和用户的双重压力,国家电网公司也一直推陈出新，不断强调优质服务要以客户为中心，坚持服务至上，始于客户需求、终于客户满意，为客户提供安全可靠的电力供应和真诚规范的服务，持续为客户创造价值，更加印证出优质的电力服务是供电企业生存之本、效益之本和发展之本。事实证明，管理基础的好坏直接影响服务水平的高低，而随着同业对标工作的不断深入和营销信息化管理手段日趋丰富、完善，指标直观性强、问题暴露快，营销服务管理基础薄弱带来的影响日益显现。
关键字：服务体系 风险 处置 提升
当前，公司服务质量体系管理机制尚未完善，主要表现为服务流程不顺畅、服务功能不完善、便民措施不丰富、特色服务不鲜明等方面。在队伍素质方面：随着新技术、新设备的逐步投入，对员工责任心及工作精细程度有了更高的要求，人员素质和业务技能短板进一步显现。同时，从事供电服务的农电员工，年龄拉破话，文化素质偏低，安全意识、责任意识和主动服务意识不够。在报修效率方面：农村低压设施点多面广，部分设备状况较差，表计表箱安装不规范，抢修人员对事故点不清楚不熟悉，不能快速找到和排除故障，影响事故消除效率。
1、遵循思路清晰、责任明确的原则，建立科学合理、规范高效的工作机制
为确保营销服务管理体系构建取得成效，强化管理环节协同联动，推进营销服务工作水平持续提升，成立了营销服务领导小组和工作小组。
营销部是营销服务的归口管理部门。领导小组由公司副总经理任组长，营销部、乡管部、城区供电部、光明公司主要负责人
（包保干部）组成；工作小组由营销部、乡管部主要负责人任组长，成员由相关部门专责、班组长、供电所长组成，办公室设在营销部。通过建立会商研究、信息共享、督导检查、风险预防等工作机制，加强协同配合，进一步明确责任、细化分工、整合力量、协调推进，为构建“七原则、六步法”的营销服务管理体系提供了有力的支撑保障。
2、按照以问题为导向、优化顶层设计的工作思路，构建双轮机制
营销服务管理水平的高低主要靠指标来体现，临清公司结合当前营销服务管理现状，为高质高量的完成各项工作任务目标，着眼于营销服务管理发展的需要，转变工作思路，创新管理模式，完善奖惩机制，规范工作方式，考虑到“工作力度如何天天可见、措施效果如何时时可查、指标成色如何随时可查”，制定保障措施。
3、依托固化“四个会议”、量化目标的常态运作，强化周重点计划刚性管理，确保各项工作按“量、质、期”推进
坚持定期召开“四个会议”，运用计划管理、数据分析、典型案例剖析、通报点名、研究改进措施、工作交流等方法，把脉问诊营销服务管理中的问题和薄弱环节，对发现问题及时、即时采取纠正或预防措施，使营销服务管理沿着正确的轨道向前推进。
以刚性计划为抓手，深化营销服务管理，围绕周重点工作计划，建立指标管控、营销服务、农电管理等每项工作的里程碑计划、按照时间节点，高效推进各项工作，遵循“提质提速”的工作要求，具备“分秒必争”的责任意识，实现公司管理效益最大化。
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4、通过实施因人而异、明确具体的规定动作，全面提高执行层的落实能力，确保工作有序、有效、扎实推进
“落实就是把政策、计划、措施等等，落到实处，达到解决问题、推进工作的目的。”班组（供电所）为最重要的执行层，执行能力的好坏直接影响公司管理和发展全局，而这又是管理水平高低的具体体现。针对公司大多数供电所长、农电员工年龄稍大、学历较低等实际问题，为确保责任到位、压力到位、动力到位，制定了“规定动作”---“六个一”：
指标一日两通报：每天上下班时通报供电所指标完成情况。
供电所长一日三必须：必须看系统，所长每天到所必须查看两系统两平台，根据查询到的结果分析问题、明确措施、落实责任。供电所职责明细表确定责任人，帮助责任人确定故障或指标落后原因，并制定具有针对的实施措施。所长要亲临一线，现场监督措施执行情况，并确保完成效果。每天需随机走访客户，调查电价执行情况及优质服务宣传力度。
所长一周两住：为了保证供电所班组对标的稳步提升，针对本所近期的问题和隐患，在周一、周四开展住所活动，利用夜晚时间加班加点消除隐患，确保班组建设过程不掉队。
考核一周一兑现：为了精准体现供电所每周工作成效，对供电所考核实行一周一兑现，根据供电所每周的指标完成情况和每项指标的考核力度，对供电所一周一综合考评、一周一积分，激励供电所班组建设时间观念，形成“比、学、赶、帮、超”的工作态度。
培训一周一次：每周二下午17点50分召开所长夜校，根据公司最近的工作要求和营销农电系统面临的最主要工作，对供电所长进行工作的讲解和技能的培训，确保所长工作意识和技能走在前列，从而以点带面，提供整个供电所班组建设水平。
排名一周三报：制定了农电快报，将一至两天内发生的各类问题及处理过程和考核结果予以通报，确保其余人员不会出现同类错误，确保工作的实效性，第一时间地将实时发生的问题提供给整个营销系统。
通过“六个一”的扎实落地，促进了供电所基础管理和队伍素质的稳步提升。
5、采取勤于管控、责任绑定的方法，进一步优化风险管控手段，实现公司、客户“双赢”
--营销服务风险：随着经济社会高速发展，客户维权意识越来越强，差异化和个性化诉求激增，在营销服务和指标管理过程中，小隐患、小事件不可避免会发生。为提高风险管理能力，编制了《营销服务风险预案》、《农电员工风险防范规范》等，将风险管理理念导入营销服务各岗位、各环节。
--指标管理风险：制定完善《营销农电系统ABC岗位工作制度》，确保各项工作有序开展和有效落实，杜绝因原岗位人员不在岗而引起工作留置、拖延、指标失控等现象。通过《日工作评估表》清晰反映出当日所承担指标、重点工作的开展进度，在营销日晚会上通报存在问题、整改措施，并对明天指标及重点工作的“人机料法环”需求和“量质期”效果进行预测和评价，真正做到“勤于管控”。
6、形成完善合理、奖优罚劣的绩效管理考核体系，为圆满完成各项目标任务奠定了良好的激励基础
认真开展绩效管理执行力培育，加大对员工绩效管理理念、政策和方法的宣贯培训，使得员工充分认识绩效管理对落实公司战略目标、培育持续高绩效的核心组织能力的重要意义，有效提升绩效管理水平。通过落实全员绩效管理责任，实现员工工作状态的改变，有助于提升员工个人素质和履职能力，为推进工作、提升管理起到重要作用。
--绩效考核组织机构。公司设立绩效管理委员会，公司主要负责人任主任，领导班子其他成员任副主任，成员由各职能部门主要负责人组成。营销部负责汇总编制营销服务专业月度绩效计划和年度重点工作任务，并将月度绩效计划分解至周计划，对完成情况进行分析总结；负责业务范围内绩效指标的管理与考核。
--部门和班组考核模式。部门与班组（供电所）间实行目标任务制的考核模式，考评周期分为年度和月度，根据目标任务指标完成情况及综合评价对一般管理人员及班组进行考核；班组与班组成员间实行工作积分制的班组量化考核模式，真正实现了多劳多得。
--量化、细化绩效指标。遵循公平、公正、实用原则，规范考核办法和流程，对于考核周期为年度的指标，在季度考核时，可对照目标按指标的累计完成程度、累计同比增长情况等进行考评，以此类推，在月度考核时，按照周计划、周目标完成程度、累计同比增长情况等进行考评，分析指标执行中存在的问题，提出改进措施，促进绩效改进和年度目标任务完成，确保了员工目标与组织目标在实现进程上的高度一致。
参考文献：
[1]王敏，朱美燕.市场营销专业实践教学体系的改革与创新[J].宁波工程学院学报,2007,12
[2]赵广华.高校市场营销专业实践性教学方式新探[J].教育研究，2006，6
论文作者:吴敏恺,孙建波,张志远
论文发表刊物:《防护工程》2017年第17期
论文发表时间:2017/11/23
标签：供电所论文; 指标论文; 工作论文; 班组论文; 农电论文; 所长论文; 公司论文; 《防护工程》2017年第17期论文;