团队—成员交换研究现状探析与未来展望，本文主要内容关键词为：探析论文,现状论文,团队论文,成员论文,未来论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
20世纪60年代在美国兴起的社会交换理论是阐释人际社会交往活动规律的社会心理学理论。社会交换是指社会成员之间在人际互动中产生的社会心理、社会行为方面的交换，其核心是“互惠”。社会交换理论认为，人类一切行为都受能够带来奖励和报酬的交换活动的支配。在这个过程中，个体付出一定的成本，并获得相应的报酬。
在团队工作中，个体会和其他团队成员(包括团队领导)以及整个团队发生交换关系，并在此过程中形成自己在团队中的角色。Graen及其同事基于社会交换理论于1975年在新员工组织社会化研究中提出了领导—成员交换(Leader-Member Exchange，LMX)理论。LMX理论关注的是组织中的纵向关系，即领导和下属之间的关系。Seers在1989年的研究中指出，LMX理论忽视了同事之间的横向交换关系，团队成员之间也存在交换关系，因此他将LMX在团队层次上进行扩展，提出了团队—成员交换(Team-Member Exchange，TMX)的概念，并将其定义为“个体成员对其在团队中和其他成员之间整体交换关系的感知[1]。自Seers提出TMX后的20年来，TMX逐渐成为组织行为学领域的一个研究热点，它有助于我们进一步理解工作场合社会交换关系的本质。
二、TMX的内涵和类型
Seers(1989)认为TMX存在于团队成员角色相互依赖的任务环境中，它是团队层面的变量。同时，团队中的个体与其他成员之间TMX的质量会随个体能力、利益以及其他成员的需要而发生变化，不同个体的TMX存在差异。之后，Seers等人(1995)又进一步将TMX界定为：成员与团队之间在观点传达与反馈、协助他人，以及与之相对应的观点接受、获取他人帮助等方面形成的互惠关系。[2]TMX概念的提出意味着组织中的“配对”关系不再局限于员工和主管之间，而扩展至团队成员和团队之间。[3]
Seers等人用TMX质量来衡量团队成员在观点、协助、沟通和支持方面的相互交换状况。他们指出，TMX质量会随着个体之间交换的过程和内容的变化而变化。低质量的TMX只是基于完成任务需要而进行的，而高质量的TMX则不局限于工作任务需要，还包括社会化情感如相互尊重等方面的交换。TMX质量高的团队，其成员在协同工作时会付出更多的努力，并获得更多的社会赞许。另外，由于个体互助、信息共享等能够衡量同事之间的工作关系，因而TMX还可以衡量整个团队的气氛。
TMX与LMX既相互联系，又存在区别。在相似性方面，首先，两者都基于社会交换理论，有着相同的理论基础。其次，两者有着相似的形成过程，LMX产生于上司以创造互惠氛围为目的对下属的积极领导，而TMX产生于团队成员之间以创造互惠氛围为目的的积极互动。[4]最后，两者对某些结果变量，如员工的工作绩效、满意度以及组织承诺，产生相似的影响作用。[1,2,4]
在两者的区别方面，首先，两者在关系指向上不同，LMX是上司和某一下属之间的一对一垂直关系，而TMX是团队中的个体和其他所有团队成员之间的总体关系。[4]其次，两者在交换的内容方面存在差异：由于团队成员拥有几乎相等的资源，这就决定了TMX以社会情感资源的交换为主；而团队领导可以支配较多的资源，特别是物质资源，因此LMX不仅包含社会情感资源交换，还包括物质资源的交换。第三，两者对一些结果变量的影响机制存在差异，例如，虽然LMX和TMX都会对个体的自我效能感产生影响，但作用机制不同，LMX通过社会说服因素起作用，而TMX则更多地影响替代性经验[5]。最后，一些研究通过考察同一测试中两者的得分范围差异来探讨TMX的区分效度，结果表明，TMX的效应能够和LMX相区别，也就是说，TMX是一个独立的构念。[1,6,7]
一种交换关系必然包含获得与付出两方面的内容，TMX也是如此。社会交换在某种程度上是基于信任和内在责任感的。交换的一方为对方提供服务，但该方的这种行为不一定马上就能得到奖励，但是接受服务的一方会感受到潜在的责任，并在以后的活动中承担这种责任。TMX可以分为TMX奉献和TMX获得两个相互对应的方面。TMX奉献包括在其他团队成员忙碌时予以支持、认可其他成员的观点、坦诚与其他成员沟通等；而TMX获得是与TMX奉献相对的概念，包括忙碌时得到其他成员的支持、观点得到其他成员的认同、其他成员与自己坦诚沟通等。[8]
按照交换内容，也可以对TMX进行分类。Tse和Dasborough(2008)通过对两个组织中的五个团队进行定性分析，发现TMX包括关系导向的交换和任务导向的交换两种。[9]关系导向的交换体现为团队成员彼此很亲密、相互提供帮助和支持、具有相似的价值观、建立友谊等，这些都涉及成员之间的人际关系。任务导向的交换包括分享工作思路、进行工作沟通、互助解决工作中出现的问题等，这些都是完成工作任务不可或缺的。
三、TMX的测量
Seers(1989)率先研究了TMX的结构维度，并开发了TMX测量问卷。他发现TMX由以下三个维度构成：(1)交换，涉及成员和团队的关系，包括信息交换和成就交换两种；(2)会议过程，指团队为完成任务或实现目标而举行会议的效率；(3)凝聚力，这和团队成员彼此的信任程度及展现的团队精神相关。其TMX问卷共18个测项，其中10个测项测量交换维度，4个测项测量会议过程维度，4个测项测量凝聚力维度。后来，Witt等(1999)研究发现，“交换”维度是TMX质量最可靠的预测源，并且这一个维度就足以解释个体对团队的感知和团队绩效。
Seers等人(1995)用10测项问卷测量TMX质量，该问卷是Seers(1989)开发的18测项问卷的精简版，仅包含交换维度(参见表1)。问卷的一半测项考察成员对团队的贡献，另一半测项考察成员从团队中获得的支持。Seers等人进行的前测和后测均显示，问卷的Cronbach α系数为0.83。此问卷后来得到了广泛应用。[5,7,10-15]
以后的研究者进行TMX研究时大多采用Seers等人的10测项问卷，少数则采用根据此问卷改编而成的问卷。例如，Agrifoglio等人(2010)采用Seers的10测项问卷研究了TMX在员工地理分散性与情感承诺、满意度等变量之间的中介作用，其报告的问卷Cronbach α系数为0.88。[15]Eby及其同事(1997)采用Seers的18测项TMX质量问卷中的14个测项测量团队成员之间TMX的质量。他们将Seers问卷中的“信息交换”和“成就交换”两个子量表合并成一个，合并后量表的Cronbach α系数是0.86。Liden等人(2000)以大型服务组织中较低层级的337名员工为样本，得出其改编的9测项TMX问卷的Cronbach α系数为0.88。[11]Anand等人(2010)的研究采用了Liden等(2000)的问卷，其报告的Cronbach α系数为0.85。[6]另外，Lam(2003)在检验TMX的中介效应时采用了改编的7测项TMX问卷，其报告的Cronbach α系数为0.81。[16]
综上所述，大多数研究所采用的问卷都以Seers(1995)的10测项问卷为蓝本，或直接使用，或进行小幅修改。问卷测项从交换方向上分为奉献和获得两个方面，这和团队成员交换的定义相吻合；从交换内容上分为信息交换和工作成就交换，这属于任务导向的交换，而很少有研究涉及关系导向的交换。[9]这种只涉及任务导向交换的问卷能否反映TMX的本质，值得进一步的探讨。同时，问卷的测量结果只能反映个体层面的TMX质量，即反映某个团队成员的TMX感知，而不同成员由于个性、工作任务等方面的差异，对TMX的感知是不同的，因而测量结果不能反映整个团队的状态。至于团队层面的TMX质量是否可以用个体层面TMX质量测量值的平均数来衡量，也有待进一步研究。
四、TMX的影响因素
TMX是一个描述成员与团队之间互惠关系的构念，它形成于团队成员的互动，因而受到多种因素的影响，总体来看包括团队和个体两个层面的因素。
(一)团队层面因素
团队层面的因素包括团队成员以往的互动关系、工作价值相似性以及团队成员期望等。
在团队成员互动关系方面，相关研究检验了团队成员以往互动关系和未来互动关系的相似性对TMX质量的影响。结果表明，与成员以往没有共事经历的团队相比，成员以往有共事经历的团队其TMX质量更高。此外，成员对本团队未来怀有期待的团队表现出更高水平的TMX。[10]Liden等人(2000)的研究也显示，团队成员间的互动与TMX正相关。[11]这说明成员之间良好的互动关系对高质量TMX的形成有着至关重要的作用。
Dose(1999)将工作价值相似性分为实际工作价值相似性和感知工作价值相似性，探究了TMX和工作价值相似性的关系。其研究结果表明，TMX和实际工作价值相似性正相关，而和感知工作价值相似性无关。[12]Dose认为，结论的这种不一致源于研究方法上的问题，例如，加入团队很久的成员有足够的时间来发现实际工作价值相似性，而新成员则只能感知工作价值相似性。另外，也有小样本研究和针对男女比例大体相当的一些团队的研究显示，虽然工作价值相似性与TMX感知有关，但并不对TMX感知产生显著影响(Baugh等，1997)。
对TMX的纵向研究表明，团队成员期望、相似性认知、爱好和组织信任等因素，均会影响TMX的早期形成。[17]研究结果显示，团队成员期望对TMX有显著的正向影响作用。对团队有较高期望的成员可以从团队中获得更多的情感支持，也会更加努力，而且也会有更多机会来表达其观点，同时团队也会为其提供支持和协助，这些都有助于TMX的提升。
(二)个体层面因素
个体层面因素包括公平感知、团队成员相似性和成员之间接近程度等。
Murphy等人(2003)研究了公平(包括分配公平和互动公平)感知、TMX以及社会懈怠三者之间的关系，发现成员之间的互动公平感知对TMX有显著正向影响。[13]互动公平是团队成员对团队内人际沟通和相互对待方面公平程度的感知。互动公平和TMX有很多相似之处，例如两者都涉及个体对人际沟通和他人对自己尊重程度的感知。根据公平原则，团队成员感知到彼此之间待遇公平，就会消除对立，促进彼此之间的交换。
团队成员的个体相似性会对TMX感知产生影响。[12]团队成员之间的交换不仅包括工作信息方面的，还包括人际关系方面的。人际关系方面的交换和友谊的形成相似。人总是乐意与那些和自己相似的人交朋友。团队成员之间相同的兴趣、价值观、宗教信仰、教育背景以及社会地位等有助于团队成员之间人际关系方面的交换。
同事之间的接近分为时间上的接近和空间上的接近两种。在接近程度与TMX关系方面，Alge等人(2003)以198名高级组织行为学专业的大学生为样本，研究了时间因素(如团队成员过去共事的时间长短、团队成员将来可能共事的时间长短)和沟通方式(面对面、以电脑为媒介)对TMX的影响。他们的研究显示，其成员过去一起工作的团队报告了更高的TMX，而其成员将来会在一起工作的团队也报告了更高的TMX。其成员面对面沟通的团队比其成员以电脑为媒介进行沟通的团队报告了更高的TMX。[10]Golden(2006)研究了虚拟工作环境中远程办公对团队成员关系的影响，结果发现，两者之间呈负相关关系，[18]即成员远程办公程度越高，TMX感知越低。
总体而言，有关TMX影响因素的研究比较少，现有的相关研究所探讨的影响因素主要集中在团队和个体两个层面。研究表明，不同因素对TMX的影响效果存在差异，同时，受样本选取和变量控制等因素的影响，关于一些因素究竟是否影响以及怎样影响TMX，现有研究也得出了不一致的结论，如工作价值相似性对TMX的影响。此外，这些研究结果的外部效度也有待深入考察。
五、TMX的影响结果
TMX作为团队成员与团队之间互惠关系的体现，其质量高低势必会影响团队成员以及整个团队的工作氛围和工作结果。现有研究对TMX与工作绩效、工作满意度、组织承诺、组织公民行为、离职倾向、创新行为以及组织气氛等变量之间的关系进行了广泛的探讨，并得出了许多非常有价值的研究结果，从实证角度初步验证了高质量TMX在工作实践中发挥的积极作用。下面对国内外相关研究进梳理和总结。
1.TMX与工作绩效。大量实证研究显示，工作绩效是TMX的一个重要结果变量。Seers(1989)研究了TMX质量和个体激励的相互作用及其对绩效的影响，发现TMX能够减缓个体激励水平的下降。此外，当个体激励水平低时，高质量TMX能提高绩效水平，但如果个体激励水平高，则TMX对绩效不起作用。[1]他们随后的研究也表明，高质量TMX和较高的绩效评价相关，但是个体激励在其中起调节作用，即高水平个体激励能够补偿低质量TMX。[2]
后来，Pollack(2009)研究了存在人际关系网络的团队中社会关系和TMX对绩效的影响，发现较多的社会关系和较高的TMX感知能预测较高的绩效，在人际网络中拥有较多社会关系和TMX感知较高的个体，与社会关系少、TMX感知低的个体相比，明显能更多地接受参考意见，进而提高工作绩效。[19]
TMX也有一个形成过程，并且一些研究显示，TMX在不同形成阶段，对绩效有不同的影响。Seers 等人(1995)发现，随着时间的推移，拥有高质量TMX的团队效率更高。[2]对TMX形成过程的纵向研究显示，TMX可以预测团队效能感、协作绩效和任务绩效：在TMX形成的早期阶段，TMX和任务绩效负相关，但在随后的阶段，TMX和任务绩效正相关。[17]研究者认为，这是因为在团队形成早期，团队成员主要致力于团队角色的形成以及彼此的相互了解，即在TMX形成初期，团队成员往往关注关系绩效而不是实际任务绩效；随着时间的推移，团队成员才开始重视任务绩效。
同时，TMX和工作绩效之间还存在一些调节因素，例如，在不同的任务相互信赖状态下，TMX与工作绩效关系不同。Alge等人(2003)以198名高级组织行为学专业的大学生为样本进行的实验室研究表明，团队决策效率和TMX之间的关系受任务之间相互依赖性的影响，拥有高质量TMX的团队在任务相互依赖性较高的状态下绩效更好。[10]
2.TMX与工作满意度。按照社会交换理论，如果个体希望得到别人的“奖赏”或者某种社会奖励符合其利益，那么他就会主动接近目标，并且在其需要获得满足之后会产生更多的积极情绪。因此，个体在与他人的互动过程中获得的收益越大，其满意度就会越高。基于这种观点，一些学者研究了TMX与工作满意度之间的关系，不同的研究也得出了不同的结论。
一些研究发现TMX对工作满意度有正向作用。Seers(1989)通过纵向研究发现，TMX可以预测工作满意度。[1]不仅TMX可以预测团队成员个体水平的工作满意度，而且TMX的变化可以预测工作满意度的变化。[2]Major等人(1995)通过对248名新员工入职时和入职四周后的研究发现，早期的TMX和工作满意度等社会化结果显著相关。[7]如果新员工有高度的TMX感知，那么也将会有较高的工作满意度。
但是进一步的研究显示，TMX和工作满意度之间并非简单的线性关系。Golden(2006)针对远程办公员工的研究表明，两者之间的关系函数是一条曲线，工作满意度随TMX水平的提高而提高；但是在高水平的TMX区域，工作满意度反而降低。[18]这主要是因为尽管员工的TMX感知总体很高，但是其中的社会情感交换感知部分因受远程办公的影响而日趋降低，这会导致工作满意度的下降。
3.TMX与组织承诺。许多研究检验了TMX感知和组织承诺的关系。Major等人(1995)发现，TMX影响新员工的组织承诺，在那些期待未得到满足的员工中，TMX感知高的个体与TMX感知低的个体相比，其组织承诺水平较高。[7]Witt等人(1999)的研究也表明，TMX和基本的团队动力相关，和团队承诺之间存在显著正相关关系。后来的研究也显示TMX和组织承诺显著相关。[11]另外，Agrifoglio等人(2010)研究了员工地理分散性、TMX及组织情感承诺之间的关系，证实了TMX的重要性。地理分散性对员工的组织情感承诺有消极影响，但是这种关系以TMX为中介。[15]
随后的深入研究表明，TMX对组织承诺的不同维度有不同影响。研究显示，TMX和组织承诺的情感承诺维度正相关，但和规范承诺维度的相关关系没有达到统计学上的显著水平，而和持续承诺维度不相关。[20]这也进一步证明TMX的主要内容是社会情感方面的交换。
4.TMX与组织公民行为。从社会交换理论的角度看，TMX和组织公民行为都属于社会交换的范畴，现有研究证实TMX对组织公民行为有正向影响(Kamdar等，2007；Barbara等，2009)。Murillo(2006)探讨了TMX的前因和后效，结果显示TMX和组织公民行为呈正相关关系，且TMX在反馈环境和组织公民行为之间起完全中介作用。[17]
Love等(2008)针对TMX对组织公民行为不同维度影响的研究显示，团队成员的TMX和上司评定的组织公民行为正相关，但只与组织公民行为五个维度中的利他行为、尽职行为、公民道德和谦恭有礼四个维度相关，而和运动员精神维度不存在显著的相关关系。由此可见，高质量的TMX会促使团队成员实施相似的角色外行为。良好的交换关系会促发较多的利他行为，这也和以往的研究结论一致。至于TMX和运动员精神维度不相关的结论，Love等认为，可能与反向缓冲效应有关。同时，他们的研究对组织公民行为的测量采用领导评价而非团队成员自我评价的方式，由此得出的结果也值得商榷。
5.TMX与离职倾向。Major等人(1995)研究发现，TMX和离职倾向负相关，是离职倾向的显著预测指标。[7]也就是说，高质量TMX有助于降低员工的离职倾向。但是，对于新员工来说，角色期望满足程度在TMX和离职倾向之间起调节作用。刚入职的新员工会对未来的工作和自己在组织中的角色产生一种期望，这种期望在实际工作中得到满足的程度会影响新员工的离职倾向。研究显示，如果新员工对角色的期望未能在工作中得到满足，那么低TMX会导致高离职倾向，但是如果角色期望得到满足的程度超过了一定限度，高TMX也会导致高离职倾向。
但是，Neff(2008)对TMX和离职倾向关系的研究却得出了不同的结论。研究显示，TMX和离职倾向之间的相关性并没有达到统计学上的显著程度。可能的原因在于，Neff的研究是基于大型商品流通企业进行的，而在这样的企业中，团队成员之间的联系相对较少，同时其样本为非随机选取，样本也较少(N=105)。[14]
6.TMX与创新行为。国内研究者孙锐等人以从事科技研发活动的企业员工为样本研究了TMX与员工创新的关系，证实了TMX对组织创新气氛和员工创新行为的正向影响。[3]随后，孙锐等人(2009)探讨了在企业创新过程中TMX对员工创新行为以及组织创新气氛的作用机制，发现TMX对员工创新行为有正向作用，同时组织创新气氛在TMX对员工创新行为的影响过程中起完全中介作用。Liao等人(2010)以中国钢铁企业的技术工人为样本，研究了TMX对自我效能感的直接影响，以及TMX通过自我效能感对创造力的间接影响，同时还研究了TMX差异对这种影响的调节作用。研究结果表明，TMX对个体自我效能感和创造力均有显著的正向影响，而TMX差异可以增强这种作用。[5]也就是说，高质量TMX有助于团队成员提升自我效能感，进而提高创造力。且团队成员之间的TMX差异越大，高TMX导致高自我效能感和高创造力的效应越显著。
但是，国外的研究却得出了不同的结论。Scott等(1994)针对研发部门员工的研究显示，TMX和创新行为的相关性并不显著。他们对这一结果的解释是，任务之间的相互依赖性在TMX和创新行为之间起调节作用，当任务之问的相互依赖性较低时，团队成员之间并不需要密切的协作，因此TMX高低对创新行为没有显著的影响。也就是说，只有在任务高度相互依赖的情境下，团队成员之间才需要密切合作，此时TMX才对创新行为有正向影响。
7.TMX与组织气氛。Ford等人(2006)研究了TMX与组织气氛和谐性的关系，同时在研究中测量了TMX、TMX差异、TMX获取和TMX奉献，结果发现，TMX关系质量能够预测组织气氛和谐性，而TMX差异对组织气氛和谐性有负面影响，这与以往的研究结论一致。[8]但是也有研究得出了不同的结论。如Scott等(1994)针对研发部门员工的研究显示，个体的TMX感知和其组织支持气氛感知的关系不显著，可能的解释也是任务相互依赖性在两者之间起调节作用，该项研究中的任务相互依赖性较低。
综上可见，有关TMX结果变量的研究比较丰富，TMX对团队及个体层面的很多变量都有广泛影响，包括工作态度相关变量和工作行为相关变量。随着对TMX与结果变量关系研究的深入，一些学者得出了与前人的研究不尽相同但却更有意义的结论。例如有关TMX形成过程的研究表明，TMX与工作绩效的关系并非以往研究得出的简单正相关关系，而是取决于TMX形成阶段；TMX与满意度的关系也是如此。同样的思路也可以推广至TMX与其他结果变量的关系。从已有研究来看，高质量的TMX对于促进团队成员的角色内行为和角色外行为，进而促进团队协作，最终提高工作绩效，都具有重要作用。
六、未来研究展望
许多文献都强调成员与团队间的关系是一种重要的交换关系。现有研究证实良好的交换关系有利于减少团队冲突、提高绩效以及促进团队成员之间的分享。对于团队成员来说，良好的交换关系能增进彼此间的吸引力，促进彼此了解，这有助于使团队达到积极、高效的工作状态。目前TMX研究得到国外学者的极大关注，他们进行了大量的实证研究，而国内对TMX的研究则刚刚起步。通过对现有TMX研究文献的分析，我们认为今后的TMX研究应该关注以下几个方面：
1.对TMX进行更加深入的理论研究，特别是对TMX纵向形成过程进行探讨。现有的TMX研究主要关注TMX对绩效、满意度以及组织承诺等结果变量的影响，而对TMX的系统理论研究很少，特别是在TMX的理论基础、形成过程等方面。任何事物都有其形成发展过程，TMX与员工满意度、离职倾向等因素的关系也应该是一个动态发展的过程。在纵向研究方面，只有Murillo(2006)探索了TMX的形成过程以及TMX在各形成阶段与相关因素的关系[17]，但是其研究选取的样本较少，多数为大学生，且所涉及的团队为临时组成的团队，这些都与实际工作团队有较大差异，因此研究结果的外部效度值得商榷。因此，组织环境下TMX的形成和发展周期值得深入探索。
2.已有研究所得结论并不完全一致，有必要进行更多的实证研究来对相关结论进行验证。对TMX的研究受任务性质(如任务的相互依赖性、复杂性等)、个体特征(自我效能感、过去的经历)、团队特性以及数据来源等诸多因素的影响。尽管研究者们都认同TMX会对员工的工作绩效、满意度和离职倾向等因素产生影响，但是，关于TMX与这些结果变量之间的关系究竟如何，研究者们说法不一，有些针对相同变量的研究却得出了不同的结论。同时，研究方法上存在的一些问题也影响了相关研究结论的准确性。
3.东方文化背景特别是我国文化条件下TMX的内容结构以及相关变量研究。人的发展不可避免会受到社会文化的影响，而东西方文化差异较大，西方文化重视人与人之间的平等，推崇个人，而我国文化重视人际关系，推崇集体，因此，在不同文化下进行的TMX研究可能会得出不同的结论。目前对TMX的跨文化研究不够，有关TMX的研究主要集中在欧美国家，研究样本也主要集中在这些国家。而目前国内的TMX研究很少，从文献搜索的情况来看，只有Lam(2003)用我国香港地区的样本进行了相关研究[16]，孙锐等人(2009)以及Liao等人(2010)用我国大陆地区的样本进行了几项TMX相关研究[3,5]。在我国文化背景下，TMX的内容结构也许与西方不尽相同，相关影响因素也可能不一致，这些都有待进一步探讨。因此，TMX是一个有待国内学者深入探讨的课题。
4.TMX理论在组织管理实践中的应用研究。许多文献都强调成员与团队间的关系是一种值得关注的社会交换关系。团队中的个体通过与其他成员的互动来定位自己的角色，其他成员提供的有关奖励、任务分配以及任务完成方式等方面的信息，会对个体行为产生引导作用。总之，良好的TMX有益于组织的发展。如何培养高质量TMX，如何将这种关系转化为企业的生产力，是值得未来的研究探讨的问题。在招聘时采用行为事件访谈等方式选拔那些具有较强合作、共享倾向的应聘者，在工作过程中奖励信息共享行为，利用非正式群体的积极作用，适当进行工作轮换以使团队成员明白他人工作的重要性等措施，都有利于良好交换关系的构建。
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