从联想对IBM PC的收购看文化融合中的冲突与对策，本文主要内容关键词为：对策论文,冲突论文,文化论文,IBM论文,PC论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270－05文献标识码：A文章编号：1672－0962（2008）01－0088－05
随着经济一体化时代的到来，企业为了在全球竞争中立于不败之地，纷纷选择走出国门。而跨国并购（CBA crossborder acquisition）[1] 正是企业国际化发展最常用的手段之一。近年来中国企业也出现了一股跨国并购热。据中国商务部统计，截止2003年底，中国已累计在160多个国家和地区的7,470家公司投资了330亿美元。从1997年开始跨国并购额逐渐增加，2003年高达16.47亿美元。尤其是2003年以来，中国企业大规模跨国并购事件频频发生。如TCL集团先后收购法国汤姆逊公司和阿尔法特公司，上汽集团收购韩国双龙汽车，盛大娱乐收购韩国Actoz Soft公司，中国网通收购电盈，联想集团收购IBM公司的个人电脑业务等。中国媒体和业界为中国企业能扬眉吐气走出国门，跻身世界舞台而欢欣鼓舞，激动不已。但同时跨国并购给中国企业的进一步发展也带来重重困难和挑战。如何将收购的企业纳入自身的发展规划，如何整合收购企业的生产，研发和管理，如何实现不同国家企业文化的融合都成为影响这些企业发展的关键问题。2004年末，曾风光收购新加坡国家石油公司（SPC）的中航油出现巨额亏损；2006年TCL集团宣布其2004年的净利润减少了一半，并告之2005年的情况也不太可能转变；2006年9月收购西门子手机业务刚一年的明基集团面对明基移动（BenQ Mobile）累累亏损被迫终止投资德国子公司。种种失利说明，很多缺乏跨国运作经验的本土企业在实现跨国并购之后的发展都存在一定的问题。目前，很多学者就中国企业跨国并购之后如何实现品牌整合、产品研发调整的问题做了很深入的研究，也从政治和经济的角度分析了跨国并购的障碍和对策。但很少有学者从企业文化融合的角度研究这个问题。正如前联想高层李方所说，企业文化看似很虚，很软，但是确实是企业兼并的最大难关[2]。本文就以联想集团对IBM公司的个人电脑业务的收购为案例，探索中国企业实施跨国并购后的文化融合问题。联想收购IBM PC 的文化融合就是如何处理两个来自不同国家的公司的文化。这其中包括公司自身的文化差异，也包括中国和美国国家间的文化差异。一向以优秀的企业文化享誉世界的“蓝色巨人”IBM和只有二十多年成长经历的本土知名企业联想集团间的巨大的文化差异将成为新公司文化冲突的潜在导火索。本文首先宏观地分析中美两国民族文化的差异，然后具体考察联想集团和IBM公司的企业文化差异，同时指出这种差异可能引起的联想和IBM PC业务部的文化冲突，最后提出文化融合的策略。
一、中美两国间的文化差异分析
IBM是以美国文化为导向的公司，公司的企业文化脱离不了美国文化的影响。为了更好理解联想和IBM企业文化的差异，我们先从宏观上分析中美两国民族文化的差异。在理解民族文化差异时，笔者引入Hofstede的文化分类模型（culture dimension model）[3]。该模型是Hofstede根据1970年对全球十多万IBM雇员的问卷调查为基础而研究得出的。这一模型为认知民族文化对人在经济活动中的思维和行为模式的影响提供了重要的理论框架。该模型从权力差距指数（Power Distance Index），个人主义指数（Individualism Index），男性气质指数（Masculinity Index），不确定性规避指数（Uncertain avoidance Index）四方面对美国文化和中国文化进行了比较。后来在研究儒家文化对亚洲国家的影响的基础上，Hofstede又把“长期导向（Long term orientation）”[4]补充进入他的文化分类模型（culture dimension model）。本文着重从最具代表性的权力差距指数（Power Distance）和个人主义指数（Individualism）两方面比较中美两国的文化差异。
1.中美权力差距指数（Power Distance Index）的差异
权力差距指数（Power Distance Index）反映某个国家人与人之间地位平等或者不平等的程度[5]。在高权力距离的国家，论资排辈现象普遍，等级制度森严，下级必须服从上级，上级享有凌驾于下级之上的特权。而在低权力距离的国家，人人平等，上下级只是职位不同，上级对下级没有特权和权威[6]。
图一 Hofstede的中国和美国文化分类对比图
数据来源：http://www.geert- hofstede.com/hofstede_dimensions.php,3 March 2006
根据图一，中国的权力差距指数是80，美国的权力差距指数是40。中国的权力差距指数远远高于美国，中国属于高权力差距（high power distance）的国家。“官本位”是中国文化的一大特点。无论在政府，企业或事业单位，上级对下级有绝对的权威，下级必须尊敬上级，服从上级的领导。职位高低决定身份地位的不平等，这种不平等同时存在于工作和生活中。相反，美国属于低权力差距（low power distance）的国家，美国企业的员工认为他们享有和老板或经理同等的权利和地位，上级和下级的平等关系使上级在做出决策时通常会更考虑下属的利益，征求下属的意见。
2.中美个人主义指数（Individualism Index）的差异
个人主义指数（Individualism Index）用来考察社会对个人成就的态度以及人际关系的重视程度[7]。个人主义指数的高低也能反映个人利益和集体利益的关系。在个人主义指数高的国家，人们的思维方式是以“我”为出发点，强调人身自由和个人利益。个人和集体的依附关系较弱。集体中各个独立成员的行为不受集体意志的影响。而个人主义指数低的国家多崇尚集体主义精神，这些国家的人们认为自己是集体的一部分，考虑问题从集体出发，集体利益高于个人利益，集体对每个成员的行为有极大的影响力[8]。
根据图一，中国的个人主义指数是20，美国的个人主义指数是91。中国的个人主义指数很低是因为中国属于集体主义社会（collectivism community）。中国人一向具有“从众”和“趋同”的心理。中国人重视共性淡化个性，推崇“先组织后个人”的集体主义精神，并鼓励个人把集体的利益和意见放在第一位，为保全集体利益可以牺牲个人利益。中国企业更愿意强调员工贡献的合力而非某个员工个人的英雄行为。俗语“枪打出头鸟”就是告诫人不要太张扬个性，不要个人英雄主义。美国91的个人主义指数充分反映出美国是一个推崇个人主义的社会。美国社会尊重个人权利和保护个人利益，个人利益高于集体利益。与中国相反，美国更重视人的个性，欣赏个人与众不同的地方，并肯定和鼓励个人在集体中发挥力挽狂澜的作用。尤其在美国企业中，员工的升迁，嘉奖主要取决于个人的贡献大小和业务，与职位资历鲜有关系。
二、联想和IBM PC之间的文化差异
中国和美国各自的民族文化在权力差距和个人与集体的关系上存在巨大的差异，这种差异也在联想集团和IBM自身的企业文化中有着鲜明的体现。下面就联想和IBM的企业文化进行对比，探讨联想在收购IBMPC后可能产生的文化冲突。
1.决策方式的差异
IBM的企业文化中，上下各部门只有分工不同，老板和下属地位平等，一视同仁。在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写明供什么长官使用，停车场也没有长官预留位置，没有主管专用餐厅，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受到尊敬[9]。为了听取员工的意见，做出民主的决策，IBM设立了四条双向沟通的通道：1与高层管理人员面谈，2员工意见调查，3直言不讳，4申诉，IBM称其为“门户开放”政策[10]。员工通过这四条通道对上级的决策提出意见和建议，甚至反对。IBM这种民主的决策方式充分体现了美国的低权力差距的民族文化特征。
联想集团，初建时是一个国有企业，现在仍然有很大一部分股份由政府掌控。联想集团和政府千丝万缕的联系使企业具有权力集中的特点，这种“官本位”在联想集团的决策方式上体现为“唯上现象”[11]：“在决策会议上，发言顺序和发言内容都很有讲究。先是与讨论问题相关的高级副总裁，副总裁，个别助理总裁依次发言，最后是总裁定调。会上大家都要从对方的话语和语气上揣测对方的意图，如果总裁很早就对该问题有了说法，下面就不说什么，即便说也是极其委婉地表达一下观点。下级在会上要摸清上级意图，说话才能有的放矢，才不会‘跑题’”[12]。联想的决策方式是“上级下命，下级执行”。这种决策方式的好处是决策时间短，面对外部变化的反应速度快，决策方案易于落实。但这种决策会议很难听到基层的声音，高层管理者的决策也无法真实地代表员工的意志。这种上传下达的决策方式势必让新加入联想大家庭的IBM PC业务部的员工们受到很大的文化冲击（culture shock）。1999年联想发展规划部曾招聘到一位来自外企的员工，他每次在部门会议上总爱抢着讲话，表达他的意见和建议。时间不长他就离开公司了。而以“以人为本”的企业文化享誉世界的IBM培养出的员工恐怕比这位外企员工有过之而无不及吧。所以联想的决策方式会和刚接手的IBM PC业务部的员工在IBM感受的民主氛围产生冲突。有报道称，有不少联想在美国招聘的有美国教育背景的中国员工和接手的前IBM员工在为联想工作三个月后纷纷辞职①，这正是这种决策方式的冲突导致的一种不良影响。
2.管理理念的差异
“以人为本”是IBM企业文化的精髓，这也体现了美国民族文化推崇个人主义的特点。在IBM公司里没有自动晋升与调薪，晋升调薪靠工作成绩而定，和学历、供领、职位都无关[14]：IBM尊重员工的个人利益，重视他们的价值和人性需要，“从不因钱而失去一位好职工，任何一位付出辛勤劳动的员工也不会因为得不到适当的物质奖励而感到失望[15]。”其次，自由的工作环境也是IBM企业文化的一大特点，员工都习惯于美国硅谷那种灵活松散的工作作风。IBM的人才理念中指出公司需要“野鸭子”——被驯化的野鸭子就失去了它的野性。IBM视每一位员工为公司增值的重要财产，让他们在这影响世界的公司中独当一面。IBM就是要千方百计地避免驯化员工，给员工宽松自由的工作环境，让他们发挥个性。
联想文化中也一直强调以人为本的原则，但是实际操作中却并不都是这样，联想管理理念最突出的特点是规范、标准、纪律严明。被媒体称为“教父”的联想创始人柳传志一直提倡联想的“家文化”，就是“老一代企业家像家长一样以强大的管理权威成为企业的象征和毋庸置疑的权力制高点，所有的人就像家族成员一样感受‘慈父’关怀的同时，必须服从‘严父’的教诲和权威，不仅对成员的工作进行管理，对员工个人行为也进行细致的关注和规范[16]。”柳传志隐退后对联想接班人杨元庆的态度也是如此，“这种关系甚至会在公开的财经媒体上表现，里外透露着柳传志对于杨元庆的动静取向的强势裁判者的角色”[17]。而杨元庆接任后也独揽大权，“现在联想集团的副总裁们大部分是他一手带出来的子弟兵，整个公司主要规章体系都是他亲手制订。杨不太受其他人意见影响[18]。”对新员工的培训，联想形象地称为“入模子”。“它的原理是不管你原来是方的还是圆的，到我这来就用一个统一的模具，强行压制成一模一样的一堆坯子来[19]”。虽然IBM以及其他大多数外企也会对新员工进行培训，但它们主要是以技能培训为主。联想对员工的严格要求无孔不入，连什么时候可以换夏装，都要由公司发文决定，“一切行动听指挥”，公司没有发文，再热也要坚持制度。违者，罚款十元，还要通报批评[20]。这种严格的量化管理可操作性强，整齐划一的要求强化了员工的集体意识，但又在一定程度上抑制了创新精神，公司工作氛围过于僵化。值得担心的是，当联想注入IBM PC业务部的新血液变身新联想后，联想的这套管理模式还能否适用于一直把人权和个人利益视为生命的美国员工？
3.语言障碍
作为企业文化的重要载体，语言是不可不提的一个因素，联想和IBM PC文化融合的另一个障碍就是语言不通。IBM是美国公司，员工的工作语言是英语。被联想收购的IBM PC业务部门也是以英语为工作语言。而联想集团是一个只有20年历史的中国本土的民族企业，联想集团员工的工作语言是汉语。在收购IBM PC之前，它的经营主要着眼于国内市场。“目前的联想高层管理人员几乎是清一色的国内毕业生，没有海外留学和生活的经历，没有在外企工作的经验。”[21]联想的大部分员工都无法用英语进行交际和沟通。2006年7月7日，联想（中国）高级人力资源总监张瑾女士曾在接受记者采访时坦言：“摆在联想HR人员面前最基本也是最直接的挑战首先是来自语言的挑战，即英语沟通能力。”确实，联想从IBM接手了10000名外籍员工，如果联想人不能用英语进行沟通，那会直接影响新联想向全球的外籍员工传达其企业文化和发展战略，更无法实现联想集团和IBM PC部门的文化融合。虽然与决策手段，管理理念这两个软性的差异比起来，语言不同只算一个客观的小差异，相对也比较容易克服，可是如果忽视它的重要性，同样会影响联想和IBM PC的文化融合。
三、新联想的发展现状
联想在收购IBM PC业务之后立即将总部迁至IBM总部所在地—纽约，并先后起用原IBM高层沃德和原戴尔亚太区业务高级副总裁阿梅里奥出任联想集团CEO。这是联想为实现两种企业文化的融合实施的“外包”策略，将中国企业的管理“承包”给美国。这种策略并未收到理想的效果，新联想在海外的发展一度陷入低迷，来自原IBM的业务表现十分虚弱。国际金融报公布数据显示2005／2006财年第四季度，联想亏损达到9亿港元，全年净利润只有1.73亿港元。联想集团董事局主席杨元庆无奈地对《第一财经日报》表示“我想大家对我们第四季度成绩单不够满意。”重组IBM PC部门后，尽管联想花费巨资在海外塑造品牌形象，但联想在海外的品牌认知度仍较低，原来IBM PC在海外的市场被惠普和戴尔等公司瓜分。在美洲、欧洲、中东及非洲地区，联想个人电脑经营分别亏损了2.52亿及8700万港元。直到2006／07财年，新联想才初见起色，在美洲的市场份额首次实现扭亏。
四、文化融合的策略
新联想能否顺利实现文化融合影响着联想的跨国并购及重组的成败，也是关系新联想能否在海外市场站稳脚跟的重要一步。企业文化融合是一个循序渐进的过程，完全的“拿来主义”和“外包”策略并不可取，新联想只有树立自己独特的企业文化才能更好地将企业做大做强。
笔者认为，要实现联想和IBM PC业务部的文化融合，建立独特的企业文化，新联想要经历三个阶段：
1）第一阶段是观察期，指联想收购IBM PC初期，暂时完整保留两种不同的公司文化，观察文化差异和文化冲突。这样有助于减轻不稳定因素和潜在的危险性带来的压力，同时全面倾听外籍员工的诉求，充分了解文化冲突的症结。
2）第二阶段是微调期，指企业运行进入正轨之后的一段时期内，文化冲突的各种弊端日益显著，要调和文化差异，但只能在技术层和管理层小范围进行调整。步步为营的文化调整战略可以给双方适应的过程避免突然变化引起的不适，而这种文化不再是两种文化的大杂烩，而必须对两种文化“取其精华去其糟粕”。
3）第三阶段是创新期，指联想在时机成熟时开始依靠文化传播新建一种吸收双方优点的独特的全方位的企业文化。即第二阶段措施的扩大化，将范围扩展到企业的各个角落。新建的文化是将两种文化的优势相结合得到的最优组合。而推广这种文化的前提是联想企业文化和IBM企业文化的双向传播，即向中方员工传播IBM文化中值得借鉴的理念同时对美方员工进行培训，让他们尽早适应并融入联想传统文化中优秀的方面。通过长期的文化传播，中方和美方的员工之间能加强理解和沟通。并更利于新的企业文化被接受和认可。
作为国际巨头的IBM，一直以其高品质的产品和服务及情感导向的企业文化而享誉世界。而联想正值从规范导向型向情感导向型转变的时期，对联想而言，成功实现两种文化的融合即是联想文化从规范导向型向情感导向型迈进的重要一步。
五、结束语
当然，比较联想和IBM的企业文化差异远远不止决策手段、管理理念和语言障碍这三个方面，而所谓文化融合的策略也只是笔者个人粗浅的想法。笔者重点是通过对比IBM企业文化找出了联想企业文化中的不足，以期引起更多关于两个企业文化差异的思考，为新联想从文化上成功融合IBM PC业务部提供更多的思路。毋庸置疑，我们生活在一个全球一体化的时代，经济发展已经超越了空间的限制，像联想这样的大型企业已不能满足于本国经营。跨国企业的形成使强强联合，取长补短，资源和技术共享，给企业带来了活力和更多的机遇。可是与此同时，不能不看到跨国企业受着不同国家文化差异的冲击，这种文化的差异直接影响人的思维和行为方式，将对跨国企业的发展产生举足轻重的影响。因此正视文化差异，努力消除文化冲突，实现文化融合将是跨国公司持续发展的必修课。
收稿日期：2007-04-12
注释：
① http://marketing.byu.edu/htmlpages/ccrs/proceedings99/webster.htm,7 March 2006
标签：ibm论文; 联想美国论文; 企业文化理念论文; 冲突管理论文; 文化冲突论文; 联想集团论文; 联想手机论文; 跨国并购论文; 联想电脑论文;