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随着工业产品的客户不断在购买产品的过程中获取经验，他们的需求也不断发生变化。最 初，他们是没有经验的普遍购买者，他们购买产品时倾向于功能齐全、包装漂亮以及优质的 服务。后来，他们成为了经验丰富的行家，更愿意购买价格低廉、无包装形式并且固定可靠 的 产品。
杰里是一名塑胶生产厂家的销售员，期望有朝一日能“种瓜得瓜”——他在两年内一直拜 访通用电器新产品开发小组。最后的一年，他的努力终于得到了回报，大量订单接连不断， 因为这个产品开发小组已将他的几种改进的尼龙塑胶产品列入了他们的科研目录，成为其新 兴家庭用品的成员。然而，一段时间以后，事情有了变故。
一天，通用电器新产品开发小组的负责人突然对杰里说，他们将要结束目前的项目，并将 致 力于其他各种不同产品的开发，杰里销售改进型尼龙事宜则由采购经理全权处理。接着，杰 里与采购经理单独会面，他试图与该采购经理建立起一种密切的合作关系，并期望能激发出 采购经理足够的兴趣。他谈到他以前与开发小组合作十分愉快、并描绘了几种新产品的构想 。采购经理却打断说：“我也确实很愿意那样、可是我得老实告诉你，我需要的只有三点： 价格，价格，还是价格。你能提供吗?”
对这位经理的鲁莽，杰里非常吃惊，他苦涩地开玩笑道：“你知道我们并不是工业领域的 雪佛汽车。”显然，这话站不住脚，在他还在说这话的时候，他已经清楚地意识到客户的兴 趣 已经消失了。后来，在走向车门时，杰里有一种不自在的感觉，失去这么一个客户，相当 于损失每年500万美元的订单，这一切都来得太突然了。
一、客户经验的影响
杰里是一名虚构的销售人员，但是他的问题却是真实的，并越来越具有普遍意义。他所遇 到的是“客户经验发生变化”这种工业领域的营销现象。也就是说，他的客户是以前十分依 赖于各种服务支持的无经验的买者(新产品开发小组)，而现在已经发展成为有经验的客户( 采 购经理)，并渐渐注重于产品其他方面的利润(在这个例子里就是产品价格)。
如果杰里早些意识到这种转变，他就会觉察到一些带有预示性的迹象：采购经理越来越多 地参与购买决策，而对杰里所提出的技术应用性问题，则兴趣越来越少。
杰里的问题说明了一个销售战略的问题，它涉及了所有向别人销售自己产品的生产厂家， 无论产品是标准的工业产品，如钢铁或通讯设备等高科技产品，抑或是其他产品，公司都将 不可避免地面临由于客户经验的影响而造成的客户转变。若把它与产品发展周期联系起来， 将有助于了解客户需求，并可作为制定销售战略的指导。
随着客户对产品越来越熟悉，他们发现生产厂家服务支持的价值越来越低。因此，他们的 购买决策越来越多地集中在价格上。他们不再像从前那样购买整个系统的产品，而是将系统 拆分成一些基本元件，向那些仅仅出售产品而不同时出售产品支持(服务)的供应商敞开大门 。即使最不了解情况的人，一经点化，也能看到这种情景。
二、无经验的多面手
当一个产品系列处于发展周期的初始阶段时，大部分顾客对它是很不熟悉的。甚至随着产 品的不断发展成熟，也将会继续吸引无经验的客户。对这样的新客户可以通过两个特征加以 辨别：他们是多面手，并且在作购买决定时非常重视技术与应用支持。
说他们是多面手是因为公司在接触每一种新产品时，总是将任务分派给那些胜任传统工作 并且能够应付各种新变化的人。在某些场合下，这些人会恰好是公司高层管理中的一员，这 是因为也许公司中其他成员不愿承担这个会因错误决策而导致的“仕途”风险。其他的无经 验的顾客包括设计工程师、系统分析员及其他专业多面手(如上例中的“新产品开发小组”) ，他们通过为公司引进主要新产品及工艺或使公司进入一个新的业务领域而获取报酬。
无经验的客户非常强调产品支持。他们往往被一大串供应商提供的便利以及已被验证过的 技术所吸引。他们的决策进程非常缓慢，并且依赖于销售商自始至终的引导。在这样的一种 市场条件下，那些具有强大销售和客户管理资源的销售商就能够高效地参与竞争。而那些不 愿或不能管理这种冗长的决策进程并且不能提供解决问题方法的公司将失去这种类型的客户 。
看看计算机工业发展的历史，它可以告诉我们许多关于无经验客户的情况以及适用于他们 的战略。计算机工业起步于20世纪60年代，当时一些大公司决定通过用计算机来实现大量的 记 录、保存，从而以较好的流动资金管理领先于其他同行。由于购买决定涉及到内部信息流动 、过程的改变以及较大的经济负担，所以往往由高级经理委员会来作出决定。他们各有目 的，决策一般会持续18—24个月。
IBM从一开始就占领了这个市场，因为它把其销售战略定位于无经验购买者。它的销售程序 包括可靠的(而不是技术先进的)全套硬件软件系统；一条宽松的产品线用于将来产品升级； 强大的人力资源用于安装、培训、服务和客户管理等。其定价战略使得利润远比其他较小的 竞争者高得多。IBM所采用的这种战略令人生畏，很大程度上不是因为在它后面有着强大的 资 源，而是因为符合了无经验多面手的市场。
与此类似，机器人工业市场当前也面临着这样一个状况：大部分客户无经验以及厌恶风险 。购买者很少关心性能与价格的比率，更多地关心产品是否经得起检验，以及综合性能和包 装形式等方面。只有使整个系统、产品可靠，信誉良好的公司才能在这种环境中取胜。强大 的销售资源投入远比低廉的价格重要得多。
一句话，无经验的多面手愿意购买整个系统，并且决策时间比较长。所以，不能提供整个 系统解决方案的任何战略都不可能获得成功。
三、有经验的专家
然而，在开始阶段取得了成功的销售商，如果不能对日益老练与自信心不断增强的客户做 出 相应的反应，就会停滞不前。
随着公司对产品越来越熟悉，对自己的判断越来越自信，他们就将原来由总管或技术人员 承担的购买任务移交给更加了解产品性能的专家或采购部门，购买决定就建立在标准规范的 基础上。例如在购买机器人过程中，Fisherbody公司让一个更小的制造生产专家小组来采购 。这个小组十分熟悉机器人元器件的性能和系统的应用，该公司很少再依赖于制造商的客户 管理队伍了。
对产品的了解使得客户敢于承担一定的风险，而在以前他们总是把这种风险推到销售商的 身上。他们不再寻求所谓综合性的利益，对其中的每一部分利益他们都可以清楚地进行透视 分类以及评估。部分产品可以从最初的系统销售商那里直接选购，其余的可以由客户自行购 买，甚至有些还可求助于专业经销商。当发生这种分解式购买情况时，客户的购买决定不再 基于客户经理的强有力的支持以及排难系统，而是决定于对价格与性能两个因素之间的权衡 。购买决定也不再那么耗时(只有极少数的产品例外，这些产品各组成部分之间的相对关系 十分复杂，如办公室集成系统和灵活的制造系统)。
通讯工业领域的客户已经开始了这种转变。由于市场已日渐开放，买家可以自行选择设备 和远距离服务供应商，商家纷纷发展内部职员来管理他们的通信需求。随着这些职员对产品 越 来越熟悉，他们就会将通讯产品进行拆分。他们会从这个销售商里购买部分元件，从另一 个那里也购买一些，认真选择出提供最优价格/性能利益的供应商，来建立自己的系统。
从无经验的多面手到有经验的专家之间的转变点，当然不会像文章开头虚构的情形那样清 晰明了。无经验与有经验的客户，他们的购买决定确实取决于各种因素。
四、对销售战略的意义
一旦与客户建立了一个良好的关系。销售商们就致力于如何珍惜维持这些市场份额。然而 随 着时间的推移，客户的需求发生变化，销售商会面临“只落得个两手空空”的风险。但如果 销售商认识并预期到客户经验的影响，相应地根据特定客户群期望的利益来制定战略， 那么他们就占有了市场竞争的优势。
许多方法都能同时符合买方与卖方的利益，但其中最主要的有三种：
1.客户管理战略
只要大部分竞争商家不能对产品的核心技术部分进行复制，产品市场环境中的主要转变便 发生在客户的一方。在产品发展得较快的工业中，销售商可以通过加强客户管理来延缓客户 的这种转变。这种战略旨在维持由高层总经理来审核购买决定，最大限度地限制有经验的专 家参与到重要的决策中来。其目的在于维持销售商的影响，封锁竞争对手进入渠道。
IBM在计算机工业中充分运用了这种战略。他们通过多层次队伍的客户管理，抑制了客户从 无经验到有经验之间的转变，保证决策小组在购买决策过程中不断地有无经验的多面手的介 入，包括高层管理人员与数据处理专家。这些举措使得IBM能够长期保持大部分的客户基础 。
在高科技工业中，产品与系统的快速发展，使得客户管理成为一个可行的战略。甚至当客 户已取得一定的购买经验，但由于产品的不断更新，此战略仍不失为一种有效的选择。然而 ，要使该战略真正发挥效应，需要有大量的投入来支持技术性销售；此外，要获得成功，还 需 为客户增加更多价值。换言之，在客户方面有高层管理介入的情况下，一定要保证对客 户要求有迅捷反应，迅速而且经济地满足客户要求。
2.产品扩大战略
先进的产品最终会出现大量的仿制产品，无经验的客户也变成了有经验的专家。此时，销 售商应强调一种客户正在寻求的真正好处——新的应用支持。这种战略的目的在于使客户意 识到产品存在着差异，使他们不受同类竞争产品价格的吸引。为达到这个目的，销售商要辨 别客户的产品需求，调整自己的服务来满足客户。这样就不用在产品价格上与其他产品展开 竞争了。
通过采用这种产品扩大战略，公司希望他们的产品能够获取可观的利润以及较大的市场份 额。供应商可以通过放慢其产品进入客户“采购目录”的速度来获取自己的利益，因为客户 在购买目录中的产品时十分注重产品的价格。客户也因为自己最终产品可靠性的不断提高而 获得了真正的价值。
3.客户服务战略
为了吸引在产品发展后期进入市场的无经验的客户，销售商会发现采用客户服务战略更加 合理。市场中充斥着各种各样的同类产品，即使第一次购买产品的客户也意识到这些产品之 间没有很大的差别，使得产品的性能与前阶段相比显得不是那么重要。客户的兴趣不再集中 在产品本身，而是更注重服务销售混合体中的单个元素，即产品分配、客户培训以及售后服 务 等。
八十年代末期，一些商家，如著名的苹果计算机公司就是奉行了产品扩大战略，通过开发 大量的特殊用户应用软件来赢得有经验的客户。苹果公司也瞄准了无经验的客户，加强了其 产品服务的范畴，强化了培训、产品维修以及相关的支持。而其他的一些公司，由于对客户 的这种转变准备不足，便成了现代工业大潮中的牺牲品。
通讯工业提供了另外一个例证。AT&T有这么一条标语：“我们的产品包括下列的标准设备 ：技术顾问、客户行政人员、系统技术人员。”换句话说、他们的战略就是服务，面向的客 户对象是大部分不熟悉大型通讯系统的公司。在现阶段，这些客户有可能选择同类竞争产品 中的任何一种。
五、供应商的战略转变
对于在某一特定时期内各种客户类型并存的局面，公司可采用一种市场扩张的战略来做出 反应。一家主要生产工程塑料的欧洲公司，他们的经验可以告诉我们如何来获得成功。以前 ，该公司一直依靠其产品的与众不同以及周密的客户支持程序，吸引着对价格不是十分灵敏 的客户。之后，产品渐渐成熟，客户对产品变得熟悉，公司只是简单地避开已经对价格十分 灵敏的市场。
然而，该公司独步天下没多久，几个竞争者进入了市场。这几家竞争对手同样销售标准等 级的树胶产品，价格却比欧洲公司低出20%—30%。它们均不提供类似的客户支持程序，他们 只把目标瞄准于那些在工业界已经站稳脚跟、对价格敏感的客户。
通过对客户经验与产品差异进行分析(根据产品知识来划分客户以及根据竞争程度来划分产 品)，这家公司发现避开有经验的对价格敏感的顾客的战略不再适用。采访以前的老客户时 得知、虽然致力于开发新的应用产品仍可以扩大市场，但却失去了许多不再注重产品差异与 等级的客户。而且，避开价格灵敏的市场是为降价倾销产品的竞争对手提供了便利。最后可 以得 出一个结论：在一个缓慢增长的市场中，价格灵敏的部分是最高、最快增长的部分，如果公 司因为没有认识到客户的经验和产品的商品实质而失去了客户，那么它的市场领导地位就变 得危险了。
根据对客户经验的分析，公司通过三种方式来修正其战略。
第一，决定继续采用传统的战略，为特定工业开发新产品，希望总战略中的这一部分能够 在短期内成为获利的活跃力量。由于技术限制方面的原因，从长期来看会最终消亡。
第二，公司选择降低产品价格的战略，从价格灵敏的客户(有经验的专家)身上的获益要比 注重产品性能的顾客(无经验的多面手)多。为保证利润，也可以减少分派于产品之上的支持 (服务)资源。
第三，公司采取措施减慢剩余客户的转变，这些客户已经很有经验，但仍十分注重产品的 性能。具体措施包括积极加强专利与注册权的合法保护，开发新产品系列，继续通过提供辅 助服务来扩大产品，如计算机辅助设计等。
这个故事与我们在开头所讲述的故事有着鲜明的对比。然而，从两个例子中均可清楚看到 两个方面：客户经验的影响是市场的一种强大因素，并且不是独立存在于产品发展周期之外 的。在一个市场进化的过程中，这两种力量是相互作用的。因为客户经验这种因素不容易衡 量 ，是一个属于“森林”而不是“树木”的概念，所以它往往为一些公司所忽略。然而，成功 的公司对选择与管理他们的客户是非常是认真的，就像选择与管理他们的产品一样。要获得 成功，研究客户的购买决策与开发产品同样重要，客户与产品同样重要。