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对于过去的2007年，伊莱克斯显然并不满意自己在中国市场的表现。
这家总部位于瑞典，全球最大的厨房、清洁以及户外用途的家电制造商，产品包括冰箱、洗衣机、厨房用具、真空吸尘器等，每年向全球150多个国家售出5500多万件家用和专业电器，以超过136亿美元的营业额位列2007年《财富》全球500强第453位。
而在中国，伊莱克斯一而再、再而三地不断和负面消息扯上关系，在市场上也只能用勉强度日形容，甚至被人断言终将以出局收场。
和很多国际品牌因为缺乏有效的本土化改造而遭致“水土不服”所不同的是，伊莱克斯在中国的失败却在很大程度上可以看作是被不成功的“本土化”所致。
错误的时间和错误的合作伙伴
时间回到1996年，中国家电市场已经开始进入到白热化的竞争阶段，市场格局已经从无序竞争走向大规模洗牌。有的人从中看到的是可以预期的残酷竞争，还有人看到竞争背后所蕴含的巨大机遇。
比如：当时的电冰箱市场，排名前四的海尔、容声、美菱、新飞占据超过七成的市场份额，而可以查证的数据是，这个时期国内的电冰箱市场容量约为800余万台，而实际产量超过1000万台，至于产能则高达2300万台。很显然，这是一个明显供大于求且已经趋于饱和的市场。
伊莱克斯选择在这一年进入中国，选择进入电冰箱市场，看中的当然是其中的机遇。和国际品牌一贯的强势有所区别的是，伊莱克斯选择了在当时已经开始日薄西山的湖南中意电器作为在中国的合作伙伴，合作的方式采取直接出资但不参与管理。
一年以后，仅仅只有3万台贴有伊莱克斯商标的电冰箱从位于长沙的生产线制造出来，而销售出去的数据更加惨不忍睹，只有区区1万台，换算成市场占有率只有0.4％左右。这样的产销状况反映出来的财务数据是每天亏损30万元，伊莱克斯一年前的6000万美元换来了进退两难的尴尬境地，到1997年末，伊莱克斯中国业务竟然亏损2亿元。
回过头来看，中国电冰箱市场竞争的激烈和残酷无疑大大超出了伊莱克斯的预期，选择中意则是伊莱克斯在错误的时间选择了错误的合作伙伴。
其一，伊莱克斯的国际知名度并不代表在中国的知名度，消费者并不买伊莱克斯的账；其二，电冰箱市场的激烈竞争在客观上增加了伊莱克斯的进入难度，无形中提高了市场的准入门槛；其三，合作伙伴中意在市场上的弱势，直接造成伊莱克斯进入后在市场和终端环节缺乏足够的话语权；其四，伊莱克斯对于中国市场显得进入心切而缺乏足够的了解和准备，出现问题措手不及、应对不力。
盲目的本土化和品牌低廉化的代价
提到伊莱克斯的中国“本土化”，就不能不提刘小明，这位前百事可乐中国公司总经理临危受命的时候，面对的是伊莱克斯在中国千疮百孔的烂摊子。
如果只是简单地看刘在6年后留下的经营成果，那么，这位职业经理人无疑交出了一份非常令人信服的成绩单，伊莱克斯在中国的市场规模扩大到了30亿元，市场份额也提高至8.70％，连年实现翻番的业绩。
但是，伊莱克斯在2003年用澳大利亚籍华人唐佳敦接任刘小明的时候，已经清楚地看到30亿元市场规模的背后是伊莱克斯品牌持续被稀释、被低廉化的趋势，8.70％的市场份额背后是伊莱克斯对中国市场的逐渐走空。
在分析刘小明在任期间带领伊莱克斯在中国市场高速增长之前，有必要强调刘上任后的背景：伊莱克斯从其上任起完全停止投资，只是要求每年上缴一定利润，从1997年到2002年底，也仅仅只派来了两个经理，放任伊莱克斯在刘的领导下彻底本土化，和一家中国公司几无区别。
面对市场竞争和瑞典总部的双重压力，刘的选择是典型的短利行为，依靠高额的终端返利、成本控制和低价策略来快速撬动市场。好处是显而易见的：伊莱克斯的产品很快进入各大卖场，销售规模在中国人“外国品牌也能如此便宜”的感叹中迅速蹿升，从形式和数据上看，伊莱克斯俨然已经进入一线品牌阵列，本土化成功的曙光已现。
不过，这种带有典型个人色彩的管理和缺乏长远考虑的本土化所产生的弊病很快显现出来。首先，刘任人唯亲的工作作风和“一言堂”的强势管理在公司内部引来极大非议，严重削弱了团队战斗力；其次，频繁的价格战和盲目的扩张极大地损害了伊莱克斯的高端品牌形象，品牌被人为地低廉化；再者，伊莱克斯在中国的管理俨然失控，很多做法完全不符合瑞典总部的思路和要求，甚至背道而驰。
更重要的是，伊莱克斯的“本土化”过于重视和强调形式上的“本土化”，频繁地在终端展开价格战，一味地依靠输出高附加值的品牌、管理和技术获取高额回报，而在真正需要的产品本土化、研发本土化、管理本土化和营销本土化上，伊莱克斯却付出甚少。
以至于在刘离任后，伊莱克斯品牌后继乏力和低廉化的问题很快暴露出来，并一直影响至今。
频繁的人事之变和混乱的战略规划
把话题再次回到刘小明身上，虽然刘的功过是非早有定论，但刘好歹任期长达6年，自始至终坚持了自己的想法，在结束“刘小明时代”之后，伊莱克斯开始了走马灯式的换帅。
先是由亚太区总裁白桦志兼任刘的职位，几个月后，澳大利亚籍华人唐佳敦就任伊莱克斯中国区总裁，唐上任后提出在战略上与瑞典总部保持一致，把中国作为其全球战略和全球市场的有机组成部分，并致力于将伊莱克斯重新塑造成为一个高端的国际品牌。
然而，刘小明时期遗留下来的品牌低廉化问题远比唐想象的严重，市场以极大的阻力抵触了伊莱克斯的高端重塑。加上2003年一场突如其来的“非典”极大地冲击了震荡中的伊莱克斯，2004年空调市场的低迷更加剧了这种危机。
唐上任后，非但没有把自己的意图得到有效贯彻，反倒一再遭受沉重打击，“壮志未酬”之中不得不黯然离职。2005年10月，伊莱克斯对外宣布，唐佳敦辞去伊莱克斯中国区总裁职务，由亚太区总裁白桦志再次兼任中国区总裁。
2006年3月，曾在飞利浦中国就职8年的薛佳玲就任董事总经理，薛放弃了其前任“固守高端”的政策，移植了飞利浦中国的“高中低端兼顾”政策。对于薛的上任，市场给出的反应是伊莱克斯2006年亚太区销售收入同比下降了近7％，而其中中国市场的销售收入下滑作用明显，在拥有近14亿人口的中国，伊莱克斯销售收入甚至不到只有2000万人口的澳大利亚的一半。
2007年，伊莱克斯迎来有瑞典“铁娘子”之称的古尼拉，由其出任亚太区总裁。古尼拉的上任对薛有何影响现在尚无定论，但至少在发展战略上会和前任有着很大的区别，唯一的好消息可能是古尼拉的任期将超过5年，这至少意味着伊莱克斯将少有地迎来一段战略稳定期。
频繁的人事之变带来了混乱的战略规划，也直接给伊莱克斯品牌带来了最直接的伤害，每一任负责人都有自己的想法，也都没有能够完整地去实现自己的想法，伊莱克斯就在这样的动荡中越发迷茫直至迷失自己。
高不成低不就的现状和战略缺位
实际上，伊莱克斯中国历年来的数任负责人都已经接触到问题的根源，也有自己的想法去解决这些问题，但最终的结果都无法善始善终或是半路夭折。
比如，刘小明强调伊莱克斯是以国际品牌的产品只卖国产品牌的价格，而在产品的设计上，更强调技术的改良和消费概念的引导，力图尽量去满足中国消费者的需求。
比如，刘离开之后，白桦志宣布，“我们不会追随价格战，我们希望由于伊莱克斯作为‘国际家电第一品牌’的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10％的售价得到市场承认。”
比如，唐佳敦上任后，提出在战略上与瑞典总部保持一致，把中国作为其全球战略和全球市场的有机组成部分，并致力于将伊莱克斯重新塑造成为一个高端的国际品牌。
比如，薛佳玲上任后，推行“高中低端兼顾”政策，并且逐渐开始收缩战线，将主攻的方向调整到吸尘器和专业厨房等优势项目上，而电冰箱市场则集中在二门、三门和对开门等中高端产品上。
时至今日，伊莱克斯的老问题依旧没有很好的解决，新问题却层出不穷，使市场陷入了高不成低不就的尴尬当中。
第一，缺乏强势的品牌地位。与西门子等欧美品牌相比，伊莱克斯缺乏足够的市场认可，在技术、品质和品牌上处于劣势；与索尼、三星等亚洲品牌相比，伊莱克斯又缺乏足够的技术创新力，在设计、包装和传播上缺乏优势。
第二，缺乏明确的核心诉求。与西门子倡导的“和谐有道”，飞利浦提出的“精于心、简于形”，东芝致力于的“创新、领先、品质、东芝”相比，伊莱克斯表达的“Thinking of you”在表达内容、传播方式和沟通效果上无疑逊色不少。
第三，缺乏重量级的明星产品。如同一出舞台剧目，无论舞台、灯光、道具、场景如何出色，如果没有明星登场，这些可以锦上添花的元素统统都会失去应有的价值。伊莱克斯在电冰箱、空调市场的节节败退很大程度上就是缺乏明星产品的缘故，而这背后则是缺乏核心技术所致。
第四，缺乏完整的战略规划。朝令夕改本不应该出现在伊莱克斯这样的国际一线品牌之上，但事实上却成为伊莱克斯在中国折戟沙场的根本原因，没有一个完整的、延续的、可持续发展的战略规划做支撑，伊莱克斯的中国征程难见曙光。
到如今，命运多舛的伊莱克斯仍然处在黑暗摸索阶段，其在中国市场的经历对于那些急于进入中国市场的国际品牌和那些急需走出中国国门的民族品牌来说，都是值得深思的教训。