企业并购的人力资源整合研究，本文主要内容关键词为：资源整合论文,企业并购论文,人力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业并购的人力资源整合内涵及并购过程的三个阶段界定
企业并购是企业兼并(Merger)与收购(Acquisition)的总称，简称“M&A”。并购是企业的一种投资行为，其根本动机也在于实现利润的最大化。人力资源整合就是指组织通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力的团队的过程。人力资源整合的外延相当的宽泛，从不同的角度观察，有不同的整合内容。从价值观、信念的角度看，有文化的整合；从管理的内容、方法、手段和程序方面看，有管理技术的整合；从制度的约束层面看，有法律制度的整合等。本文所要研究的人力资源整合三个方面的问题——组织结构的整合问题、人才流失的问题以及文化的整合问题，是并购企业人力资源整合问题中比较容易发生的、突出的问题。
人力资源整合是从什么时候开始的？一般人习惯认为是从并购协议正式签订后才开始的，因此，许多人将之称为“并购后的”人力资源整合。其实，人力资源整合并不是在并购活动结束后才开始的，而并购活动也并不是签订并购协议就完事了。人力资源整合更应该被看作是起始于前期准备工作，并贯穿于整个并购过程，而且，也只有等并购双方的人力资源整合完成后，并购工作才算结束。①按照并购整合工作的进程，整个并购中的人力资源整合可以分为三个阶段，即并购前期工作阶段、并购中期快速整合阶段和并购后期全面融合阶段，并且每一个阶段都有其相应的目标及具体的工作任务。
并购前期这个阶段是指从并购双方有并购意向，开始进行接触，一直到并购协议达成，包括了并购前的准备工作和并购谈判以及协议的签订这一段时期。这个时期的工作目标就是要为人力资源快速整合阶段做好人员、信息和组织上的准备。并购中期这个阶段是指并购企业的整合经理根据人力资源整合的目标进行人事调整和优化组合，重新配置两家企业的人力资源。并购后期全面融合阶段是指在并购中期快速整合完成后，进一步使并购后的两家企业员工真正在观念意识上融为一体，这样整合过程才算最后完成。而要真正使这些留下来的员工重新组合成一个有战斗力的团队，还需要改变员工的思想意识，协调人与人之间的关系，进行并购后的全面融合工作。②如果说人力资源的快速整合是“形合”，那么，全面融合就是“神合”。
二、企业并购中人力资源整合管理的实施方案
1.应用界面管理理论解决组织结构整合问题
(1)企业的并购中介面的形成决定了应用界面管理的必要性。界面管理即“Interface Management”，意思为“交互作用的管理”，表现为协调两个以上主体之间的感觉、动机、意图、知识、情报信息的交流与沟通模式及管理方式。其实质，是指对界面双方进行联结，将重要的界面关系纳入管理状态以实现控制、协调和沟通。在企业并购的人力资源整合中，不同职能部门之间，职能部门各小组之间，小组成员之间，在信息交流，资源共享等方面，会产生出无数个管理界面。所以并购企业人力资源整合中的许多问题，其关键点往往集中在界面管理上。界面管理是企业管理的一个重要方面，是企业组织及其活动的润滑剂。注意运用界面管理的原理，解决好各界面间的关系，加强相互的沟通与合作，是保证并购企业良性运转的关键。
(2)管理水平的不同应遵循界面管理的不同原则要求。并购企业在进行内部组织机构设计时，面对部门设置的数目和界面关系的选择，会遇到一个矛盾性的问题：一方面，为提高组织机构的专业化水平，需要增加内部职能部门的设计，就增加了界面关系；另一方面，为降低管理成本，提高效率，需要减少内部职能部门的设计，减少界面关系。如图1所示，规模相同的A、B两企业不同的组织结构设计，反映了不同的界面关系。
图1 界面管理
图注：1：大三角形代表企业的组织结构
2：小三角形代表组织中所设的部门
3：粗实线代表部门之间的界面关系
由图1容易看出，结构模式A，由于部门少、界面关系简单，这样，可以降低因为部门摩擦造成的管理成本，提高组织的效率，但专业化程度较低；结构模式B，由于相对来说，部门较多、界面关系复杂，会加大因为部门摩擦造成的管理成本，降低组织的效率，但B模式由于部门的细分，可以提高B组织的专业化程度。
正是由于组织结构设计的矛盾性特点，企业并购后，应根据并购企业的不同管理水平，采取不同的部门设计原则，解决并购企业的组织结构整合问题。对于管理水平不高的并购企业，在进行企业内部组织机构设计时，应尽量减少部门的设置，减少界面关系；同时，注意培养提高部门之间的沟通、协调能力，保证企业的良性运转。对于产业化水平高、管理水平先进的并购企业，在进行企业内部组织机构设计和人员调配时，要充分重视高水平的专业化程度所带来的经济利益及满足企业发展需要的特点，以减少企业内部的管理界面，加强界面协调的力度为目标，设计出组织结构合理，专业化程度高，协调能力强的内部管理机构。
提高界面管理的效率，应考虑文化因素的作用。具有不同发展过程的组织，形成了不同的文化，也就容易出现界面的冲突问题。在并购后的企业中，由于发展的需要、分工的存在，完全消除分工的差异化带来的界面问题是不可能的，但是通过减少并购双方的文化差异，从而降低界面问题的发生是完全有可能的。在可能的情况下，这种界面问题解决的最高境界则是实现文化的彻底融合，消除组织之间的界面。
2.应用协同效应理论解决文化整合问题
谈到协同效应，更多的是指经营协同和管理协同，事实上文化的协同对企业的并购成功具有更深远、长久的影响作用。文化协同是指积极的企业文化由于对某些企业的消极文化具有可输出性而存在规模经济的潜能，因而在购并活动中通过对消极文化的扩散、渗透和同化，改变消极文化下个人努力的方向，使其最大化地与企业目标一致，来提高整体效率。
(1)文化排异、融合性特点是协同效应理论应用的基础。一是，文化的排异性特点。不同的企业文化之间也有排异性，亦即文化的差异性。关于企业文化的排异性或差异性，社会文化背景的不同、企业性质的不同以及企业家个性的不同是导致企业文化之间的差异性和排异性的主要原因。由于企业文化之间的差异性使得并购中的文化协同效应受到影响。二是，文化的融合性特点。融合性同样也是自然界和人类社会普遍存在的一种现象。融合性反映的则是事物之间相互联系、相互作用的特征，但需要指出的是：融合的形成是有条件的。人类社会中也存在大量的融合现象。如改革开放以来，大量的国外先进技术和管理经验被引入中国，并经过消化吸收被中国企业所用，大大提高了企业的竞争力，促进了企业的发展。消化吸收和再创新就是融合。同样，不同的企业文化在一定条件下也是可以融合的。这是因为：企业文化发展中的“扬弃”作用。企业在激烈的市场竞争中是不断发展变化的，这种发展变化是为了适应市场的竞争。随着企业的发展变化，企业的文化也在发生着相应的变化，在发展变化中不断“扬弃”掉那些不适应企业发展、不适应环境变化的内容，并不断加进来一些有利于本企业发展、有利于企业在市场竞争中处于有利地位的文化内涵，这个过程就是一个融合的过程。文化排异、融合性特点决定了不同企业的差异性文化最终融合的可能性，这是协同效应理论应用的基础。
(2)应用协同效应理论解决文化整合问题，应注意在文化整合4个时期的不同作用。通常由于文化是一个长期形成的价值取向和行为习惯，要取得文化融合的成功，需要分阶段、有步骤地进行。
一是探索期：文化整合的探索期是指全面的考察整合对象原有文化的状况、原有文化同购并企业的差异及冲突的可能性，以及根据考察的结果做出初步的整合方案的时期。购并双方要努力缓解文化冲突，就要明确地承认购并企业中存在着文化差异，而不是无视或忽视这些差异，如不同的历史、不同的管理方式、不同的声誉等。只有这样，才能够了解双方文化的“相同点”和“不同点”，为整合的成功打下基础。了解双方文化异同点，可以通过公司简讯、介绍会议、基本展示等方式。
二是碰撞期：碰撞期为文化整合开始执行的阶段，也就是文化整合步骤的实施阶段，这一个阶段往往伴随着较大的变革举措，如新的组织结构的建立、管理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等。在这个过程中十分重要的是对“障碍焦点”的监控。所谓“障碍焦点”是文化整合过程中可能起到重大障碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。随着文化整合步骤的执行，障碍焦点将是一个十分活跃的因素。碰撞期由于新旧文化的直接接触或碰撞，发生文化冲突在所难免。因此，在碰撞时期把握文化整合的速度和可能发生文化冲突的强度的关系也是监控障碍焦点过程中所必须注意的问题。
三是磨合期：磨合期是指两种文化逐步走向融合的一个较长的阶段。这个阶段中新的制度或管理层的调整业已完成，主要的问题就在于维护和调整这种新制度使之能够顺利而有效地贯彻。试图找出双方的“中立点”或许是一个有效的跨文化磨合方法。所谓“中立点”指的是与双方文化都不矛盾的第三点。
四是拓创期：拓创期是在文化趋向融合的基础上，购并企业开拓、创新或整合出新的文化时期。这一时期的开始点相对前面三个时期来说是较为模糊的，因为很可能文化碰撞的过程就是一个开拓和创新的过程，这一个过程的终结期显然也是不可预期的，它将随着企业的发展而不断进行下去。要融合两个可能有排斥的组织文化，可解剖出其文化中的“基因点”，即双方文化中有价值的恒久存在的基因密码。对优秀的进行交合，对平庸和低下的进行摒弃，这样便能催生出一个整合的勃勃生气的购并企业新文化，造就生生不息的新的细胞体。拓创期的文化创新具有十分重大的意义，它对并购企业文化是一种新的补充，是真正意义上对于原企业的肯定，只有在文化碰撞的基础上开拓出更新的属于自己的东西，文化才得以真正的融合。
这样通过探索期、碰撞期对文化的识别，磨合期、拓创期对文化的融合和提高，就可调整、改变消极文化下个人努力的目标与企业目标的不一致性，提高企业目标实现的可能性。
当然，寻求个人与企业目标的一致性并不是要牺牲个人的利益。在进行整合时，关键的一点是要设法把企业目标细分到每个人，并尽量与个人目标相吻合，这样就使每一个个体的努力方向与所期望的企业的目标方向一致。经过良好整合的企业的员工都能明确地朝向企业的目标，并且明白自己对整体的贡献和影响力。企业不应是成员的离散的拼合，而应是一个有机组合，是连接在一起的整体。它不是靠或至少不仅仅是依赖于某种制度手段强行约束而成的集合，而是人们为共同的目标自愿集结在一起的。
(3)应用协同效应理论解决文化整合问题，重视非正式组织的作用。企业文化既有其科学性，也有其艺术性。文化整合艺术性的一个重要体现就是对非正式组织在整合中特殊作用的认识。任何企业中，都存在一定的非正式组织，关于非正式组织的研究和分析一直是企业管理理论中的重要内容。在企业并购后期的文化整合中，非正式组织有着非常重要的作用。在一些时候，非正式组织对文化与信息的传播效率与速度甚至超过正式组织，非正式组织对企业文化整合的接受程度直接影响着正式组织间的文化整合，如果非正式组织更乐于接受、赞同外部文化，就会使正式组织在企业中更容易实现文化的整合。如果非正式组织强烈抵制、反对外部的文化，企业并购后的文化整合就会很困难，甚至有可能导致失败。非正式组织在企业并购后期的文化整合中之所以具有特别重要的意义，是由非正式组织的功能及其效用特点决定的。非正式组织具有维护团体的价值观与生活方式、提高社会满意度和确保沟通的顺利进行、进行社会控制的功能，同时非正式组织也会起到阻碍变革、带来角色冲突、谣言、服从等问题。由于非正式组织具有文化持恒功能，因此它具有一些有利的效用，如减轻管理人员的工作负担，提供有用的沟通渠道，为雇员在精神上提供一种“安全阀”等。除了这些效用外最重要的一项效用是，这些混杂在正式组织中的非正式组织构成了一个有效能的总体组织系统。
从对非正式组织的分析可以看出，企业并购后期的文化整合不仅要在正式组织中进行，同样也在非正式组织中进行，而非正式组织对文化整合的态度，对于正式组织的文化整合起着至关重要的作用。在大量的并购实践中，并购企业向被并购企业灌输自己的企业文化，力求实现文化的整合，这种整合大多是在正式组织中进行的，或是通过正式组织进行灌输的。但由于忽视非正式组织，不向非正式组织渗透企业文化，或灌输的企业文化受到非正式组织的抵制，往往会导致文化整合的失败。因此，在企业文化整合中要高度重视非正式组织的作用。向非正式组织灌输新文化、新思想，一方面需要管理者经常深入企业基层与员工进行各种形式的交流、谈心；另一方面，还需要制定政策、措施的公开性和透明性，在关系员工切身利益的重大决策过程中必须有员工代表参加，并充分发挥他们的宣传作用。
(4)采取整合后新型文化的制度化，确保文化整合的成果。概括地讲，企业并购后期的文化整合过程就是一个新型文化的输入、学习、理解和普遍认同的过程。在这个过程中，—个关键的环节是新型文化的制度化。所谓文化制度化就是把企业提倡的价值观、理念和行为准则等转化为具有行为导向性和可操作性的管理制度的过程。制度化的目的，就是使企业价值观与管理制度保持“均衡”和“一致”，充分调动员工的工作热情和积极性。例如，并购方企业一贯鼓励员工创新和冒险，敢于打破常规，并靠这种理念保持企业旺盛的活力和竞争力。当该企业收购某个一贯主张按部就班、按照规则办事的目标企业后，把鼓励创新、鼓励冒险、敢于打破常规的经营理念输入被并购企业，希望借此理念使被并购企业焕发新的活力。但新型理念能否在被并购企业扎根，就要看企业的规章制度能否做出相应的调整，以这种理念实现“均衡”和“一致”，否则员工仍会拘泥于原有的按部就班的行为方式和作风。
企业文化的制度化是以制度的执行为中心的。要想使新制度得到不折不扣的执行，除了制度本身要公平合理、体现新价值观的要求外，还必须在企业内部营造一种重视执行的“执行文化日”。只有当企业内部的每个成员都重视执行的时候，文化变革才能真正实现。要想在企业内部形成一种执行文化，关键要选拔出具有执行能力的管理者；而具有执行能力的管理者必然是具有敏锐的观察能力、良好的沟通能力、卓越的驾驭能力和强烈责任心的管理者。从这方面看，以下谈到的留住人才又显得如此重要。
3.应用人力资本理论、心里契约理论解决人才流失问题
(1)人力资本理论决定了人才流失整合的必要性。人力资本理论认为人的能力取得不仅需要投资付出成本，而且能力作为一种资本投资也同物质资本、时间资本一样会创造财富；人力资本在创造财富时期望得到最大化的报酬。该理论的核心是将人所具备能力（脑力和体力）给以一种资本的认识。从人力资本主体的角度看，人力资本所有者具有三方面的基本特征：
一是人力资本所有者的私利性。在市场经济环境中，个体人力资本的形成是个体及其家庭长期投资的结果。如同资金资本、物资资本的投资目标求成本的回报一样，在个体人力资本付出创造的社会价值中，必然包含其先期投入人力资本成本，个体也希望这种资本的投入得到回报，这是人力资本私利性存在的基础。个人利益的存在是不以人们意志为转移的客观需要，忽视和否定个人利益，就是否定个人生存发展的权利。一个组织只有满足个体的私利性的要求，才能够确保个体的存在；一个组织只有满足个体的私利性的要求，才能够刺激人力资本所有者的积极性、创造性，促进组织利益的增进。
二是人力资本所有者的流动性。人力资本所有者在交易中保持自身对人力资本的所有权。为寻求有利的交易条件，人力资本会在人力资本市场上流动。人力资本的流动性确保了人力资本所有者在订立人力资本交易契约时，进入和退出的自由。
三是人力资本所有者的合作性。个体人力资本所有者是有限理性的，使得个人在获取个人利益的能力上是片面的。一方面，作为一个组织，只有调动各种能力的所有者相互合作，才能够实现组织群体利益的最大化；另一方面，人力资本的个体只有通过相互的合作，才能够最大限度地发挥自己的能力。
人力资本所有者的私利性决定了其流动性和合作性的特点。只有满足了人力资本所有者的私人利益，才能减少人力资本所有者在组织的流动性，增加其在组织中的合作性。正是人力资本所有者具有的特点以及相互关系，决定了企业并购后进行人才流失整合的必要性。
(2)应用心里契约理论认识人才，留住人才。心理契约理论的—个重要特点就是表达上的含蓄性，即心里有期望和需求却又不明确表达，需要对方留心观察、捉摸、估计和领会。这就要求组织一定要关心员工的期望和需要，并引导他们通过正确的方式表达出来。另一方面，组织对员工的期望，也一定要用他们能了解的方式表示出来，以免破坏双方原本和谐的关系。
在企业并购的前期，目标企业的员工有强烈了解并购进展情况的需求。由于对职业发展和收入变化的考虑，非常想了解并购的动因、目的和效应以及最新进展情况等。但由于本身又是并购的对象，潜在心理好像“低人一等”，所以会把这种了解情况的欲望隐藏起来变成一种含蓄的需要。并购企业应该及时、准确地通过信息发布或交流来满足其员工的要求。
在沟通和交流中，企业应及时地把并购的进展情况，目标公司员工的工作安排情况传达给员工，以减轻由于并购给员工造成的“恐慌感”，尤其可以及早地打消优秀员工“离职”的念头，留住人才。
在企业并购的后期，一方面，企业只有注意发现目标企业员工的含蓄的、潜在的个人目标，并制定相应措施予以满足，才能够留住优秀人才。另一方面，企业也要将组织对他们的期望以他们可以理解的方式表达出来，促进员工努力实现企业的目标，这样才能长期实现企业与员工的心里契约满足，保持长久的合作关系。
(3)制定有效的人力资源制度，实现个人目标与组织制度的协同，留住人才。企业要长期留住人才，更要有组织上的保障，使并购真正产生整合效应。留住人才需要建立统一的企业管理体制。即使挽留住了人才也并不意味着并购企业的文化和管理体制被目标企业的员工所认同、接受。从这个角度来说，在企业并购完成之后，保留优秀人才之路才刚刚开始。企业合并后，人力资源部门就要建立有效的激励和绩效考核机制，使新的企业文化尽快融入新员工的行动。优秀员工希望自己的能力得到充分地发挥和及时地认可，获得事业上的成就感和满足感。一套完整的绩效评估体系能够对优秀人才的工作给予客观、全面的评价，让他们及时了解自己的业绩情况，从而激发他们的工作热情。只有从制度上满足员工个人目标，才能长期的留住人才。
三、结论
本文的研究目的就是要在已有的研究成果基础上，以规模经济理论、市场势力理论、企业能力理论、人力资本理论、心理契约理论、协同效应理论及界面管理理论为基本理论依据，提出我国企业并购中人力资源整合具有指导意义和可操作性的人力资源整合管理的实施方案。本文关于企业并购中人力资源整合的研究主线和主要结果可以归结为“三阶段-三问题-四理论”（简称“三三四”，如表1所示），即按整合过程分的三个基本阶段（整合前期、整合中期、整合后期），按整合过程中提出的“三个问题”（组织结构整合的问题、文化整合的问题、人才整合的问题），解决问题的人力资源的整合的“四个理论”。基于此，本文认为可将解决三个人力资源问题的方案称为“三三四”模型。
表1 并购企业人力资源整合框架表
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