摘要：众所周知，房地产开发企业是我国重要的国民经济支柱型产业，近些年得以迅速发展，其市场发展空间广阔，但竞争压力也不断加大。为获取更高的市场份额，维持企业良好的财务状况，新时期我国房地产开发企业不断加强全面预算管理，规范财务活动的预算编制、执行及考核等环节流程，一定程度上提高了企业的资金使用效率，但也使部分问题突显出来。本文探析房地产开发企业预算战略管理措施。
关键词：房地产开发企业；预算战略管理；措施
引言
房地产行业不同于其他行业的最大特征就是资金密集，虽然初期进入资金壁垒较高，但是也确实可以获得高额回报，因此该行业存在的竞争者数量较大。但是因为经营实力强的企业较少、每一个项目所需资金量大、占用时间长、企业退出房地产行业的转移成本过高等问题的存在，使得房地产行业在经营中的不可预测性增强，一个小的资金问题很容易引起一系列连锁反应。因此，建立健全资金预算管理制度，可以在一定程度上提前示警，降低房地产企业的经营风险。
1房地产开发企业预算管理的缺陷
1.1预算编制不到位
由于房地产开发具有一定的周期性，项目从规划、开发、施工到销售往往需历时两年以上。企业要对这期间的各项收入与支出进行测算，围绕项目全周期编制流程预算，对项目的预算管理实施指导，并深入分析预算执行情况，确保预算管理的落实。但实际预算管理中多数企业未深入分析项目开发及销售阶段的预算工作，仍以年度预算为战略方向，强调年度预算和年度报表方案的指导作用。由于其无法有效体现企业预算的阶段性和全面性，无法对各流程预算工作进行指导，造成预算目标与实际运营结果存在较大偏差，制约了企业预期目标的达成。
1.2预算管理的监督与激励制度不健全
由于预算管理的监督与激励制度的不健全，使得很多员工的工作没有办法得到有效地评价，会降低员工工作的积极性。目标的设定仅仅预算管理工作的开始，其最核心的目的是其执行结果，执行结果最主要的保障就是监督和激励。好的监督制度能够保证预算管理的执行不会偏离计划，或者在偏离时能够及时调整回归，在不可预见风险面前，监督也可及时做到预警与纠正。从而使得其执行结果与预测结果更贴切。好的激励制度可以激发企业员工的潜能，提高员工工作能力。目前很多房地产企业的监督与考核标准更多是照搬其他企业，脱离实际情况。各式各样的监督考核指标充斥于员工的工作日常，看似指标很细，但事实如下。首先，很多指标重叠，增加了考核人员和被考核人员的工作量且很多指标是无用的。其次，看似公平的指标，往往无法公正的衡量一个人。平均主义会让很多积极工作的人认为努力工作与不努力工作得到的回报是一致的，员工的工作能力无法得到上级的认可，而能力不足的人员会认为自己工作得很好。而以上两种表现恰好是考核和激励制度应该激励避免的问题。
2房地产开发企业预算战略管理措施
2.1完善房地产开发企业预算编制与执行控制
对于房地产开发企业的预算编制，应该坚持自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总的基本原则，按照房地产开发企业的经营发展战略规划以及具体的经营目标，审核预算责任部门提报的预算目标，综合各方面情况形成全面预算。在预算编制过程中应该科学的选取预算编制方法，管理费用预算、固定资产预算等可以采取固定预算编制方法，成本费用预算、管理部门费用预算、财务费用预算、投资项目预算等可以采取零基预算编制方法。同时，还应该全面加强预算执行力度，对预算执行过程中出现差异进行具体分析，明确造成预算差异的原因，通过改进完善全面预算管理措施，或者是调整预算管理措施等，确保预算管理目标的顺利落实。
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2.2优化预算编制流程
预算编制环节房地产开发企业要针对不同阶段的开发项目编制不同的预算。如项目拓展阶段企业要加强策划、工程施工及财务等部门的沟通与合作，科学测算项目定位、投资总额、分期投入资金时间、投资节奏和投资金额，并使财务部门及时获取各部门的财务信息及业务数据。通过真实完整的数据编制科学的预算报告，经预算管理委员会科学分析后制定合理的预算计划；项目开发计划制定阶段预算管理人员需结合采购付款政策、项目开发要求等，选用科学的预算编制方法编制预算；项目开发阶段企业需依照预算管理目标测算项目全生命周期的现金流量，并编制项目的季度或月度资金预算，为后期各部门的预算执行工作提供指导，确保预算管理的高效实施。
2.3优化预算绩效管理机制
预算绩效考核管理中依据行业特点、企业管理现状等构建完善的预算绩效考核指标，如围绕项目全周期自有资金回报率、全周期净利润率、投资定价销售均价与实际销售均价考核、目标成本与实际成本考核、营销费用管控、红线管控等因素，考核项目的第一负责人及团队业绩。同时，公司针对各指标制订相应的考核标准，如影响全周期自有资金回报率因素包括项目总投资（总投资越少，自有资金占用越少）、预售条件（预售条件越宽松越有利于回款）、资金监管条件、银行资源及银行资金情况等；全周期净利润率是考核项目负责人及团队的关键指标；投资定价销售均价与实际销售均价考核，售价的涨跌需考虑成本、费用的实际情况；目标成本与实际成本考核中实际成本不得偏离目标成本，对于超目标成本按偏离程度项目负责人及团队要承担相应责任；营销费用管控中营销费用采用整体打包形式，且划分各阶段，每个阶段节点如果整体超支则不再给予额度；红线管控中若部门出现安全事故、客户批量投诉、媒体事件等其他重大事项造成不可挽回的损失，则绩效为零。
2.4加强信息技术使用，提升预算管理方面的信息化水平
通过对新时期形势变化的分析与信息化时代背景下发展要求的考虑，房地产开发企业及管理人员在开展预算管理活动的过程中，需要加强信息技术使用，对丰富的预算管理信息资源进行整合利用，增加其管理中的技术含量，逐渐提升这方面的信息化水平，进而增加企业在生产实践中的市场竞争优势。同时，在信息技术的支持下，可减少房地产开发企业财务管理人员在预算管理方面的工作量，优化其管理方式，增强其管理工作开展效果。
2.5健全预算考核系统
预算考核系统建设环节房地产开发企业要将财务指标与非财务指标相结合，将预算与业务预算相结合，依照上级考核下级、逐级考核原则健全预算考核系统。同时，企业要依据各部门的预算指标设置部门预算考核指标，并将部门预算执行情况纳入考核标准中。通过预算考核全面反映各部门的预算执行情况及问题，之后辅以相应的奖惩机制等，提高企业预算管理水平。
结语
在房地产开发企业预算管理实施过程中，应该根据房地产开发项目建设管理的实际需要，增强预算编制的准确性，严格预算执行落实，强化预算的绩效评价分析，进而促进房地产开发企业预算管理目标的顺利实现。
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论文作者:王俊永
论文发表刊物:《基层建设》2019年第30期
论文发表时间:2020/3/13
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