中国姜王的走出去战略□，本文主要内容关键词为：走出去论文,中国论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
福建盈丰食品集团有限公司是一家集成融盐渍姜、糖姜、罐头、水产等为一体的大型综合性食品加工企业，年可生产各种产品1．5万吨。公司所生产糖姜制品占欧洲70％的市场份额，号称“中国姜王”。
福建盈丰食品集团从早期通过国外销售商代理出口一种产品到目前在美国、加拿大、香港等地建立自己的销售公司、与多家外国公司建立战略联盟等，实施了一系列全球化竞争活动，积累了丰富的经验。
产品走出去
1996年，如果说盈丰集团掌舵人李飞跃在“被形势所逼”走出国门，那么在他作出独立营销决策之后，面临的是难以逾越的信息障碍，必须依赖贸易中介。从这个意义上说，盈丰集团早期“产品走出去”取决于外部合作及合作效率。
如果对盈丰集团独立营销的历史作进一步的考察，可以发现，盈丰集团对外出口经历了一个依赖于外在的贸易中介向依靠其内在的贸易中介转型的过程。贸易中介的功能是将其掌握的买卖方的偏好、能力的信息和“深刻的认识”以使用权的方式让生产或销售商使用，克服贸易各方之间的信息障碍，直接使贸易各方之间存在的潜在获利机会得到实现，相应的合约得到实施。因此，盈丰集团的海外贸易实际上是盈丰集团实施独立营销战略的职能和贸易中介的职能之间的合作。更有意义的是，盈丰（香港）公司、美国天龙公司、加拿大世丰公司作为自营出口的贸易中介，内在于盈丰集团与众多外在的贸易中介合作过程中，使之在存在于企业外部合作中的同时，又演化出企业内部的分工，并处于稳定的均衡状态。这种演化依赖于李总裁执行机制的顺利变化，即盈丰集团跨国经营能力从李飞跃个人的企业家禀赋上升到集团高层决策团体的一致的战略行动，并通过有效的制度安排使得企业家职能顺利地在集团高层决策团体与职业经理人之间实现了合理的授权分工。
盈丰集团海外贸易真正起步是1996年，是在厦门与香港昭信洋行签订了3吨糖姜的销售合同。但是相对于盈丰集团计划增长速度来说，这样的出口规模显得太小。在当时我国外贸体制由国有外贸公司垄断的情况下，盈丰集团一方面通过这些外贸公司代理出口；另一方面积极争取对外出口的部分经营权，即使在代理制条件下也能更多地掌握国际市场的信息，更有利于策略的实施。
在这个阶段盈丰集团主要是以糖姜产品出口为先导，从糖姜产品的系列化，逐步扩展到其他诸如糖水姜、盐渍姜等产品和系列。随着盈丰集团具有进出口经营权，各企业也可直接对外承揽出口订单。其贸易中介模式如图1所示。
盈丰集团通过这种贸易中介模式，实现了“产品走出去”，具体有三种方式：一是开拓美国和欧洲市场，打入了世界食品工业的销售网；二是对国际大公司的传统销售区域，一般不再向其直接出口同类产品，因为这些产品是盈丰集团销给这些大公司后再转手出口的，盈丰集团不能自己断自己的销路，开拓这些国家的市场，盈丰集团采取了不同于出口给这些国家的产品的策略；三是开拓国际大公司销售网未完全覆盖的国家和地区，并用新产品进入更多
的国家和地区。
人员走出去
尽管不同类型的贸易中介为盈丰集团提供了比包销合约更多的选择和发展空间，但是这种空间也是有限的。由于贸易中介所限制，盈丰集团在产品品种上的创新和产品升级换代，可以视为贸易中介合约的剩余因素。直觉上，关心和控制、实施这些剩余因素不是贸易中介，而是盈丰集团。所以，自营贸易则是盈丰集团可行的、唯一的选择。由于自营贸易的前提是“人员走出去”，具体地是那些掌握国际市场销售和国际生产等局部知识的人员，而且“走出去”的人员不是李飞跃本人，而是有管理和技术等专业知识的人员。所以，无论是盈丰进出口公司还是盈丰（香港）公司、美国天龙公司、加拿大世丰公司为企业产品品种创新和产品升级换代所作的贡献，都应视为“走出去”的人员内部有效分工的产物。因此，新的产品一旦
得到创新或开发出来，其贸易自然由自营机构作中介，而且如果原出口产品品种逐步被新产品替代，那么各类代理贸易的中介就逐步被自营中介所替代。
随着海外贸易规模和产品种类的扩张，盈丰集团在内部成立了进出口贸易部，统筹集团内工业企业出口业务。这段时期，盈丰集团的产品出口除了继续依靠各类进出口公司和国际销售公司之外，开始了自营业务。即通过经营管理人员和科技人员走出国门，与国外厂家建立直接的联系。这样，能够直接了解厂家的需求、意见和建议，避免价格、成本等重要信息在传递中出现误差，也便于在谈判中讨价还价，不再是价格接受者。相反，在与国内大外贸公司和国外代理商谈判中则难以讨价还价，既是价格接受者，又无法自主选择产品种类。此外，自营的好处还包括：在直接联系中既得到外商的样品，了解诸多具体要求，又可缩短产品技术改进和交货的时间差。更为重要的是，通过自营，来逐步解决外部贸易中介机构的单纯价格竞争以及“无利产品少做、不做，有利产品多做”的问题，降低大规模生产经营的风险。其产品出口模式如图2所示。
企业走出去
我们知道，贸易中介的功能虽然是帮助生产商和顾客克服相互之间的信息障碍，但是顾客需求的多样化和多层次的特征要求贸易中介对其代理的生产商成员有更深入的认识，从而进一步要求贸易中介能与各成员有不同程度的关系性投资或专用性投资。这实际上是降低了贸易中介的谈判能力。鉴于此，盈丰（香港）公司、美国天龙公司、加拿大世丰公司凭其自营中介的战略型角色，在诞生之初就决定了它会是一条不同于普通的代理贸易中介的发展和演变路径，为盈丰集团出口产品和服务从低端的零售业务逐步向高端的为国际著名食品贸易业务作出历史性贡献。盈丰集团的出口规模虽然不断地增长，但是他们清醒地认识到，食品业务当中有相当一部分的客户都是属于浮萍型进口商，他们单纯以价格为导向，无法成为未来的盈丰国际市场体系的坚实基础。所以，在发展战略上，他们认识到，走出去了解市场并且构建自己的市场体系，这才是百年大计。遵循盈丰集团总体国际化发展战略，随着盈丰（香港）公司、美国天龙公司、加拿大世丰公司逐步站稳脚跟后，集团与盈丰（香港）公司、美国天龙公司、加拿大世丰公司一道，通过各种战略联盟拓宽其中介的网络规模，从而为站在更高起点上进行资源组合创造了良好的战略基础。
随着集团跨国经营规模和范围的扩大，2002年～2004年间，盈丰集团就先后在美国、加拿大成立自己的公司。2005年经外经贸部批准，盈丰（香港）公司的成立，集中体现了盈丰集团高层决策团体清醒地认识到加快构建自己的国际市场网络体系，形成自有的销售终端的紧迫性。从1996年开始，到2005年完成集团国际市场拓展的关系和治理框架的调整，相应地，美国天龙公司、加拿大世丰公司、盈丰（香港）公司作为盈丰集团国际市场销售代表的角色已确立下来。盈丰进出口业务部在继续保持与外部贸易中介机构原有老业务代理关系的基础上，增量以及新业务首先考虑由盈丰（香港）公司统筹负责，其核心工作是：以构建盈丰国际营销的市场体系为重点，通过品牌建设与市场联盟双管齐下的方针，在最广的国际区域中，最深的市场层次上，用最多的产品以及最有机的市场资源组合，来真正使得盈丰成为国际糖姜、蟹肉市场重要组成部分。具体的出口模式如图3所示。
盈丰（香港）公司地位的确立，意味着盈丰集团10几年来确定的“企业走出去”战略得到了成功地实施，也就意味着，盈丰集团依赖于国内外进出口公司的外生的贸易中介为主导的业务模式成功地转型成内生的贸易中介为主导的业务模式。
综上所述，今天的盈丰集团之所以被大家称为“民营企业常青树”，且在“走出去”战略实施过程中能够成功应用，正是因为盈丰集团主动开发国际市场，并随着跨国经营规模和范围的扩大，盈丰集团跨国经营的企业家能力从李飞跃个人的企业家禀赋上升到集团高层决策团体的一致的战略行动。同时以中国市场空间、盈丰企业制造优势和成本优势为中介大力开展战略联盟，完成盈丰集团企业家职能网络化，从而把握了发展的机遇和及时地掌握了国际市场竞争的知识和能力，为盈丰迎接国际食品制造转移，站在更高起点上进行资源组合创造了良好的战略基础。相比那些经历过生生死死的和长不大的民营企业来说，盈丰集团的企业家职能市场环境和自身认知能力提高所作的适应性调整及相应的组织结构调整，包括对盈丰（香港）公司、美国天龙公司、加拿大世丰公司的战略定位、运行模式的确立等，都是盈丰集团跨国经营成功的保证和关键之所在。