企业文化评估研究述评，本文主要内容关键词为：述评论文,企业文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业文化评估研究兴起的背景
20世纪90年代开始，随着对企业文化基本理论的认识越来越清晰，企业文化的测评研究也悄然兴起。企业文化评估研究兴起的背景因素有两个：一个是理论发展的逻辑背景：首先是关于领导方式的理论。Deal和Kennedy 等学者以领导方式的差别为基础对企业文化进行分类，由此开始了企业文化的评估研究。其次，以核心竞争力为主要内容的战略管理理论。Quinn和Rohrbaugh[1]363—377 提出竞争性价值框架（Competing Values Framework，简称 CVF）之后，Quinn、Cameron、Denison等学者在此基础上开发了系列企业文化测评模型及工具；此外，许多学者展开了对战略与文化之关系的探讨，后来一些评估模型便以“文化匹配战略”为标准来衡量企业文化的优劣。另外，知识管理、虚拟企业、全面质量管理等新的管理理论的产生也促成了企业文化评估研究的兴起。越来越多的研究者将目光转移到这些管理思想与企业文化的关系研究，探讨与实行这些理论的文化基础，由此推动了以某一管理思想实施效果为标准的企业文化评估。
另一个是实践发展的直接背景：（1）企业的并购与跨文化经营管理。 由于企业并购和跨国经营等扩张策略所引起的跨文化管理问题日益受到人们的重视。而要妥善解决企业文化之融合问题，企业对合并前后相关企业文化进行详尽的测量与评估就必不可少。（2）企业文化的建设问题。 要建设好企业文化第一步就是要先清楚自己文化的状况。正如Watts Humphrey[2]16 曾经说过：“如果你连自己在哪里都不知道，那么任何地图也帮不了你。”并且，建好的企业文化也必须进行评估才能有的放矢的去改进实施效果。（3）企业管理的评价。在企业价值评价、 人力资源管理评价以及其它管理理论实践效果的评价中逐渐将企业文化作为一个重要指标，由此引起对企业文化评估研究的兴起。
二、企业文化评估研究的主要理论与实践介绍
企业文化评估按照评估目的和应用范围的不同，分为以下三个研究方向：类型评估、风险评估和效果评估。企业文化类型评估是指明确主导信念，为找到企业所属的文化类型从而实施有效领导而进行的评估。企业文化风险评估是指评估管理活动中文化适合程度的风险性，以期找到合适的企业文化体系，解决管理中遇到的实际问题。它又可以分为基于管理模式的文化风险评估、基于执行战略过程中的文化风险评估、基于个体价值观与组织价值观契合风险的评估和基于跨文化管理中文化风险的评估。企业文化效果评估主要是对企业文化建设与实施效果的评价，以便对企业文化的内容或建设过程做出相应的调整。
（一）企业文化类型评估
Quinn 等研究者在对决定一个组织有效与否的主要判据和影响组织有效性的主要因素的研究中发现，关于组织有效性的研究应从三个价值维度进行，即控制与柔性、内部与外部、手段与目的，进而建构出竞争价值框架（CVF）。此后，Quinn和Cameron（1998）[3]23—63 在CVF的基础上通过大量的文献回顾和实证研究提出了企业文化评估量表（Organizational Culture Assessment Instrument，简称OCAI）。OCAI提炼出六个判据来评价组织文化：主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功准则。每个判据下有四个陈述句，分别对应着依据两个主要的成对维度（灵活性—稳定性和关注内部—关注外部）而划分的团队型、活力型、层级型和市场型四种组织文化，共24个提问。受测者按照选项陈述与组织文化的契合程度给四个选项打分，四项的总分为100分。通过OCAI测量后形成一个剖面图，直观地用一个四边形表示，然后可以将目标企业文化类型的特征标于该图形上，与测量所得的特征进行比较，发现组织中文化的差距和存在的问题。
Quinn和Cameron等人对OCAI模型的测量指标的效、信度检验及应用作了大量的实证研究，发现在辨识组织文化的类型（type）、强度（strength）和一致性（congruence）方面都是非常有用的[4]13—17。并且，该模型比较简单， 企业应用起来非常方便。但是其测量指标为概括性指标，测量时受受测者主观影响较大，因此指标应进一步细化成定量指标，以便更准确反映组织文化的真实状况，做出更切合实际的评估。
属于此类型的评估体系还有伦敦商学院组织行为学教授Rob.Goffee和英国汉立管理学院组织发展学教授Gareth.Jone基于组织中的社交性特点建立的双S 立体模型[5]36—39 等研究，它们评估的方式方法基本一致，只是在研究的维度和类型的划分上有所区别。企业文化类型评估体系在辨别企业文化的特性方面有着广泛的用途，对于解决企业管理中遇到的文化阻力问题有很大的指导意义。
（二）企业文化风险评估
1.基于管理模式的文化风险评估
瑞士洛桑国际管理学院Daniel R.Denison教授[6]204—233 根据相容性、连续性、适应性以及使命感四个与企业经营管理有着密切关系的文化特性，分解成“授权、团队定位、提高员工的能力、确立核心价值观、内部共识、协调一致、推动改革、关注顾客、建立学习型组织、愿景、战略方向、战略目标”12个指标，每个指标分别用5个更加具体的条目来衡量，并且建立了一个企业文化测量标准体系，是一个由500多家企业及组织的调查结果构成的数据库，数据库有60个项目的标准平均值和12个指标的标准值。通过将被调查企业或组织的调查结果与这套标准数值进行比较得到百分位数，再进一步转化为四分位数，然后通过像数模型把理论框架和测量要素整合在一起，由数字和图形直观的显示调查结果。Denison模型既可以用来比较不同企业、不同时期的企业文化，又可以发现企业内文化方面的优势和不足，其评估指标综合考虑了内部和外部以及灵活和稳定方面的因素，因此有一定的科学性。但是，相关研究表明四种文化特质概念之间的相关性很高，说明各特质之间的区分效度还有待进一步的检验；有的测量项目负荷值不高，说明还需要进一步改进[7]。此外，由于我国国情的不同，导致了在我国企业文化评估中应用受到了限制。
2.基于执行战略过程中的文化风险评估
对于在执行战略过程中的文化风险，南京大学商学院陈传明、张敏（2005）[8]101—106 认为，企业文化若缺乏适度的刚性，则无法对企业战略及其调整形成强大的支持力，若刚性过度，则缺乏柔性和适应能力从而对企业战略及其调整产生负面影响。由此出发，在对企业文化刚性特征进行层次分析的基础上，通过实证分析确立了企业文化刚性特征的测度指标体系。整个体系从三个层次来分析：将赫兹伯格经典的保健因素与激励因素作为企业文化刚性特征个体层面的测度指标； 引用Hofstede（1990）企业文化实践层面的六维度测度模型进行群体层面企业文化刚性特征的测度；从企业文化自身（基本价值观、制度层面和物质层面）和企业社会关系网络方面测度组织层面的企业文化刚性特征。由这些指标形成包含16个提问在内的测量量表，采用Likert五等分量表来测度组织成员对该项的反应。再根据结果来定性分析评价组织内文化的刚性强度，并做出相应的反应。尽管研究的样本太单薄且不具有代表性，各指标还有待进一步实证研究，但该体系对分析企业文化的强度还是有着非常广泛的实际用途。
3.基于个体价值观与组织价值观契合风险的评估
美国加州大学的Chatman教授（1991）[9]459—484 构建组织价值观量表（OCP）测评个体价值观与组织价值观之间的契合度是源于从契合度（fit）的途径研究人—组织契合和个体结果变量（如：组织承诺和离职）之间关系的研究。OCP从革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向七个维度来评估。评估以54个提问所测得的结果为依据，受测者将测量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成9类，采用Q分类的计分方式进行评测。而台湾大学心理学系的郑伯埙教授（1995）[10]25—44 则认为Chatman的研究缺少理论框架的支持，应以Schein（1985）对组织文化的研究为基础，从科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻9个维度，通过不同的契合度计算方式来评估。
4.基于跨文化管理中文化差异风险的评估
荷兰学者Hofstede教授早期对国家文化的差异进行了研究，因此对组织文化间的差异及冲突的分析以其建立的国家文化模型为基础。Hofstede（1990）[11]286—316 认为：组织文化由价值观和惯例两个层面组成，其中价值观层面居于内核，而惯例层面由表及里又可以分为象征、英雄和仪式。价值观层面主要由安全需要、关注工作和权力需求2个维度支撑，而惯例层则由过程导向—结果导向、 人际导向—工作导向、社区化（parochial）—职业化、开放系统—封闭系统、 松散控制—严密控制、重标准—重实效6个独立的成对维度构成。该研究特别强调组织文化间差异的评估应从对惯例的共享认知来进行，而不是通常认为的共享价值观，并依此建立了多维度组织文化模型（The Multidimensional Model of Organizational Cultures，简称MMOC模型）。由于Hofstede认为组织文化是组织而非个人所拥有的特征，组织文化问卷的因子分析是以单元而非个体为单位进行，因此具有片面性，通常只被用来测评组织之间群体行为层面的差异。
在对Hofstede的国家文化模型与Kluckhohm和Strodtbeck小组提出的价值观取向文化模型进行分析的基础上，江西农业大学经贸学院陈至发教授（2005）[12]70—73 提出了一个跨国战略联盟企业文化差异分析的理论框架：根据企业文化差异的来源和企业文化基本要素，将企业文化分为基于国家文化的企业价值观差异、基于国家文化的企业管理行为模式差异、基于企业自身发展历程的企业价值观差异和基于企业自身发展历程的企业管理行为模式差异4种类型，并从这4种类型导出23个企业文化差异分析要素。该框架全面考虑了国家文化的影响和与企业自身发展历程有关的其它内外经营环境因素的影响，比较全面地分析了跨国战略联盟企业文化差异。
（三）企业文化效果评估
叶迎春（2000）[13]14—16 从企业文化对经营业绩产生影响的力量角度入手，依据企业文化的结构将企业文化的力量分为5大项指标和15分项指标。5大项指标与企业文化的5个层面相对应为精神文化力量、制度文化力量、行为文化力量、形象文化力量和物质文化力量；15分项指标主要依据五个层面内涵中各因素的重要性、是否反映企业文化本质特征和主要特征、在企业实践中的现实针对性强弱等情况来确定。企业文化力量（CCP）指标评价最终反映在数值上， 数值额参考国外一些文化评价指标，并考虑能反映现阶段中国企业文化的实际，设定在1—7之间。CCP＝1，表示企业文化力量极弱；CCP＝7，表示企业文化力量极强；CCP＝4为平均值。CCP数值为5大项指标之加权平均，5 大项指标分别为相应各项分指标之加权平均，各项指标的权重设置采用调查问卷和专家访谈的方法确定。大致相近的研究还有东北大学工商管理学院的卢纪华、刘颖（2001）[14]73—75 探讨高新技术企业创新战略支持性文化模式及相应的运行效果评价模型和重庆交通学院管理学院的魏光兴（2004）[15]100—102 在分析了企业竞争格局的基础上提出了企业文化竞争力评价模型。
国内对企业文化效果评估的关注还表现在各管理咨询公司、企业自身的研究上。2001年，仁达方略管理咨询有限公司根据Hofstede的企业文化分析方法和维度划分，开发出了“企业文化诊断评估系统”（CMAS）；中国企业文化测评中心（CCMC）自2002年起，在Quinn和Cameron等人的研究成果的基础上建立了企业文化的测评体系；和君创业咨询有限公司以是否提升企业的竞争力为标准来判断企业文化的优劣，建立了以4个维度17个评价要素的GREP竞争力结构为核心的企业文化评估体系，在中国电信等企业的文化评估中得到应用。企业竞争力的分析构架是从企业的治理结构（Governance）、企业的产品或服务（Product）、企业的企业家（Entrepreneur）和企业的资源（Resource）四个角度，根据一系列的测量量表得出的结果以及相配套的等级评定量表，从企业文化的角度对企业的竞争力现状做出了一个基本的等级评定。
三、对企业文化评估研究的综合评述
本文将具有代表性的评估研究成果及其特点列表如下：
（一）企业文化评估研究的发展脉络
从评估的目的看，首先是为了识别出不同企业文化类型的评估研究；随着企业文化与管理各个方面的关系的深入研究，评估主要是为了分析企业中文化因素与管理实施的风险性程度；随着对企业文化的认识越来越清晰，很多企业开始有意识的塑造自己的文化，因而对企业文化的实施效果的整体评价研究日益增多，我国的研究多属于此类。从评估的范围来看，研究从对企业价值观或企业行为等片面性评估发展到将企业文化各个层次包括在内的全面性评估。从应用的层面来看，由普遍性的评估发展到针对特定行业、特定背景、特定管理模式的评估。从研究的主体来看，由企业文化研究学者到咨询机构再到企业进行自主开发。
（二）评估要素选择角度的分析
企业文化类型评估的评价要素当仁不让地根据划分企业文化类型的维度来选择。Quinn和Cameron的OCAI模型的评估要素就是由控制与柔性、内部与外部、手段与目的三个竞争价值维度导出。到底选择哪一评估体系来进行企业文化的评估则应取决于所要了解企业文化特征的层面（比如组织氛围还是价值观等）和该评估体系指标的信、效度检验。
企业文化风险评估的评价要素一般根据文化本身特性来选择。Denison 模型的评价要素根据企业文化的相容性、连续性、适应性以及使命感四种文化特质进行选择；陈传明、张敏的研究根据企业文化的刚性进行选择；Hofstede的模型根据企业文化差异性进行选择；Chatman的评估则根据企业文化的一致性进行选择。文化风险分析评估的有效性取决于与管理过程相关的文化特性以及由信、效度保证的评估指标的全面性。
企业文化效果评估的评价要素大多数是依据企业文化结构来选择，如叶迎春、魏光兴、和君创业的评估体系在评价要素上大同小异，基本以企业文化四层次结构为基础来选择。而中国企业文化测评中心的评估体系则是在Quinn 等人的研究基础上发展而来，带有深深的竞争价值框架烙印。企业文化效果评估的有效性取决因素之一就是评价要素的全面性以及指标的信、效度。但是，全面评估与有效评估绝不是同义词，况且，企业文化结构如此之复杂、要素如此之丰富，根据企业文化结构来评估的话，所有企业文化的要素是否要进行取舍？如果要的话，那么取舍的标准是什么？
（三）评估标准选择的分析
评估标准其实就是回答“什么样的企业文化才是好的企业文化”这一问题，并且该标准将作为企业文化建设的方向。企业文化类型评估的评价标准都是目标企业文化类型。从企业实际来看，单纯改变管理方式远远不能取得理想的效果，必须和企业文化的改变相配合才能达到。在找到企业文化所属类型的同时，自然有一个理想的目标企业文化，这就是此类评估的评价标准。然而这些评估体系无法给出目标企业文化类型的正确性到底有多少，正是此类评估体系所不能回答的问题。
企业文化风险评估的评价标准就是目标管理过程中相应企业文化的特征，如企业文化刚性的适宜性、跨文化管理中文化的相容性、个体价值观与组织价值观的一致性等。也有的此类评估体系采用相近管理过程的其它企业作为标杆而进行评估，然而谁又能保证这些标杆企业文化的适合性呢？
企业文化效果评估的评价标准各有侧重点，最典型的是企业文化来匹配战略。大多数评估体系都采用这一标准，其潜台词就是企业文化必须服从战略的要求。对于企业文化和战略的关系，没有必要陷入“先有鸡还是先有蛋”式的争论。先来看看战略管理首要回答的问题：企业使命、企业愿景和经营理念，回答这一问题必须考虑企业的内外部、宏微观环境。企业文化最核心的部分是企业哲学，也是战略管理所要回答的问题，因此企业文化与战略同一起源，都由企业环境来决定。另一方面，企业文化不仅仅只是保证“正确地做事”，还必须要保证“做正确的事”，企业文化匹配战略这一标准应用的前提是：假设战略充分考虑了企业文化的状况而具有正确性，所以评估企业文化优劣的最终标准必须从环境出发，目标企业文化的建设要与战略有一个互动协调、相互印证的过程，而不是简单的“企业文化服从战略的要求”。
（四）评估方法选择的分析
正如企业文化测量方法一样，企业文化评估的方法也在定性与定量中选择。陷入定性与定量分析方法之争毫无意义，因此集两者研究所长，结合企业实际情况，综合得到的结论将是最接近企业的文化真相。前两种类型的评估体系大多采用定量测量定性评估的方法，而企业文化效果评估则大多使用定量评估的方法：模糊综合评价法和加权平均法。无论采用哪种方法都必须注意的是，评估结果必须要突出强调文化表象背后的理念、价值观。如果仅仅通过由外及内由表及里的层级分析法得出一个似是而非的评分数字，而不是真正从价值观取向来获取结论，那么评估始终难以形成有效的结论。
四、结论与建议
总之，目前对企业文化评估的研究主要集中在企业文化评估的维度和方法以及企业文化片面性的评估上，国内外至今未见有关企业文化评估的专著，也还没有一套公认的权威的全面评估体系指导企业文化的实践。评估不只是对状态的描述，而应该回到其最根本的职能上去：为管理企业文化进行导向。纵览企业文化所有的评估体系，无论是企业文化类型评估、企业文化风险评估，还是企业文化效果评估，都没有跳出一个圈子，即基于“由内容来保证其功能”的想法，从企业文化的内容来进行评估。而我们是否可以换个角度，借鉴一下管理过程学派的思想，从企业文化建设过程的控制来保证其实施的效果，也就是说，通过建立一套包括内容控制和实施过程的质量控制两方面都在内的全面评估体系，为企业文化的应用提出改进的方向和具体步骤，从而真正地、科学地、动态地指导企业文化的实践？
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