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国有企业转换企业经营机制，首先要转变经营观念，从对国家计划负责转为对用户负责，以用户为中心；从单纯生产观点，变为追求经济效益的观念；从吃国家大锅饭的思想，变为自负盈亏的风险意识；从依赖政府的思想变为市场竞争的观念等。“以用户为中心”是企业最基本的经营观念。什么是“以用户为中心”，为什么国有企业要树立“以用户为中心”的经营观念，从当前我国实际出发企业的生产经营应怎样体现“以用户为中心”，本文准备在这些方面作些探讨。
一
“以用户为中心”就是企业的生产经营活动，应把满足用户的需要和使用户满意放在首位。企业生产经营什么，生产经营多少，什么时候进行生产经营，都应围绕着用户的需要，随用户的需要而转移。企业要想用户之所想，急用户之所急，处处为用户利益着想，事事为用户提供方便，千方百计满足用户的要求，全心全意地为用户服务。这也就是我们通常讲的“用户至上”、“顾客第一”、“消费者是上帝”。
“以用户为中心”，首先是由商品经济的性质决定的。商品经济是一种直接以交换为目的的经济活动方式。在商品经济条件下，企业生产经营商品不是为了自己消费，而是为了出售并获得盈利。商品只有卖出去了，它的价值才能实现。而要把商品销售出去，就必须使自己的商品符合用户的需要，否则就不会有人购买，这样的商品就不仅失去社会使用价值的意义，而且它的价值也不能实现，企业所期望的盈利当然也无法获得，也就不可能继续进行再生产。用户是企业的衣食父母，盈利是用户对企业满足其需要的合理报酬，用户不需要你的商品，企业就很难再维持下去。因此，为了保证企业生产经营的不断发展，就必须以用户的需要为出发点，把用户的需要放在第一位，全心全意为用户服务，在商品数量、质量、花色、品种、规格、包装、价格、售后服务，乃至交货期限和地点等都能充分满足用户的需要，使用户感到满意。
其次，“以用户为中心”是现代企业的经营观念，它是随着社会生产力的发展逐步形成的，是商品经济和市场经济发展到一定阶段的产物。在发达的市场经济国家中，适应生产力和商品经济市场经济的发展，企业经营观念从低级到高级大致经历了以下几个阶段：
第一阶段：“以产定销”的经营观念。它产生的基础是社会生产力水平低，商品经济不发达，商品供不应求，用户没有什么选择余地，完全处于消极被动地位。在这种卖方市场的环境中，企业只要生产就能赚钱，生产的产品不论质量优劣都会有人买，不愁没有销路，所以企业生产经营的重点是增加产品的产量，这就形成了以产品为出发点，以企业生产为中心的经营思想，也就是“以产定销”的经营观念。
第二阶段：“以销定产”的经营观念。由于社会生产力的发展，出现某些产品的饱和甚至供过于求的部分买方市场，用户有了较多的选择余地，企业之间在市场上的竞争开始加剧，产品销路问题成了企业生存发展的关键，推销技术，促销手段等逐渐被愈来愈多的企业所重视，这就迫使企业生产经营的重点从单纯追求产品产量转移到对已经生产出来的产品加强销售争夺用户上面来，形成了“以销定产”的经营观念。
第三阶段：“以用户为中心”的经营观念。五十年代后，随着新的科技革命的蓬勃兴起，社会生产力迅猛发展，社会产品日益丰富多采，不仅在数量上供应充裕，而且在质量、品种、规格、价格、服务等方面，用户也有更大的选择余地，卖方市场完全变为买方市场。同时，产品更新换代周期大大缩短，销售范围不断扩大，市场竞争更趋激烈，在这种情况下，用户完全处于主导地位，企业要由被动转为主动，在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须以满足用户的需要和欲望作为出发点，把生产经营的重点由单纯的生产销售商品转到充分满足用户多方面需要上来，根据用户的需要组织生产经营活动。这就终于使企业经营思想发生深刻的变化，形成了“以用户为中心”的经营观念。这种经营观念要求企业主动了解用户目前和未来的需要，围绕用户的需要从产品决策、订价、选择销售渠道、促销手段直至售后服务等方面采取整体营销活动。在获取利润上，它并不着眼于每次交易利润的大小，而考虑企业的长期发展，把争取用户，取得用户信任，占领市场作为企业的最高目标。它大致有以下几个特点：①根据用户需要，确定企业生产经营方向。②重视售后服务。③既要适应用户需要，又要主动积极影响引导用户。④既要考虑用户需要，又要考虑社会公共利益，有利于社会进步。⑤在满足用户需要的同时，获取更多利润。
在企业经营观念变化发展的三个阶段中，“以产定销”的重点在企业生产经营的产品，企业生产经营什么，用户只能接受什么，是企业第一，用户第二。“以销定产”虽比“以产定销”前进了一步，已经开始重视用户的需要，但它的生产经营重点，并没有发生根本变化，仍然是以企业生产经营的产品为中心，所不同的是“以产定销”主要是以提高生产效率为手段，通过增加生产总量来增加利润，而“以销定产”则是以加强销售为手段，千方百计地把企业已经生产出来的产品大量推销出去，通过增加销售总量来增加利润，从本质上讲，还是企业第一，用户第二，因此，“以产定销”和“以销定产”都属于旧式的或传统的企业经营观念。而“以用户为中心”，企业生产经营的重点是用户，用户需要什么，企业生产经营什么，它主要是以整体营销组合为手段，通过满足用户多方面需求和促进社会进步来获取更多的利润，这样，它就把企业和用户的位置完全颠倒了过来，变为用户第一，企业第二，因此，它是一种与“以产定销”和“以销定产”根本不同的新的企业经营观念，属于现代企业的经营观念。
再次，“以用户为中心”是发展社会主义市场经济的客观要求。党的十四大提出我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制，并且明确指出：“社会主义市场经济体制是同社会主义基本制度结合在一起的。”十四届三中全会确定了社会主义市场经济体制的基本框架，又重申社会主义市场经济必须建立在以公有制为主体的所有制结构基础上。社会主义公有制生产经营的根本目的是为了最大限度满足广大人民群众日益增长的物质和文化需要，因此，“以用户为中心”是社会主义市场经济题中应有之义。以公有制为主体的现代企业制度是社会主义市场经济体制的基础。建立现代企业制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是我国国有企业改革的方向。现代企业是自主经营、自负盈亏的独立的法人实体，它的基本特征之一就是企业要“按照市场需求组织生产经营，……政府不直接干预企业的生产经营活动。”（《中共中央关于建立社会主义市场经济体制的决定》），“以用户为中心”也能更好地体现现代企业的这一基本特征。
在高度集中的计划经济体制下，国家实行统购包销，企业只是行政机构的附属物，完全与市场隔绝，加之商品严重短缺，所以国有企业只能“以产定销”，按照国家计划生产经营，只对国家负责，企业生产经营什么，用户只能接受什么，根本没有选择余地。“皇帝的女儿不愁嫁”，必然“官工”、“官商”作风严重，产品一面大量积压，一面大量脱销，滞销与短缺同时并存，既造成资源的巨大浪费，又影响人民基本需要的满足。
十一届三中全会后，随着经济体制改革的深化，特别是建立社会主义市场经济体制步伐的加快，企业逐步成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产者和经营者，独立的法人实体，与市场的直接联系大为加强。同时随着我国经济的巨大发展，社会商品供应日益充裕，用户选择余地不断增大，买方市场开始形成，市场竞争趋于激烈。为了适应社会主义市场经济的发展，进一步发展生产力，愈来愈多的国有企业在转换经营机制过程中抛弃了“以产定销”的陈腐观念，朝着“以销定产”和“以用户为中心”方向转变。“不找市长找市场”，就生动地体现了这种经营观念的转变。他们积极开展市场调查与预测，认真研究市场的趋势和潜在需求，根据市场和用户的需要调整生产方向和产品结构，不断改进老产品和开发新产品，努力提高产品质量，大力加强售后服务，在满足市场和用户需要同时取得了良好的经济效益和社会效益，使企业重新焕发了生机与活力。但是相当一部分企业还没有摆脱旧的计划经济体制的束缚，仍旧背着沉重的“以产定销”的思想包袱，他们“不找市场找市长”，依然是消极的“等、靠、要”。有些企业虽然口头上是“用户至上”、“顾客第一、”、“消费者是上帝”，但行动上往往自觉不自觉地仍以自己的企业为中心，整个生产经营活动还是老一套。这是不少企业转换经营机制迟缓，生产经营难以摆脱困境的一个重要原因。思想是行动的先导。国有企业要适应我国社会生产力和社会主义市场经济发展的要求，更好地实现社会主义生产经营的根本目的，在转换企业经营机制中，就必须主动地从旧的经营观念中跳出来，自觉地树立起“以用户为中心”的经营观念。
二
国有企业要树立“以用户为中心”的经营观念，困难之处并不在理论上，而在行动上，即真正把它当作企业生产经营的基本指导思想，贯穿于整个企业生产经营活动中，在企业生产经营活动中体现出来。这方面国内外企业都做了不少的努力，积累了大量的经验。从当前我国实际出发，我认为需要强调以下几点：
1、坚持面向大众。就是面向用户大多数，为大多数用户服务。改革开放以来，我国人民收入大幅度增长，生活明显改善，但富裕的毕竟是少数，城市中大多数是中低收入的工薪阶层，农村中大多数刚摆脱贫困，生活消费水平都不高，正在为实现小康而奋斗。我们大多数企业应面向大众，把自己的目标市场定位在这个中国最广大最有潜力的用户上，努力降低成本，提高质量，以价廉物美的商品满足他们多方面的需求。这样既可使广大用户获得经济上的实惠，企业也可通过销售总量的增加，扩大生产经营规模，获得规模经济效益，增加利润总量。对于少数富裕者所需要的高档高级商品和精品、当然也需要某些企业来生产经营，但为数不宜过多，更不能喧宾夺主，成为市场的主流。目前我国各地城市中还有550多万户住房困难户，但同时却有1000多万平方米商品房积压，其原因就在于这些商品房大多是高级公寓和别墅，每平方米价格在几千元甚至上万元，广大工薪阶层只能望“房”兴叹，以致一面积压、一面紧张。最近北京、上海等大城市，市场上曾经走红一时的“高档、高级消费”和“精品屋”大面积的消退中止，一些高级商场纷纷转变经营方向，面向大众，以价格低廉的经营特色吸引工薪阶层的购买力，也说明取悦大众、争夺大众已重新成为市场的主流。国际上一些著名企业的成功也可以给我们一些有益的启示。美国的麦当劳快餐店原来只是个名不见经传的小吃店，1955年它的注册资金仅366美元，但如今却成为年销售额达130多亿美元，年净利润5亿美元，经营范围扩展到60多个国家和地区，拥有12000多家分店的赫赫有名的世界“快餐大王”。它所经营的主要是大众化的快餐食品——汉堡包，它的成功决窍就是几十年来始终坚持“价格低廉、质量上乘、服务周到、整洁干净”(Q、S、C、V)由于花钱不多又能吃得满意，深受大众的欢迎，生意越来越好，最后使它终于坐上了美国快餐业的第一把交椅，成了全世界的快餐冠军。
2、重视产品质量。产品质量即产品的使用价值，产品要在性能、寿命、可靠性、安全性、经济性等方面适合用户的需要，也就是适用性。可以说重视产品质量就是重视用户。产品质量好，用户欢迎，社会信赖，企业自然兴旺发达；反之，如质量不好，用户不欢迎，社会不相信，企业最终只能衰败倒闭。一些企业厂长十分形象地说：“质量是企业的牌子、路子、票子、命根子；质量不好，砸牌子、断路子、丢票子、伤命根子”。这是对“质量是企业的生命”一个很好的注释，确实是经验之谈。浙江温州乐清县柳林镇一些企业生产的低压电器，过去由于质量低劣，给用户造成极大损失，影响极坏，人们深恶痛绝，到头来搬起石头砸自己的脚，成为全国假冒伪劣的典型，国家几次重点打假的对象，企业濒临绝境。后来他们痛改前非，努力提高产品质量，终于在用户中恢复信誉，产品销售量连年上升，成为全国低压电器生产的主要基地，被人们称为“低压电器王国”，1994年全镇年总产值达20亿元，其中97%来自低压电器生产。“前事不忘，后事之师”，我们的企业应以柳林为鉴，以质取胜，才能赢得上帝。
3、注意产品的多品种，小批量生产。产品的大批量生产有利于企业专业化分工的发展和劳动生产率的提高，产品生产周期短，成本低，质量容易提高，组织管理工作比较简单，规模效益好。但是如果大批量生产不能适应市场和用户的需要，有了“规模”也未必有效益。当前，产品更新换代速度加快，用户需求愈来愈多样化、个性化，选择性日益增强，一些品种少批量大的企业往往很难跟上市场这种千变万化的步伐，因此，现在国内外不少企业，包括一些著名的企业，都愈来愈注意产品的多品种小批量生产，特别是一些市场变化节奏较快的日用消费品，过去是成千上万件的大批量生产，现在有些缩小到百件，甚至几十件的小批量生产。目前这种趋势已逐渐扩展到更多的生产领域，包括投资品的生产。美国企业管理专家R·凯汉曾预测，到2010年，某些机床批量不会超过5-10台，但品种将会大大增加，因此他告诫企业家要学会做小生意，如仍抱着做大生意的传统经营方式不变，前景将是未可乐观的。有些研究认为，九十年代国际上一些巨型企业如美国的通用汽车公司，国际商用机器公司屡遭失败，这是一个重要原因。我国的企业也应引以为戒，在搞好产品的大批量生产同时，充分注意小批量多品种的生产。
4、甘愿当“配角”。在社会化生产的条件下，一件较为复杂的产品，往往需要很多企业共同协作来完成，有些企业在这中间要唱“主角”，起主要的关键性作用，有些企业则要当“配角”，起次要的非关键作用，按照社会分工和满足用户需要的观点，都是必要的，不可缺少的，没有什么高低贵贱之分。但是现在有些企业在自身局部利润驱动下，借口“肥水不流外人田”，不顾自身条件和客观需要，争相当“主角”，不愿当“配角”。如九十年代国家产业政策鼓励发展汽车工业，有些地方片面理解纷纷上马建立汽车制造厂，有些原来的汽车装配厂或汽车配件厂也摇身一变为汽车制造厂。某县一汽车装配厂，原来为某市汽车制造厂装配汽车，经济效益不错，后来硬要自己制造汽车，结果不但汽车没搞成，自己敲敲打打拼凑成的几辆汽车，根本无人问津，连原来效益好的装配工作也丢掉了，现在工厂只能停产，连职工的工资也发不出来。而象杭州万向节厂，多年来默默无闻甘愿当“配角”，在著名的乡镇企业家鲁冠球领导下，团结拼搏，发愤图强，艰苦奋斗，从仅有7名职工，4000元资金起家，发展成拥有4000多名职工，8亿多资产的企业集团，它所生产的万向节占全国总产量的46%，远销世界18个国家和地区，年创汇达300万美元，被誉为“小型巨人”，现在他们正在筹划西部计划，准备再造一个万向节集团，加快西部地区农民的致富进程。一个想当“主角”，日子越来越难过，一个甘愿当“配角”，日子越过越红火，二者对比，天渊之别，发人深省。
5、善于抓住市场经营的“空白点”。人们的需要是复杂多样不断变化的，任何一个企业资源有限不可能满足用户复杂多变的需要，这就必定有很多市场经营的“空白点”。这些“空白点”或大或小、或明或暗，或无比诱人，或不屑一顾，千姿百态呈现在人们眼前，企业家的智慧就在于找到那些最适合自己的天地，发挥自己的优势和长处在这个舞台上驰聘纵横，大展宏图，演出一场威武雄壮的活剧，创造出轰轰烈烈的奇迹。服装市场向来被认为是“女人的世界”，企业家们历来都希望”从女性的口袋里赚钱”，犹太人经商致富的一条“金科玉律”是：瞄准女性。而曾宪梓却一反常规，独辟蹊径，创造出一个“男人的世界”。六十年代，香港盛行穿西装，但却没有一个象样的领带工厂，曾宪梓牢牢抓住这个机遇，凭着6000港元和租来的房间，历尽艰辛，终于创制出了有自己特色的名牌领带“金利来”，填补了香港市场经营的“空白点”。如今“金利来”领带畅销世界40多个国家和地区，每年推出2万多个新款色、新品种，“金利来领带——男人的世界”家喻户晓，老少皆知，曾宪梓也成为名扬海内外的“领带大王”，香港著名的工商巨子和亿万富翁。曾宪梓这种敢于“走别人不敢走的路”的开拓精神是值得我们学习的。现在我们有些企业是耳不聪，目不明，闭目塞听，抓不到市场经营的“空白点”，坐失良机；有些企业是人云亦云，随波逐流，看到市场上某种产品热销，就误认为是“空白点”，一哄而上，群起而“仿”之，结果适得其反，这种产品很快达到和超过市场饱和点，热销畅销马上变成滞销积压，企业也因此陷入窘境而不能自拔。这样的教训实在太多了，应该是醒悟的时候了。
6、小商品也可以做成大生意。人们日常生活中既需要一些大件商品，如电冰箱、洗衣机、电视机等，也需要很多日用小商品，如毛巾牙膏、针线钮扣、锅瓢碗盆、五金电料等等。这些小商品种类繁多，生产经营麻烦，产值低，利润薄，好多企业根本不屑一顾，但只要好好经营，毫不起眼的小商品同样可以打开大市场，做成大生意，如日本尼西奇公司的尿布、吉田兴业会社（简称YKK）的拉链，英国服装公司的孕妇服，美国3M公司的“百洁布”（抹布），吉列公司的安全剃刀等等都是一些享誉世界的小商品。以尼西奇为例，它原来是一个生产雨衣的小厂，只有1亿日元资本，700名职工，由于产品严重积压，职工工资都发不出来，总经理多川博一筹莫展。一天他看到报上登载日本人口普查年出生婴儿250万，他立刻想到了尿布，如每个婴儿只准备两条，全国一年就需要500万条，这是一个相当可观的市场，于是决定马上转产集中力量开发经营尿布。由于他在尿布质量、品种、规格、特色、销售、服务等方面，力求做得尽善尽美，使其它企业难以与之匹敌，因此取得惊人的成功，现在年销售额达70亿日元，占领日本尿布市场的70%，产品远销欧美亚非70多个国家和地区，以致凡是看到丰田车的地方，就能看到尼西奇。该公司多次受到日本政府奖励，还被日本通产省命名为“日本出口创汇优秀企业”，多川博被人们称为“尿布大王”，为了表彰公司关心儿童，为儿童服务和扩大出口所作的贡献，日本天皇还授于他“蓝绶勋章”。可见，商品的“大”与“小”并不重要，重要的是人们需求的大小，市场的大小。美国吉列公司创始人吉列谈到他成功的秘诀时，曾这样说：“我做的是小生意，但却赚了大钱，你们知道为什么吗？因为我懂得小生意大做的诀窍”。我国人口众多，各种各样小商品的需求量极大，只要懂得小生意大做的诀窍，是很容易形成大市场的。广西柳州牙膏厂的两面针中药牙膏，陕西咸阳保健品厂的505神功元气袋，被称为“中国尼西奇”的北京新澳州服饰公司的“尿不湿”，杭州娃哈哈食品厂的娃哈哈儿童营养液等等小商品，深入千家万户、享誉中华大地，就是这方面出类拔萃的代表。
7、加强“第二次竞争”。产品的“第一次竞争”是在市场上价格和质量的竞争，商品价廉物美自然能得到用户的青睐，很多企业在这方面下了不少功夫。但是“第二次竞争”即售后服务却常被人们所忽略，好多企业急功近利，眼光短小，短期行为严重，搞“一锤子买卖”，产品一经售出赚到了钱就万事大吉，把“上帝”抛到九霄云外，对用户在使用中发生的问题根本不管，即使有些企业有什么“三包”、“五包”，甚至“终身维修”，也常常不能兑现，对用户的问题工商之间互相推诿，相互扯皮，最终不了了之，使用户遭受不应有的损失。其实“第二次竞争”比“第一次竞争”更为重要，企业不注意售后服务是得不偿失，没有前途的。日本《松下经营商略30条》说：“销售前的奉承，不如售后服务。这是‘制造’永久顾客的不二法门”。因此，“遇到顾客前来退换货物时，态度要比原先售出时更要和气”。美国著名汽车经销商乔吉拉德也“坚信销售真正始于售后”，他每月要发出13000张明信片，征求用户意见，解决用户在使用中的问题，当用户需要服务时，他必尽全力提供最佳服务，由于他对用户出自内心的关怀与诚意，不仅稳定了老用户，还带来了大量新用户，因此，他每年卖出的新汽车比其它经销商都多，一般比第二位经销商要多二倍。乔吉拉德在总结自己销售经验时说：“在推销中，你给予一个顾客的影响实际会影响一大群顾客。你得到一个顾客，意味着多得到数以百计的顾客；你得罪一个顾客，等于赶走数以百计的顾客”。他把这称做推销工作的“链式效应”。乔吉拉德认为，只要“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，善于运用这种“链式效应”，就能如滚雪球一样，越滚越大，为自己创造出一个庞大而忠实的顾客群。位于德国巴伐利亚州一个小镇上的阿迪达斯公司，能够成为世界最大的体育用品商店，驰誉体坛，一个重要原因就是十分重视“第二次竞争”。在1982年举行的西班牙世界杯足球赛上，前苏联前锋布洛辛抱怨脚上的“阿迪达斯”穿着不舒服，在场的阿迪达斯代表立即描下前锋的脚印，连夜乘机飞回德国公司本部，分秒不停地为布洛辛赶制一双合脚的新鞋，然后又直飞西班牙赛场。人们说，前锋这双鞋是“价值千金”，可以说毫不夸张。阿迪达斯这样不惜血本为“上帝”进行售后服务，就是要利用“第二次竞争”的巨大影响力，在公众中树立更高的信誉，塑造更为良好的企业形象，这是企业最宝贵的无形资产，也是企业永恒生命力的保证，长盛不衰的关键。现在，售后服务的重要性已为我国企业界普遍接受，但是象松下、乔吉拉德、阿迪达斯那样能够上升到如此认识的高度并且真正见之于行动的企业还为数极少。
8、不断改进创新。当代世界科技发展十分迅速，产品经济技术寿命大大缩短，新技术、新产品日新月异、层出不穷，用户需求也在不断提高和变化，他们追求产品结构造型更为新颖别致，功能用途更多，款式、花色、包装更新的产品。企业如安于现状，墨守成规，不要说产品几十年一贯制，就是几年一贯制都难以立足于市场。世界著名管理大师杜拉克明确指出：“不创新，即死亡”。企业要能在强手如林的市场上立于不败之地，久盛不衰兴旺发达，就必须不断推出创新产品来满足用户的需求，并引导用户需求，创造用户、创造市场。日本产品竞争力能长期位于世界前列，除产品和服务质量好之外，就在于能不断创新，用他们自己的话来说，就是：“不与它人雷同，处处方便顾客，比相同产品高出一筹”。它们的产品“轻薄小巧”、功能系列化、个性化，就是一种创新。如袖珍立体声收录机可放在衬衫口袋里，卡西欧一英寸屏幕液晶显示彩色电视机可当手表戴在手上，索尼V-8摄相机仅重775克等等，这些产品连曾是日本教师爷的美国佬都自叹勿如，反过来要向自己的弟子学习。相反，如不求改进创新，即使你过去是风靡世界的“名牌”，也会被无情的市场所淘汰。胜家公司是美国首家跨国公司，它的名牌产品“胜家”缝纫机曾风靡世界。1940年，世界每三部缝纫机中就有两部是“胜家牌”，然而到1986年胜家公司董事会不得不沉痛地宣布：抛开它赖以成名的“胜家，“胜家”从此告别人世。为什么胜家公司在市场上败得这么惨呢？原来该公司在成功后，仍然过分相信和依赖传统产品，从不改进，不研究世界大市场的变化，直到1985年，胜家出厂的仍是19世纪设计的产品，而此时，其它竞争者不断开发出适应时代潮流的新产品，如日本研制出“说话”缝纫机，英国推出“音乐缝纫机”，瑞典生产出“电脑缝纫机”等等，这样胜家当然敌不过其它竞争者，其市场份额逐步被其它厂商鲸吞，最后陷于一败涂地。可见不改进创新就落后，落后则身亡，这是市场上一条不以人们意志为转移的铁的法则。目前我国大多数企业科技开发水平还很低，不少产品处于模仿阶段，从长远看是没有出路的。可喜的是现在已经有一些企业开始认识到这个问题的重要性，采取“生产一代、设计一代、研制一代、构思一代”以及“人无我有，人有我好，人好我廉，人廉我转”等经营战略，我们相信这样的企业明天一定会更美好。