摘要：随着市场体制改革的深化落实，企业在生产经营中所面临的竞争更加多元化、激烈化，为进一步提高企业的经济效益，使得企业在纷繁复杂的市场竞争中始终处于不败之地，成本成本控制已经成为集中关注的问题。基于此，本文以工程成本控制为研究视角，首先工程成本管理中存在的现实问题做出剖析，然后针对相关问题提出工程项目成本控制的措施。期待为进一步提高工程成本控制水平与时效性贡献绵薄之力。
关键词：工程项目；成本管理；成空控制
前言：
市场经济健康稳定发展，经济新常态的时代背景下，如何实现成本降低、经济效益提升已经成为企业组织生产经营过程中集中关注的问题，在这样的环境中成本控制的带哦了全面的重视与关注。就目前发展实际情况来看，针对工程项目的成本管理实践中，全面成本管理、精细化成本控制已经得到了深化落实，但是由于多方面因素的共同影响与制约，在实施成本管理的过程中依据存在诸多方面的问题，制约企业组织的健康稳定发展。因此，笔者针对《浅谈工程项目成本管理的问题及成本控制》一题的谈论分析具有现实意义。
一、工程项目成本管理中存在的主要问题
从工程项目成本管理的实践角度来看，如今工程项目成本管理依据存在系列问题，集中体现在以下几个方面：
第一，成本管理过程中所应用的方式不够先进，缺少集成化的成本管理方法。工程项目的成本管理涉及诸多领域、诸多方面的工作内容，是一个复杂化、系统化的工作体系，若想在这一过程中完成既定的工作目标，取得高效的管理成果，必须对每一个子系统以及各个工作环节实施系统化的管理，使得子系统与子系统之间、工作环节与工作环节之间能够紧密的对接、相互协调、有分工有配合，任何一个环节出现问题都可能出现“千里之堤毁于蚁穴”的情况。但是现阶段项目成本管理中这种集成化的管理方法与模式恰恰是比较匮乏的，所以导致成本管理的成果差强人意。
第二，成本管理在秩序上比较混乱。在一些工程项目当中，针对项目成本的管理不够严谨，成本控制基本处于失控的状态，开支层面的大手大脚、时间角度的前松后紧等问题层出不穷、屡见不鲜[1]。
第三，成本开支混乱、成本乱挤乱摊的情况时有发生。在一些工程项目中如果出现可以完成企业所下达的利润指标的时候，就在实践工作中随意的去扩大与拓宽成本费用开支的范围，发票管理上的以假当真、不实发票的乱用情况已经成为常态，甚至在工程项目在建设过程中以材料费的名义去报销其它类型的支出，承揽工程项目的过程中招待费用“万花筒”情况的广泛存在都不利于工程项目的成本控制水平进一步提升。
第四，在成本管理过程中的核算环节失控，导致工程项目的成本信息失真情况时有发生。在一些工程项目中不能对项目的进度情况以及成本结算情况进行及时与科学的掌控，导致工程项目在结算的时候产生收入与成本不相匹配的现象发生；在一部分工程项目成本管理的过程中，出现成本结算周期过长，其中的一些项目存在长期挂账或者不反应盈亏的实际情况等问题，直到竣工结算的时候才不得不反应盈亏的情况，这些问题都导致企业成本信息的失真，不仅不利于企业经济效益的提升，同时不利于企业科学发展决策的制定。
第五，成本核算的期限失控，导致成本费用不实问题[2]。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆在实施成本管理的过程中不能够按照责权利制度的原则去正确的核算成本，成本核算的周期不固定，而是具有很大的随意性，这样就不能够及时与真实的反应工程项目的盈亏情况，对于以完成工程项目和没有完成的工程项目不能进行成本上的合理划分，从而导致企业经营过程中的资金管理失控等问题。
第六，分包管理不够科学，使得经营管理过程中的风险隐患时常出现，这不仅不利于企业成本精细化控制，同时不利于企业的健康稳定发展与良好品牌形象的树立。
二、工程项目成本控制措施
第一，进一步强化材料管理力度，实现对材料成本的有效控制。在工程项目中材料成本占有很大比例，在一些特别的大型的安装工程项目当中，材料成本可以占总成本的70%甚至更多。基于此，实现对材料成本的有效控制是降低成本、提高经济效益的关键所在。笔者认为，从成本控制的角度上来讲，针对材料成本的有效管理主要可以通过以下几个方面的措施实现：（1）实现对材料价格的严格控制。企业在发展实践中，应该对各类型施工材料的市场信息以及变化趋势做出全面的调研，确保可以掌握市场上的第一手信息，并以此为基础，科学的确定材料的采购时间，切实有效的避免由于材料市场价格的增长而导致项目成本的额增加。（2）深化贯彻落实限额发料的管理制度，严格控制材料的消耗。首先，企业应该根据项目的实际情况与需要，科学准确的计算发料的数量，在确定发料数量的过程中应该根据定额测定的数据，同时应该与具体施工部门进行有效的沟通，最终确定在不影响施工进度与施工质量的基础上的应发数量；其次，要严格落实三级收料的制度，三级收料是限额发料的关键环节，是施工团队对采购部门以及物料管理部门发料数量的确认过程，其一是由收料员对所收到的物料的数量进行清点，然后确认签字并记录在案，其二是物料管理部门的工作人员对数量进行清点，同时记录在案，其三是使用部门也就是施工团队对数量进行清点，同时确认签字并记录在案。（3）在将应发数量与实发数量确定之后，施工团队施工作业结束之后，应该对施工过程中的具体使用数量进行再次核对，然后将其作为核算成本的依据。
第二，进一步建立健全权责利三方结合的成本控制责任体系。基于这一控制体系的实际要求，以及工程项目成本控制的具体目标，笔者认为工程项目的成本管理应该分为两个层次，其一是企业对项目经理的管理，其二是项目经理对其他职能部门、施工团队、班组的管理。在第一层次的运作过程中，企业首先向项目经理所负责的项目部下达经济指标，在这一过程中实际上就是分清施工管理与成本管理责任的过程，项目经理根据工程项目的实际情况对所领取的经济指标，也就是成本管理的具体目标做出科学的分析，之后制定完善的成本管理方案，之后将这一方案呈报给企业，企业审核之后可以在项目部当中进行推广落实。针对第二层次的管理，项目经理应该将经过企业审核之后的成本控制方案根据项目部的具体分工下发到具体的责任人手中，每一责任人根据自己的实际工作情况以及岗位职责去做好进一步的分配，从而保证成本控制的责任被分摊到了每一位班组成员之上。
结语：
综上所述，工程项目成本管理关系到工程项目的整体经济效益，关系企业的健康稳定发展。希望通过文章的阐述可以使得相关工作人员意识到成本管理的重要意义，进而发挥主观能动性提高成本控制水平。
参考文献：
[1]王雨抒.辽宁昌图县5MWp光伏发电项目成本管理与控制研究[D].长春：吉林大学，2016.
[2]邓君，杜立祥，孟中.工程项目成本管理的问题以及成本控制研究[J].改革与开放，2011（10）：86.
作者简介：
盛瑾（1978.03）；女，湖北省应城市，本科，湖北工业大学；中级工程师；研究方向：工程造价；宁波科元塑胶有限公司。
论文作者:盛瑾
论文发表刊物:《基层建设》2018年第19期
论文发表时间:2018/8/8
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