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报纸发行的时代变迁
国内报纸营销意识的初步觉醒发轫于20世纪80年代中后期。其中一个标志性事件就是1986年洛阳日报的自办发行。
报纸自办发行，是报纸走向市场的内在要求。其直接目的，就是要缩短发行渠道的长度，降低发行渠道的级数，提高报社的集约经营程度和盈利能力。根据营销学的原理，一个销售渠道中，销售者到终端客户之间的中间环节愈少，则销售渠道愈短，渠道级数愈低（一个中间商就代表一级渠道），经营者获得终端用户信息的能力和对市场的控制能力就愈强。一张报纸通过邮局发行渠道到达读者手中要经过各级邮政部门层层分拣，渠道级数至少是三级，报社的产品在这个渠道中走走停停，读者收到的大多只能是“旧闻纸”。而且报社的用户信息和预收报款长期沉淀在这种发行渠道中，这就使得办报者长期处于悬空状态。而自办发行实行的是销售人员与客户之间的点对点服务，征订完全是一级渠道，零售则主要是一级渠道和二级渠道，用户信息和预收报款为报社一手掌控，渠道效益让不少先行者尝尽甜头。
从上世纪80年代中后期到2000年前后的大约15年间，我国报纸的自办发行呈现出明显的推销特征，其价值实现过程如下图：
在这个销售渠道上，产品是单一的——一般只发行一种报纸；销售方式是单一的——人海战术，敲门发行；客户享受的服务也是单一的——收订和投递上门，方便购买。把报纸尽可能多地发行出去是这个阶段各报社发行部门的主要目的。这个时期是我国市场类报纸的“敲门发行”时代或“推销发行”时代。
从“敲门发行”时代转入“营销发行”时代是一个渐进的过程。上世纪90年代末期，一些市场类报纸就已经发现自办发行的双刃剑效应：不搞自办发行，报社的广告收入上不来；搞自办发行，报社的利润率上不来。其症结在于，发行渠道职能的单一性使渠道的物流、信息流、资金流的“流量”大多不及设计“流量”的1/10，渠道“流量”（能力）的闲置导致发行成本过高，报社不堪重负。于是，整合营销传播的理念被逐渐引入报纸的发行领域。以北京青年报、今晚报、南方都市报、成都商报等报社兴办多种物流配送业务为标志，我国一部分都市类报纸在世纪之交率先进入了营销发行时代，而一部分都市类报纸目前正处在从推销发行时代到营销发行时代的交替之中，也还有一部分报纸则仍然处在推销发行时代。发行模式的“版本”差异直接导致了我国都市类报纸竞争实力上的差距。
报业整合营销传播的基本构架
“推销”和“营销”仅仅一字之差，何以会导致结果如此悬殊？“营销”就是首先给产品营造出一种打动人心的价值以唤起社会（客户）需求，然后将产品推销给对这种价值有需求的顾客。“推销”仅仅是营销的最后一个环节。营销开始于产品制造之前的战略策划，结束于产品售出之后的跟踪服务和信息反馈，它与客户交换的不仅仅是有形的产品，还有无形的价值。这一过程是一个渠道加载的过程，是一个对目标消费群体进行多形式沟通的过程，是一个内部经营与外部推广紧密结合的管理过程。这些过程的连环互动，构成媒体的整合营销传播，其基本构架如图一。
图一
这个示意图反映的就是营销时代报业发行渠道运行的全过程。管理组合是信息流的组合，供给组合是物流的组合，促销组合将上游的信息流和物流进行科学的转化和升华，它像一道拦河大坝，掌控着信息流、物流转换为资金流的能源转换按钮。整个渠道是流水淙淙，还是大河奔流，取决于报纸经营管理者对这三大组合工具的布兵排阵。阵势对了，资金流和信息流就会从渠道的上层大量倒流回来，从而形成循环水系，推动报业经济的车轮滚滚向前。
对于一个在微观和中观环境中运行的报业营销链来说，渠道资源的整合则是报社资源整合的第一要务。这种整合能否取得成功，关键取决于一个报业团队对管理组合工具、供给组合工具、促销组合工具的综合运用艺术的高低，取决于如何准确把握分销渠道和目标顾客，取决于如何利用各种前馈信息和反馈信息在客户以及竞争对手等利益相关者之间“玩”信息的对称与不对称。
报业渠道经营中的主打产品塑造
产品组合即物流组合，是整个整合营销传播链中的有形部分，也是营销渠道的价值和目的所在。报纸的营销渠道为报纸的发行而生，因此，报纸自然而然是报纸发行渠道的主打产品，或者说是母产品。因为要将母产品推向市场而构筑了营销渠道，因为营销渠道的容量是可塑的，于是，渠道追逐利润的天性使它必然要搭载其他产品。这些在渠道产生之后被搭载进来的产品就是渠道的子产品。母产品与子产品共同构成渠道的产品组合。
古语云：“皮之不存，毛将焉附”。相对于母产品来说，营销渠道是“毛”，母产品是“皮”；相对于子产品来说，营销渠道是“皮”，子产品是“毛”。产品是渠道之本，这正好为报业经营者坚持“内容为王”理念找到了理论根源。
对报纸的自办发行网络来说，能够支撑其正常运转的母产品必然是一张综合性的都市类报纸。这张报纸的整体形象大致如下：
区域内的主流报纸←区域内的核心广告载体←区域内的强势发行媒体←区域内的强势舆论阵地←区域内的强势管理媒体。
这里所说的区域就是渠道所能覆盖的区域。报纸的自办发行渠道只为区域内的主流媒体而开。从报纸营销发行的角度来讲，营销渠道的畅通度取决于主打报纸（母产品）的品牌知名度，而知名度最重要的来源组合是该报纸的深度、厚度和速度。
深度指的是报纸对目标受众的可读性和适用性。培养出读者对这张报纸的某种偏好——喜爱这张报纸的某一类文章、某一类广告、某一个版面或某一个作者，从而形成品牌忠诚度乃至品牌依赖度。值得一提的是，读者对报纸适用性的看重，是都市类报纸营销发行的一个最大卖点。像羊城晚报、广州日报、南方都市报往往是一次大型的车博会、房博会之后，发行量就要上升数万份。这无疑是报社对渠道资源的一种立体的、深层的占有和开掘。
厚度，这里指的是报纸的版数多少。在全国，省级都市类报纸一般都是四开48版以上。动辄上百版，分出A、B、C、D、E叠的都市类报纸也屡见不鲜。厚度，几乎成了各报社经济实力（竞争力）的无声发言人，全国各区域市场上的都市类报纸，目前因为拼厚度在经济上拼出多赢局面的还十分少见，拼出“多输”下场的为数不少。但拼起来很难活，不拼很快死，许多报社都为厚度问题陷入了“囚徒的困境”之中。
速度，一方面是指采编部门对新闻事件的反应速度，一方面是指报纸的印刷时效。抓好印刷时效控制至关重要。出好报不如出早报。许多报社都发现，如果自己的报纸比竞争对手的报纸晚一个小时上市，本埠市场的零售量最少要下降两到三万份。
当然，“厚度”和“速度”的拼抢毕竟是有限度的，只有不断发现竞争对手没有发现的新需求的“深度”博弈才是核心竞争力的较量。
报业渠道经营中的成本核算
渠道运行成本过高，这是都市类报纸自办发行中难以言说的隐痛。
因噎废食者通常是乏开源之策，有“节流”之术，两眼孤立、静态地盯住发行成本，用计划经济手段调节发行费率，今年降低5个百分点，明年再降低5个百分点，一降再降。最常用的理由无非就是发行公司要进一步加强管理。这样做的后果是显而易见的，那就是渠道退化，市场萎缩。这是一部分报业经营管理者不得不面临一个两难困境：控制发行成本，把自己控得四肢乏力；不控制发行成本，报社也会被拖得筋疲力尽。
目前，各报社对发行公司的成本控制主要有两种模式：一是收支两条线，发行公司的所有收入进报社财务，支出项目采取批一笔支一笔的办法。大多数只设发行部未设发行公司的报社采取这种集权模式。另一种模式是费率控制模式，大多数成立了发行公司的报社采取的是这种分权模式。但各报社对费率所包含的内容规定大不相同，绝大多数没有将订报礼品和各种宣传推广费用包含进去。
报业大战首先是报业发行之战，一个报社要想有大的进步，必须把加大发行投入放到重中之重的位置，发行费率低也许并不是一件值得吹嘘的事。费率控制本来是计划经济条件下党报与邮局的结算方式，那种模式下的发行与采编、广告是毫不相干的，而自办发行要解决的就是这种“不相干”的问题，因而对发行成本的核算模式必须改革。于是，不少报社开始采用第三种模式来控制发行成本，这就是投入产出比模式，即发行投入在广告收入中所占比重。这种模式实际上是收支两条线模式的一个变种。京华时报创刊的第一年，发行投入占广告收入的50％左右，然后逐年下降（绝对值仍上升），2003年只占到24％，按绝对值比较，2003年发行投入比上年增长10％，而广告收入增长了80％。
在报纸的整合营销传播中，促销组合是渠道的成本中心。“销售促进”成本主要是订报礼品费用，“品牌推广”成本主要是赠阅费用和广告宣传费用，“人员推销”成本主要是发行员的劳务费用和发行公司的管理费用，“公关促销”成本主要是举办诸如读者节、开放办报日、大型义卖等活动需要的费用。应该说，报社的发行公司仅仅是报业整合营销传播链中的一个角色而已，如果将上述成本全部算在发行公司头上，势必让这个报社的整合营销传播走入误区。在这种情况下，即使发行公司有心开展一些销售促进、品牌推广和公关促销活动，但因为其无“力”（经济承受力、内部号召力），这样的活动往往只会是零打碎敲，形不成规模，形不成声势，形不成影响。而同样作为整合营销传播链上的一员，本应在销售促进、品牌推广、公关促销上义不容辞担当责任的采编、广告、印务等部门这时可能会一副事不关己，高高挂起的姿态。
据笔者参加2004年全国发行年会时的调查，全国现在有一半以上都市类报纸订报礼品的价格在报纸订价的50％之上，有的甚至超过报纸订价。而报纸的定价策略本身就是各区域市场上都市类报纸之间重要的竞争手段。一些新起的都市报为了后发制人，不光在深度、厚度和速度上全面超越老牌报纸，而且在定价上也全面低于老牌报纸。许多报纸一年的单份印刷成本就在400元上下，而年订价却大多在100元—120元之间。加上订报礼品和订报折扣，这样的“费率”怎能说得明、道得白！简单地、不加分析地对不同发行公司的发行费率进行类比是毫无意义的，其结果只能是让发行公司的人员要么“跳槽”，要么“跳楼”。不同年龄、不同身高的人着装时耗用的布料是不一样的，只卡布料、不看年龄和身高，这样的管理无疑是粗放的。各都市报在报纸的创刊时期和有强大竞争对手进入的时期，都必须坚持“渠道为王”战略，竞争对手准备出手的时候你已经出手。
整合营销传播并不是对“敲门发行”的否定，而是对“敲门发行”的扬弃和提升。事实证明，都市类报纸影响力的扩张是个不断刺激的过程，从来就没有什么自动平稳增长的奇迹。报社必须善于开展品牌推广和公关促销活动，通过活动刺激发行。
这种推广活动必须是广告促销（包括电视广告和路牌广告）、人员促销、公关促销三管齐下，以势造市。不善于自卖自夸就卖不出自己的瓜，在大家都喋喋不休说自己好的时候，谁保持缄默，谁就自动放弃了市场的话语权，也就是自动放弃了市场。都市类报纸的经营者既要善于给对手制造“四面楚歌”的陷阱，又要特别善于破解对手给自己制造的“四面楚歌”的骗局。
经济学的研究表明，当一个企业的市场占有率达到50％的时候，会不顾竞争对手的死活，踏着对手的“尸体”前进。市场占有率达到80％的时候，这个企业必然开始走下坡路。因此，前期竞争往往是以斗勇为主的你死我活的血拼；后期竞争则向竞合演变，往往是以斗智为主的“围城留缺”，重点考虑的是如何保留一些小的好的竞争对手的问题，既不让其对自己形成大的威胁，又不致让竞争对手完全灭亡而使自己丧失斗志，功能退化。对中国的都市类报纸来说，目前各个区域战场上的竞争重心应该大多还停留在谁首先在特定区域内达到50％的市场占有率的问题上。拼消耗，拼资源，拼耐力，拼计谋，是这一阶段都市类报纸竞争的主要特征。因此，各报社在这一阶段竞争战略类型的选择上，首选战略无疑是差异化战略和重点市场战略。至于单纯的成本领先战略，则很难在这一阶段有其用武之地。
报业渠道经营中的子产品加载
在报业经营中，报纸低于成本销售的现状，决定了都市类报纸的发行环节是报社的成本中心，广告环节是报社的利润中心。成本中心经营的目的是为将报纸（渠道）做大，报纸做大直接服务于报纸（利润中心）做强。为了实现这个做强的目的，报纸就必须实行整合营销传播，在规避高营销成本的问题上另辟蹊径。这个“蹊径”就是努力实现利润中心的多极化，即在成本中心之内产生利润中心，在现有利润中心之外再造新的利润中心，逐步降低报业经济对广告的整体依赖度。
在成本中心之内产生利润中心的问题实际上就是报业渠道经营中的子产品加载问题。加载什么？如何加载？一般来说，企业成长战略中的一体化战略和多样化战略对报业渠道经营中的子产品加载具有现实的指导意义。表一罗列的是目前我国一些报业集团的营销渠道加载的部分产品项目。
表一
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│战备类型│加载产品 │
├─────┬──────┼───────────────────────┤
│ │ 水平一体化│与主报没有替代关系的各种外报外刊的发行代理│
│ ├──────┼───────────────────────┤
│一体化战略│ 前向一体化│日用生活品配送 试销产品配送 收费业务 办学 │
│ ├──────┼───────────────────────┤
│ │ 后向一体化│DM广告 分类广告 新闻线人│
├─────┼──────┼───────────────────────┤
│ │ 水平多样化│报刊亭经营 书报刊销售连锁店开发 │
│ ├──────┼───────────────────────┤
│ │ 垂直多样化│订报礼品的生产加工和经营 介入造纸和印刷业务 │
│ ├──────┼───────────────────────┤
│多样化战略│同心式多样化│读者网 读者俱乐部 围绕读者资源的开发办旅游、│
│ ││搞会展│
│ ├──────┼───────────────────────┤
│ │联合式多样化│房地产市场投资开发 运输租赁业务开发 其他投资│
│ ││项目 │
└─────┴──────┴───────────────────────┘
一体化战略可以降低交易费用，节约渠道成本；多样化战略可以拓展企业在多个领域的生存空间，避免“将全部鸡蛋放入一个篮子”的问题。但如何应对一体化战略给组织带来的管理费用增加和内部激励弱化的威胁，如何防范多样化战略给组织带来的注意力分散、主业弱化和有可能被对手各个击破的风险，这是加载子产品后的报业渠道经营中必须破解的难题。因此，如何选择合适的时机、合适的地点，加载合适的产品，这是报业渠道加载子产品之前首先要弄清的问题。
确认有无加载能力，是实施渠道加载行为的第一步。根据对全国部分报纸自办发行网的了解，笔者发现这样一个可以量化的公式：
自办发行网加载产品的主产品临界发行量=某城市总人口÷3×30％=某城市总人口×10％
渠道总是在一定区域中存在的，都市类报纸追求的存在区域是主要城市（一个省或周边经济最发达的几个大中城市）。某一城市渠道的成熟度取决于这个渠道所承载的主打报纸在这个城市的有效发行量的大小。一般来说，一张都市类报纸在一个城市的固定订户达到这个城市居民总户数的30％或达到这个城市常住人口的10％，则意味着这个发行渠道已经成熟，这时，加载子产品的硬件条件已经完全具备。在这个临界点上，提前加载会拖垮渠道，延迟加载会浪费渠道资源。这就是产品加载的时机和地点问题。至于加载什么产品，可以参照前文所列表格从上到下、从易到难，有针对性地加以选择。
报社发行公司是报业营销渠道的主要经营机构，其经营机制和运营模式直接关系到报业营销渠道成熟的速度和子产品加载后的效益。目前全国约有1/3的报社发行公司实行了股份制改造，其股权结构各不相同，但大致是报业集团持股30％—70％，报社和发行公司员工持股70％—30％，报社主要领导是主要的自然人股东。正是这样一些实行了股份制改造的发行公司走上了加速发展的快车道。北京、上海、广州、深圳、天津、成都等地的几家主要报纸的发行公司早已形成了自己的利润中心，就连山西青年报这样一张小报的发行公司也由于在1999年就实行了股份制改造，发行公司的子产品加载业务也早已呈现大红大紫之势，他们搞旅游、办房产，经营广告和物流，一张小报被一个强大的发行公司搞得名声大震，该发行公司所属的旅游公司的经营业绩连年在山西省旅游行业名列前茅。
经营机制不光是指产权制度的设计，也包括系统的激励措施和组织文化氛围。应该看到，对于报纸的自办发行市场来说，优秀发行员仍是这个市场的稀缺资源。许多报社针对竞争对手纷纷抢夺这一稀缺资源的现实情况，下大力改善优秀发行员的福利待遇。三明日报作为一家地市级党报每年都要拿出100多万元为发行员购买社会保险，宁波日报发行员社保费支出每年达350多万元。更多的报社在提高发行员地位方面做了很多扎实下作，半岛晨报每逢重大节庆或集会，总会通知全体发行员，报社发放各种福利物资时发行员与编辑记者一个标准。还有的报纸仿效日本读卖新闻的做法在报社大堂挂上发行示意图和各发行站站长的姓名，教育职工牢固树立市场意识，确立发行工作的基础地位。
良好的经营机制，良好的组织文化氛围，良好的渠道管理团队，这是报业营销渠道加载子产品时必须具备的软件条件。硬件条件与软件条件中的任何一个条件缺失，都很难让加载的子产品的项目经营取得预期的业绩。在子产品的加载问题上，要遵守“陀螺原则”：把要稳，肚要大，旋转平稳。“把要稳”，就是根基要牢，基本投入到位。“肚要大”，就是主业要强大。这两项就是硬件条件。“旋转要平稳”，就是运行机制优良，抽打陀螺的人下鞭恰到好处，这就是软件条件。
报业整合营销传播的建设还牵涉到分销渠道的净化与进化，终端读者的筛选与维护，用户信息的反馈与处理。这些环节都是属于渠道的下游建设问题，它受制于营销渠道的各项上游业务的建设，体现上游建设的成果，通过反作用力提升上游建设的水平。
菲利普·科特勒在其《营销管理》一书的前言中说过：“营销有责任推动公司其他部门转为市场导向和市场驱动。”任何一个报业的经营管理者都应该有这样一种自觉，从与市场结合得最紧密的发行环节切入报业的整合营销传播链，逐步将营销理念植入组织的每一个单元。
可喜的是，现在已经有不少都市类报纸的社长或总编辑兼任了发行公司的董事长或总经理，这种兼职目前也许更多的只是一种象征意义，但它至少预示了中国都市类报纸的一个发展方向：在不久的将来，中国都市类报纸也必将在经营管理模式上与世界主流报纸接轨，发行人将成为一个报社拥有最高话语权的人。
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