高技术企业的战略联盟行为研究，本文主要内容关键词为：高技术论文,战略联盟论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276.44 文献标识码：A 文章编号：1002-0241(2003)05-0052-03
一、战略联盟的概念及其理论基础
1.战略联盟的概念
战略联盟（strategic alliance，又称战略伙伴）是近几年来国际上新兴的一种合作（包含合作创新）形式和经营理念，其概念最早由美国DEC总裁霍普德和管理学家内格尔提出。战略联盟是两个或两个以上的企业（公司）或特定事业职能部门通过用合约的形式把互补的资源集合起来，或是合作研发或是项目合作以实现共同的利益和目标。战略联盟的关系一种松散的逐渐展开的类型，实施联盟企业间的联系比并购（兼并收购）松散，而且在组织上也不再单独设立公司。战略联盟一般具有特定目的和时间表，它不仅在基础性的研究（上游）展开合作投资和研发，而且也涉及市场（下游）的开发项目和合作，不同的联盟企业在合作方向上各有所侧重，这主要取决于联盟企业各自的特点和竞争实力。
从战略的角度看，战略联盟是指两个或两个以上的企业（公司）间采用联盟（联合）的形式，在投资、科研、生产和市场的开拓等方面进行密切合作，以便从战略的高度审时度势地对付“变化莫测”的外部环境和其它竞争对手的一种长远性战略。在战略联盟中，两个或多个企业同意在某个项目上合作或者共享信息和生产性资源。战略联盟可以是横向的，涉及同一产业中企业间的合作；也可以是纵向的，涉及供应商和采购商之间的合作；它们也可以既不属于同一产业，也不在纵向链条中相关联。
2.战略联盟的基本原理
①规模经济。经济学家认为生产要素的组合能使绝大多数产品的成本曲线呈现出U型，随着产出的增加，固定成本分摊到每单位产品上，这样平均成本是下降的。当平均成本（单位产出成本）随着产出数量的增加而下降时，边际成本（增加一单位产出的成本）一定小于平均成本，在这种情况下，则有可能实现规模经济。当边际成本小于平均成本时，则可以实现规模经济；当边际成本大于或等于平均成本时，是规模不经济或不变规模经济。当两个以上企业（公司）结成盟友时，不仅可以扩大生产规模，而且可以扩大销售市场（在另一企业原来的销售市场中开辟新的市场），从而实现其规模经济。这里我们还要进一步明确规模经济有外部规模经济和内部规模经济之分，前者是企业集聚的效应，后者是企业自身的规模。同时，规模经济是关于生产系统的规模，而不单是企业的规模。生产系统是指从原材料到产品的整个生产系统，可能是只有一个企业，也可能有多个企业参与。因此，实现规模经济是实施战略联盟的一个基本理由。
现在的问题是，联盟的企业如何从战略的高度审时度势，有效预测产品的规模和数量使边际成本和平静成本成最佳（耦合）状态，从而最大限度的获取规模经济。显然，企业（公司）领导要视市场行情、消费心理和消费的潜在趋势以及自身的特点作出正确的自我战略定位，以便准确判断和决策。
②范围经济。范围经济和规模经济是相互联系的，但不能把二者混同。范围经济是指企业（公司）活动的多样化（产品的多样化及多种服务等），通过固定成本在多工厂的分摊来享受共同投入（如主生产线的设备和机器、零件的互补生产等）和多样化经营，这使得企业能够减少成本，从而获取的经济利润。联盟的企业利用多样化经营可以宝贵的熟练的管理经济在名义上不相关的业务之间进行分摊或不同技术的共享和业务组合来实现范围经济，如前向一体化或后向一体化，有时甚至是技术完全不相关的组合，但它们具有区域、用途上的相关性，从而可以带来“延发”的附带利润。这要求企业领导不仅要关注市场需求，而且要冷静分析区域差别和时空性，以便更好利用多样化经营和组合来获取范围经济。
③降低风险。高技术企业要在高技术领域寻求创造潜在利润的机会，就要在该领域进行“研究开发”的风险投资，实践证明：战略联盟有利于降低投资的风险。为了承当高风险，不同的企业通过联盟（互补式、项目式、合并式等）的多样化组合来共同分担总体风险，这样联盟企业由于共同研究开发、定牌生产、共享资源等，从而降低了企业独自研究开发的风险。联盟企业之所以能够降低风险，是因为它们为着共同的利益“团结一致对外”，相互紧密合作，使自己的竞争力在大市场中得到加强，这是实施战略联盟的又一个基本理由。同时，联盟企业在风险管理中也要小心谨慎、见微知著，以便准确自我定位以保持自己的竞争实力，也就是要注意保护和加强自己的核心竞争力。
二、战略联盟的模式
随着经济一体化、区域化的加强，高技术企业为了保持和发展自己的自左至右、自下而上的空间，纷纷组建战略联盟，它们可以出现在不同的产业中，也可以出现在不同规模的企业之间。对于战略联盟，我们可以从多角度、多层次来理解分析：①从产权角度看，它可以分为相互持股、合资、契约式合作、非正式合作等模式；②从产业和价值链角度看，它可以分为横向联盟、纵向联盟、混合联盟；③按企业问的联盟方式，它可以分为合并式联盟、互补式联盟、项目式联盟；④从竞争与合作的两维度来看，它可以分为前竞争性联盟、后竞争性联盟、竞争性联盟、非竞争性联盟。下面主要从企业间的联盟方式来具体分析战略联盟的模式。
1.合并式联盟
它是指两个以上的踌国公司（企业）出于对整个国际市场的预期目标和公司自身总体经营目标的意愿和考虑，为了获取潜在利润，从而采取的一种长期性合作与联盟的经营联盟方式。这种联盟模式的主要特点是相互合作以扩大市场份额并提高市场占有率，获取尽可能多的范围经济和规模经济，从而增强其竞争实力。
2.互补式联盟
这种联盟通常将各自的优势方面联合起来，这样联盟企业既能充分发挥各自的优势又能与联盟伙伴密切配合，从而共同以最佳服务来满足客户的需求，其主要特点是优势互补，进而获取潜在的范围经济并降低风险。
3.项目式联盟
这种联盟通常是跨国公司（企业）为获得高附加值和高科技领域发展而采取的某个项目或多个项目合作的形式。其特点主要是通过项目合作以获取潜在的范围经济并降低风险，同时开拓了新事业，进而增强了自己的核心竞争力。
值得注意的是，企业在发展过程中究竟采取何种联盟模式才可以使自己真正增强核心竞争力并增加市场份额，这主要取决于企业本身对自己的准确定位和对潜在市场的有效预测。因此，企业在进行选择和运用联盟模式时必须把握好战略目标的最佳耦合，并适时变更联盟形式。一般说来，企业在联盟过程中既要围绕共同目标展开紧密的诚信合作，又要保持其灵活性，也就是企业必须以战略目标为核心把握好以下几个方面的最佳张力：①保护和发展自己的核心能力；②增强组织间的学习；③相互沟通。
三、战略联盟的目的和条件
高技术企业为了适应变化莫测的市场竞争环境，为了有效协调整合本企业战略目标的现实状态和预期状态的差距，为了充分发挥自己的优势和利用盟友的优势发展自己，纷纷组建不同形式的战略联盟。尽管联盟企业的发展状况和特点不尽相同，但它们有着共同的利益和契合点，且它们实施联盟必须基于一定的可行性条件。惟有如此，联盟企业才能真正发挥联盟的优势作用，使联盟企业各自都得到发展并增强市场的驾驭能力。
1.企业联盟的主要目的
巩固并拓宽市场份额。美国施密斯(Smith)公司和英国的比啥姆公司(Bee-ham)公司合并成一个新公司，这样它们既巩固了原有的市场份额，又可突破贸易壁垒而拓宽市场的范围；为了与美国飞机制造公司抗衡，法国、德国、英国和西班牙四国联盟，成立了“空中客车”股份公司，基于联合经营所产生的竞争优势和实力，它们很快就取得了世界30%的市场占有率。
开拓新事业。德国奔驰公司和日本三菱公司原来只在汽车方面进行密切合作，现已把这种合作扩展到航天、国防和电子等领域，从而为发展自已的电子技术、新材料技术和通信等新业务开辟了道路。
引进新技术。韩国三大财团为了加快发展汽车工业，采取了联盟策略。韩国的现代公司与日本的三菱、美国的克来斯勒联盟；大宇公司与美国通用、日本铃木及五十铃联盟；起亚公司与美国福特、日本马自达联盟。这样使得韩国很快就学到了美国、日本的先进汽车技术，并积累了汽车生产经验，从而迅速跨入汽车主要生产国与输出国的行列。
2.战略联盟成功的基本条件
共同的利益基础。联盟前，企业双方首先要明确联盟确实能给自己带来什么实际利益，否则就失去了实施联盟的基本理由；通过联盟，企业双方可以获取更大的市场份额、开拓新的事业和技术等，从而保持和发展了自己的核心竞争力。这是实施战略联盟的前提。
共同的远景。联盟企业（公司）在充分了解对方的情况下设计好合作的目标、预期的效益、双方能作出的贡献，并在此基础上精心勾画出共同远景，明确双方的潜在价值和责任。共同远景的确定不仅为互动的战略伙伴的合作提供了方向上的指引，而且也为合作过程中的风险和花费提供了合理化的理由。可见，共同远景是战略联盟成功的核心纽带。
企业要有自身的独特优势。企业双方各自要有自己的“杀手锏”和“绝招”，这样联盟后通过加强盟友间的组织学习和优势互补，使得联盟双方的核心能力都得到加强和发展，从而为达到共同的技术创新目标营造良好的氛围。否则，无独特优势的企业迟早会被盟友吞并，甚至导致联盟破裂，从而给双方都造成巨大的经济损失。因此，企业自身的独特优势是战略联盟长久的根本理由。
重视合作与信任。由于联盟企业各自拥有其特点和不同的企业文化，所以联盟企业要在相互理解和信任的基础上统一思想，以战略联盟大局为重，友好合作，共同变革，以便充分发挥战略联盟的优势，从而确保联盟双方真正实现良性互动。
随着知识经济的出现和IT技术的发展，战略联盟已成为企业的发展方向。通过分析研究，笔者认为战略联盟的前提是战略思考，其核心是正确评估、确定目标与合作信任，因而战略决策者首先要学会思考（视市场变化和自身特点），明确战略联盟的目的和成功的条件，从而制定出其有效实施的步骤和方案。同时，战略联盟的实施可以分为目的的确定、价值的优化、重视合作与信任以及核心竞争力的保护四个层次，这样就为战略决策者提供了一个可运作的系统而简洁的战略框架。可见，无论企业的实力、背景有多大差异，只有真正拥有自己的核心能力，并且能够视自己和对方特点灵活运用并适时变更战略联盟的形式，协调好战略联盟的系统管理方案和步骤，企业才能在各种形式的联盟中立于不败之地，从而真正提高自己的竞争力。因此，有效实施战略联盟是真正提高高技术企业经营绩效和核心能力的一个有效途径。
（收稿日期 2002-10-23）