让世界一起联想——关于联想集团企业文化的联想，本文主要内容关键词为：联想集团论文,企业文化论文,世界论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
联想集团做企业的思想源于柳传志总裁的“房子理论”，他将企业管理概括为“企业管理三要素”——建班子、定战略、带队伍，并特别强调文化、人才、机制的基础作用。联想集团在企业文化建设方面一直以来都有自己独特的见解，做电脑出身的柳传志有一个很形象的比喻“西方的企业文化有一个好的操作系统，中国是在重建”。其实这就好像微软和联想的差距，我们欣喜的看到这种差距在不断缩小。联想集团的企业文化体系经过20年的发展逐渐的完善起来，联想的文化根基越来越深厚，人才储备也越来越完善。
联想文化 与时俱进不断创新
企业管理以人为本早已不是什么新鲜词，联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，这其中包括三个涵义(1)员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；(2)企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；(3)联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
很多有识之士认为联想之前取得的成功，在很大程度上取决于根据企业所处阶段的不同对企业文化进行相应的调整，即伴随联想一次次的转型，其企业文化也在进行一次次的嬗变大在创业之初，联想主要考虑的是“生存文化”，特征为敬业和危机感。随着企业的发展壮大，联想文化又过渡到“严格文化”。在2000财年新老班子交接和组织分拆时期，杨元庆又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说，联想需要制造“湿润”的空气，因为这种文化建设更适应当时联想即将实行向服务转型的战略。2005年并购IBM后，联想面临三个问题：人员的流失；客户的流失；文化的融合。“融合”成了联想人在媒体使用最频繁的词汇。新联想提出了打造“赢”文化的发展战略——“赢文化”分三层涵义：第一层是核心价值观，即成就客户，精准求实，诚信负责，创业创新；第二层是企业所从事行业高度依赖的DNA或者文化特质，即适应行为和环境的文化特征；最外层是行为方式。杨元庆强调“赢文化”通过将“妥协、尊重与信任”新文化三要素在全集团全面贯通，以保证联想在激烈的市场竞争中立于不败之地。
放心授权 扶上马再送一程
“赢文化”最直接的体现是联想人对权利的态度上。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔。“赛马中识别好马”是联想独特的选人方法。联想通过“赛马不相马”建立了公平的竞争机制，鼓励人才脱颖而出，把一批优秀的年轻人推向了前台，使他们得到了磨练。2001年柳传志将“联想未来”的旗帜交给了年仅37岁的杨元庆，在杨元庆面临沉重压力时，他多次为他解围，使联想经受住了互联网冬天的考验。
“扶上马送一程”已经成为联想的传统。2005年9月，联想第二代少帅陈绍鹏被杨元庆任命为联想大中国区总经理，杨元庆对媒体称自己对陈少鹏120%的放心，并告诉代理商尽可以放心的和陈绍鹏合作，为陈绍鹏的工作打开了良好的局面。
从1990年起，联想开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。柳传志曾经提出联想要做“没有家族的家族企业”，他说：“接班的人不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎样让企业长久地发展下去，一代一代地把事业心传下去，把事业传下去。没有家族，不能够真的传给自己的儿子，因此事业的相传难度就挺大。怎样从物质利益到精神利益上都能够让接班的人感觉到，这是我自己一生的事业，这是联想在谋求的一种创新型机制。”当许多民营企业和民营企业家苦于没有信任的接班人，无法颠覆“富不过三代的”的预言时，当达能和娃哈哈战争越演越烈时，当一些国有企业因为换帅而狼烟四起时，回头来看联想十几年前的作为，这也是联想之所以成为联想的原因。
放心授权、宽容错误让联想的年轻人更加成熟，也让年轻的联想更加成熟。
坦诚沟通 “文化鸡尾酒”融合东西文化
内部沟通部是联想一个长期设立的独立部门。一些重要的管理部门，比如人力资源部或者销售部，也设有部门里的沟通部，既属于本部门，又要向上级内部沟通部汇报。为了帮助员工解决需跨部门协调解决的问题，杨元庆亲自总结了沟通四步骤：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助；三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。俗话说“没有解决不了，只有沟通不到”，联想各部门的沟通方式更是五花八门——“圣诞嘉年华”“世纪舞会”“周岁康乃馨”、“周末闲聊波尔卡”。
2004年并购IBM使联想迅速实现了国际化战略，一直倾向于从集团内部提拔人才的联想也引入了一些来自IBM、戴尔、微软等国际大公司的空降兵加盟。如何促使空降兵与组织本身文化的融合，减少由此带来的震荡，是联想面临的一个重要议题。为解决这一问题，“文化鸡尾酒”行动适时推出。通过组织案例讨论等形式，帮助大家发现和理解双方在行为方式上的差异性，并且通过网络平台，让员工们自己出谋划策，找到合适的解决方案。自“文化鸡尾酒”行动开展以来，已经讨论了近20个话题。比如，新联想还要提倡“艰苦奋斗”吗？对工作的评价美国人是怎样表达？面对国际同仁，我们需要改变吗？等等。“文化鸡尾酒”行动还重点讨论了在国际化过程中的“沟通”话题，坦诚沟通、有话直说成为大家认同的行为理念。“沟通”始终是联想的关键词，联想在美国的部门甚至请来知名的咨询公司来谈信任做沟通，以实现一把手和最高层的磨
在参观联想的过程中，联想集团副总裁杜建华出具的一系列图表和财务数据显示，业界称之为“蛇吞象”的联想并购IBM的案例初步取得了成功，2007年联想全球所有区域实现赢利。对于记者提出的“联想如何留住人才和吸引人才？”的问题，杜建华副总裁给出了这样的答案：“首先从经济上，给予了人才非常丰厚的回报；在文化上开始融合，从杨元庆总裁本人开始，联想人学会了妥协、包容，在日常的工作中，为了增强交流，联想和IBM的高层搬到一起办公，让人在细致入微的交往过程中，感受到年轻的联想人的领导魅力。”在联想集团的19位领导集体图谱中，除了杨元庆、陈绍鹏、刘军等在联想逐步成长起来的大家熟悉的黄皮肤外，记者也看到了IBM的中坚力量依然驻守在联想。此外，来自戴尔高管层的几位新成员也在联想大家庭中地位显赫，麦肯锡中国区总裁吴艺兵，在联想并购IBM的进程中曾立下了汗马功劳，如今也成为了联想的一员。学会了妥协与包容的联想，以其特有的文化内涵和光明发展前景，吸引了更多的合作伙伴和竞争对手，不断加入到联想的阵营，加速了自己的国际化进程，真正实现了“国际化的联想”的目标。
客户意识 完善成就“服务的联想”
坦诚沟通其实是联想客户意识的一个方面——近几年联想所倡导的两种意识：客户意识、经营意识，也是联想文化的重要内容。联想倡导的客户意识的含义是“客户至上，诚信为本”。客户意识包涵了四层涵义：一是对待最终客户方面：送货上门要做到及时和有效；在对软件故障维修、解答问题要耐心周到；研发设计要站在客户的角度考虑。二是对待合作伙伴方面：公正地对待代理商，而不体现霸气；划分利益时讲求信誉等。三是对待部门间的合作方面：对于部门之间的合作上，要主动、积极而非推委、懈怠等。四是对待上下级的关系方面：联想强调上级与下级的关系实际也体现了一种互为客户的关系。
联想在加强客户意识方面采取了有效的措施、树立了可供参考的标准：
1.对待最终用户与合作伙伴的标准是“服务上更方便客户，让客户满意”，要求员工积极主动地征询客户的需求；建立定期的征询制度；调整自我适应客户需求的变化；把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。
2.对待上下游部门的标准是：“让服务的对象感到满意”，要求员工站位要高，克服本位主义；加强沟通和交流；采用换位思考的方法，站在对方的角度考虑问题；要了解客户的需求，把上下游部门当成自己的客户来对待；方案确定后及时与客户沟通，避免方案的差异；接受对方的服务后要有反馈，把服务的效果告诉对方等。
3.对待上下级关系的标准是：“双方易于接受的管理与被管理”，要求员工认识到上下级是互为客户的关系；上级安排任务要清晰、明确，并创造相应的条件；对下级的请求要及时回复，不出现拖延和怠慢的情况；外出要提前授权；下级提出需求时，要充分说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。
杨元庆对公司内部树立互为客户的观念曾有一段精辟的分析：“你这个部门、你这个岗位有多大贡献，能创造多大价值是取决于你有没有客户、有多少客户以及你的客户的满意度。如果谁都不求你做事了，那么你就失去存在的意义了，这就是我们新的价值观。我们每一个部门、每一个岗位都应该重新来做审视：我如何为客户作好工作？按这种价值观，公司内部各个部门都是互为客户的关系。”
联想的客户意识和服务理念体现了联想的团队精神，在提供价值的同时实现自身的价值，在提供服务的同时享受服务，连工作也变得快乐起来！在参观学习“联想阳光服务”团队的时候，记者发现每位客服人员的面前都有一面镜子，时刻提醒着客服人员注意自己的神情和说话的语气。这突然让笔者想到这样一句话：生活是一面镜子，你对它笑它就对你笑，你对它哭它就对你哭！
企业年金 联想就是你的家
除了创造良好的文化氛围，在人力资源管理甚至薪酬体系建设上，联想也在不断的学习——联想把IBM、HP看作自己的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系；通过与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念，推动了联想的国际化进程。如联想和CRG咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针，倡导以3P为基础的薪酬理念，即Pay for position（为岗付酬）、Pay for person（为人付酬）、Pay for performance（为绩效付酬）。其实在薪酬福利方面联想一直是走在国内前列的：联想1991年推出住房贷款计划；1997年推出出国休假计划；1999年推出员工持股计划；2003年推出补充医疗保险；2005年并购IBM后，联想对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险；而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性；2006年联想发布了“企业年金”计划——此举的目的是“让更多的联想员工满意，特别是让前IBM员工满意。”
联想是第一个在国家劳动和社会保障部进行企业年金计划备案的企业。在联想工作超过一年的正式员工均可以参加年金计划，个人与公司出资比例为1:1，联想委托平安保险、招商银行以及嘉实基金提供保险、帐户管理、投资等具体服务。按照5%的投资收益率和工资增长率测算，一个加入年金计划后在联想工作30年的员工，若退休前工资为6000元，则退休后共能获得社保和企业年金养老金收入4000元，而如果不参加，则只能获得1300多元的社会养老保险金。企业年金计划让员工感到：“联想就是你的家”。
企业年金对人才的吸引效果十分明显，自2004年筹备年金计划以来，联想集团的员工离职比例已经大为降低，约有70%的员工已加入年金计划。企业年金计划是联想的人力资源政策的新举措，年金也吸引了更多的高素质的人才加盟联想。
公益创投 让爱心更有力量
一直以来联想把对价值链伙伴负责，视作自身社会责任的根基。联想通过不懈的努力，力争超越客户、员工、股东、合作伙伴等价值链伙伴的期望。在环境方面，联想将在生产经营、产业链协作和环保社会参与等三个方面进行持续改善，力求将环保理念融入各项商业实践；在社会参与方面，联想结合自身特点，聚焦于“缩小数字鸿沟、环境保护、教育、扶贫赈灾”四大领域，结合业务发展战略，坚持传统慈善捐赠，做出了积极的努力。2007年12月20日联想集团在北京发布企业社会责任战略，致力于更加全面深入地履行对价值链伙伴、环境和社会的责任。联想同时启动公益创投计划，以“让爱心更有力量”为宗旨，在全国范围内公开征集公益组织，为其提供定制化的能力建设和志愿服务支持，以及首期总计300万的创业支持资金。
企业社会责任是企业树立公众品牌形象和回报社会的手段，陈绍鹏表示：“联想将以企业创投的实践，摸索一条与过去不同的企业公益形式”。联想公益创投项目，主要是通过联想投资具有社会责任感和公益效益的公益项目，注入联想集团的资源给公益组织持续性发展的能力。这种企业社会责任在国际上已经开始流行，联想成为第一家在中国推动此项目的企业。联合国全球契约推进办公室高级顾问杜比先生表示：“我相信联想公益创投计划将成为一个展示中国公益组织创新发展的平台，促进企业界、学术界及公益组织的合作，广泛传播公益创投这一创新理念。”
联想凭借脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神，逐步实现了“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”的战略目标。2008年，作为奥运会的TOP赞助商，联想“引领探索新世界”的品牌理念与超越进取的奥运精神实现了完美的结合。联想宣布提前两年将Think系列产品从IBM标识全面过渡到Lenovo（联想）品牌，展示了联想对自身品牌和实力的自信。我们也听到了联想人的理想——让世界一起联想！