一、实施背景
（一）对标形势异常严峻
近年来，县级供电公司同业对标指标体系和指标划分更加具体，关键指标分值越来越高，年度对标处于D、E段的乡镇供电所不得评先、评优，同业对标形势越来越严峻。
（二）执行力、责任心不强，指标提升难度较大
一是指标责任体系未层层分解落实、未细化到个人，员工执行力不强，安排工作落实不到位、工作推诿扯皮，影响同业对标指标提升；二是随着电力营销业务应用系统、生产PMS系统、用电信息采集系统等新系统、新技术的广泛应用，由于供电所人员老龄化造成工作局限性大，员工技能水平参差不齐，适应当前快速发展模式能力较差；三是工作职责不明确、员工责任心不强导致服务质量不高，严重影响公司社会形象及经济效益。
二、内涵
公司同业对标工作主动适应公司网格化管理（台区经理制）推行趋势，以“六率”（线损率、跳闸率、投诉率、电费回收率、台区规范率和采集成功率）管控为核心，根据供电所、线路、台区三级网格化体系以及“所长全面负责、二级网格包线、三级网格包片”的营配业务末端融合工作格局，进一步细化分解各项指标，将各项对标指标细化到线路、台区、个人，明确各级人员任务目标和工作职责；同时不断完善同业对标考核机制，加强对标指标与各项工作的无缝对接，供电所修订完善内部绩效考评办法，将同业对标指标完成情况与绩效考核挂钩，加大双向考核力度，实行重奖重罚，有力推进供电所同业对标关键指标排名稳步提升，有效提高精益化管理水平和服务质量，工作规范化、信息化水平得到大幅提升，实现了供电所同业对标关键指标和管理水平双提升。
三、主要做法
（一）靠实网格责任，细化指标分解
公司同业对标工作主动适应公司网格化管理（台区经理制）推行趋势，并与之有机结合，将其分解细化成可以具体量化的小指标，建立了完善的供电所对标评价体系，靠实指标网格责任，做到人人头上有指标，人人肩上有责任，做实三级网格指标分解，做到“六率”与同业对标指标统筹兼顾、同步提高，切实提升乡镇供电所经营业绩。
（二）加大考核力度，实行重奖重罚
通过修订完善内部绩效考评办法，一方面在同业对标考核中对承担指标的责任网格（线路组）、责任人（台区经理）进行奖罚，另一方面，将同业对标指标完成情况与绩效考核挂钩，充分发挥绩效考核作用，加大双向考核力度，实行重奖重罚，真正做到了“奖得眼红，罚得心疼”。由于建立了有效的绩效评价与同业对标考核激励机制，供电所同业对标工作进入了一个良性循环的发展轨道，形成了“人人想着对标、个个关注对标、全员参与对标”的良好工作氛围，有力推进同业对标排名稳步提升。
（三）发挥网格优势，加强指标管控
网格化管理推进过程中，供电所根据台区经理的工作量、工作范围、工作地段、工作性质等，由台区经理自由搭配组合，实行A、B岗工作制，实现指标互相监督，工作互相补位，相互协调解决相邻网格内工作中存在的问题，实现了责任明确、人员联动、资源共享的良好对标机制。在对标过程中，坚持做好对标指标诊断分析，充分挖掘每项指标的得分提升潜力，加强同期线损、高负损台区、营配贯通、重过载、低电压、三相不平衡台区等系统支撑指标监控，找准各项指标与日常业务的结合点，将其与日常工作相互渗透、有机结合，动态制定切实可行的提升措施，做到优势指标有保障，弱势指标有突破，有效提升指标排名和管理水平。
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（四）立足短板指标，建立预警机制
根据公司同业对标工作安排，要求供电所每月召开同业对标诊断分析会，通过指标评价比较，查摆各类问题，坚持弱项指标“说清楚”制度，由网格长、台区经理认真分析各项指标定义、全面掌握计算方法、数据产生的流程，对短板指标形成的客观因素、主观因素进行分析，提出切实可行的改进措施和实施计划。同时结合短板指标专题分析，建立指标预警机制，加大对预警指标的督办力度，形成共同关注，齐抓共管的工作氛围，确保预警机制出成效。
四、实施效果
通过靠实网格责任、细化指标分解，加大考核力度、实行重奖重罚，发挥网格优势、加强指标管控，立足短板指标、建立预警机制等一系列措施的实施，供电所在同业对标指标分工上更加明确，指标管控职责上更加清晰，既提升了供电所同业对段位排名，又提高了供电所生产经营管理水平，为实现乡镇供电所高效管理和便捷服务新机制发挥重要作用。
（一）岗位责任意识进一步增强
通过明确同业对标各项指标网格责任，做实三级网格指标分解，台区经理以“种好责任田”为首要任务，将对标指标与日常工作有机结合，开展隐患排查治理、线路巡视消缺、抄表催费、装换表等工作的积极性明显提高，台区经理相互学习、相互交流、你追我赶的氛围鞭策各项工作不断改进、指标不断提升，实现了“要我干”向“我要干”转变。老员工利用业余时间，加强对新技术、新系统的学习应用，熟悉并掌握使用系统，及时查询本网格的采集成功率、台区规范率及客户电费缴纳情况，在高效完成各项工作的同时，也增强了自身综合业务素质，职工的岗位责任意识明显增强。
（二）生产精益化管理水平进一步提升
乡镇供电所网格化管理实施以来，供电所将各项指标量化分解到各级网格，台区经理责任心明显增强，主动要求对各自网格内的缺陷隐患、重过载、低电压、三相负荷不平衡台区进行处理，杜绝因自己网格区域线路设备故障引起线路跳闸。
（三）经营管理水平进一步加强
将线损率、电费回收率、日均采集成功率、用电信息采集系统覆盖率、“互联网+”缴费比例、低压用户费控推广应用率、抄表业务规范率、营配贯通完成率、台区同期线损管理规范率等营销指标层层分解，促使台区经理依托营销系统、用电信息采集等系统应用，全面排查不规范台区，从源头上杜绝电量流失，实现了营销精细化管理。同时，将智能交费、“互联网+”缴费模式等工作与台区经理月度绩效挂钩，将压力传递到个人，促使业扩报装终端化、客户缴费电子化、客户诉求微信化水平不断提高，减少了综合柜员前台受理工作量，前台业务受理量同比下降82.7%。
（四）优质服务水平进一步提高
以切实提高优质服务评价指数、降低供电服务投诉比例为目标，台区经理积极推广供电客户微信服务群，发放便民服务联系卡，第一时间知晓并解决了客户诉求，逐步与客户建立了“鱼与水”关系，实现了服务方式更多样，服务响应更及时，服务手段更快捷。为满足客户用电需求，各级网格紧盯负荷发展点，围绕畜牧养殖、大棚蔬菜等农村特色产业开通“绿色报装”通道，加快项目的审批、设计、施工及新建项目投资的进度，实现了客户早供电、企业增效益的“双赢”。
（五）工作整体效率明显改善
通过运用标杆管理方法从现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践到考核持续改进的闭环管控过程，是提升供电所关键指标和管理水平的重要抓手和载体。结合网格化管理（台区经理制）开展，推行集供电安全、生产运维、营销服务的台区经理负责制，实现了“营配分离”向“营配业务末端融合”管理模式的转变。坚持“谁的网格谁负责、谁的指标谁承担”的原则，改变了以往安排工作“上热下凉”、日常工作“得过且过”的状况。通过不断优化三级网格管理，完善指标责任体系，使各项工作职责更加明确，目标任务更加具体，员工的工作积极性和执行力明显增强。
同业对标是实现供电所管理提升的有效途径，是供电所各项工作健康发展的助推器。结合网格化管理（台区经理制）全面推广实施，认真分析对标差距，持续改进、不断创新，使安全生产管理、营销管理、优质服务等各项工作明显提升，呈现出良好的发展态势，为公司全面完成各项工作任务打下了坚实基础。
论文作者:李超,徐国龙
论文发表刊物:《基层建设》2019年第22期
论文发表时间:2019/10/29
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