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自80年代以来，跨国公司之间由对抗变为合作的现象不断增加，并通过这种行为获得更多的竞争优势。
通常，我们把跨国公司之间这种新的合作现象称为战略联盟，包括许可证、合资企业、研究与开发合作、合作营销、联盟和补偿贸易协议等形式。必须注意，它有别于传统的跨国公司为进入目标市场而与当地伙伴的合作，是一种全球性的战略合作。战略联盟现象自出现以来，引起了国际经济理论界与实业界的重视。近年来，我国也有学者对此进行研究。而对我国许多已走出国门，或即将走出国门，或在国内与国外跨国公司进行竞争的企业来说，重视对此现象的研究更有直接的现实意义。本文主要介绍战略联盟的理论基础、合作类型与方式，以及应该注意的主要问题。
一、战略联盟的理论解释
解释形成战略联盟的理论主要有三种：交易成本经济学、组织理论和企业战略管理理论。
交易成本概念最先由诺贝尔经济学奖得主科斯教授提出，并由著名经济学家威廉姆森教授发展而最终形成现代经济学的一个分支——交易成本经济学或称交易费用经济学。交易成本包括寻找市场交易的成本、谈判成本、拟订合同和监督合同执行的成本，它是市场机制运行的“摩擦力”。在交易成本经济学中，交易成本概念总是和市场失灵联系在一起，即市场中存在不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为。这些因素导致了企业试图以内部组织替代市场制度，以行政安排替代市场交易来配置资源，进而稳定交易各方的关系。交易成本理论在解释跨国公司战略联盟时的着眼点就是跨国公司之间力图以这种安排来减少交易成本，纠正市场缺陷，进而稳定交易关系和便于监督交易。它强调了跨国公司的“主动”行为，即当意识到竞争的交易成本很高时，进行合作可以减少此类成本的支出。这种理论特别适合于解释跨国公司在大规模研究与开发领域的合作。
第二种解释跨国公司战略联盟的理论是组织理论。其基本观点是：在一定环境下，组织之间的互相依赖可以获得所需的资源，减少不确定性。
第三种解释是企业战略管理理论。学者们认为，一个产业中有下列几种竞争力量存在：（1）新进入威胁；（2）供应者的谈判能力； （3）购买者的谈判能力；（4）替代品的威胁；（5）与其它企业的对抗。在此基础上形成的企业发展战略可以有三种基本形式：低成本主导，产品差异化和主要发展点。战略联盟可以提高这些方面的竞争优势，如来自规模经济的低成本；高技术和高质量引致的差异化产品；细分市场能促进需求增加等。以上的理论解释得到了事实的支持，跨国公司的战略联盟使得他们在技术发展、开发新产品、使原有产品标准化、共同开发市场等一系列方面取得了令人满意的回报，从而促使他们之间的合作兴趣一直不减。
二、战略联盟的逻辑形成模型
笔者以框图的形式将战略联盟的整个逻辑形成过程予以表示，从而读者可以很方便地对此有一个总体把握。
下面对图中内容略作解释。
1.合作的环境力量。它包括三个方面：
（1）国际竞争加剧。 大部分跨国公司都有着在产品销售与服务方面进行残酷竞争的经验，都意识到竞争对手的优势所在，因此，剧烈的竞争并不排除合作的可能。
（2）技术进步。 当今世界的技术进步水平和速度促使跨国公司去寻找可能的合作伙伴，以共享技术诀窍与互补效应。许多当代的新技术，如电子、生物、新材料、新能源等，研究耗资巨大，技术要求复杂，单一企业承担研究，负担重而风险也过大。因此，规模经济和成本负担促使了在技术创新方面形成合作力量。空中客车今天能与波音飞机竞争，就得益于技术上的合作。
（3）全球化。全球化公司战略的重要性日趋增加。今天， 产业全球性，特别是在高技术领域，要求企业在高度集中化的制造业和R&D上投入大量资本，这就导致了跨国公司之间的合作。
2.合作各方的动机。动机有中间动机与最终动机之分。最终动机是指预期的结果，而中间动机则是指具体的出发点。战略联盟中间动机包括资源共享和风险/成本共担。前者指在技术决窍、 资本与人力资源方面的共享。后者是指双方共同投资可以增强承担风险和成本的能力。这两者有时是同时起作用的。
3.合作战略。（1）市场开发与扩张。 各方在开发或扩张现有市场方面，进行合作可以相得益彰，在进入有敌意的市场时，尤其如此。
（2）研究与发展合作。 这是跨国公司之间非常普通的一种合作方式，如东芝与西门子的合作，三星与米克朗的合作等。
（3）国际共同生产。这是跨国公司一种通常的合作方式， 尤其在汽车制造业中盛行。
（4）补偿贸易协议。各方在补偿贸易协议下，进行易货贸易。 如百事可乐、伏特加与另一家在美国销售伏特加的公司三方合作即属此种类型，百事可乐借此在前苏联市场上销售。
4.合作方式。
（1）先合作，后竞争。合作各方在一定领域中合作， 再在其它领域中竞争。如索尼、松下与日立首先共同生产统一制式的盒带式录像机，以与高清晰度电视机相容，然后各方在市场份额上进行竞争。
（2）竞争与合作同时进行。为了相互学习和克服各自弱点， 各方的合作与竞争同时进行。如通用汽车公司与沃尔沃公司在美国建立重型卡车的合资企业，而在别的产品和别的市场上则仍展开竞争。克莱斯勒与三菱也属同样的情况。
（3）合作各方与他方竞争。这里典型的例子是Honeywell,Groupe Bull与NEC建立的长期互补关系。NEC为Honeywell与Bull 的大型计算机生产中央处理器，还为Honeywell生产个人电脑。Bull 则在美国本土以外生产Honeywell设计的中型计算机并经销其部分产品。Honeywell则在美国市场推销NEC的超级计算机生产线与Bull的网络技术。Honeywell认为这种合作能减少竞争对手，维持现有地位，减少损失并使业务集中。其它方则认为此举能使进入美国市场的费用减少，结果皆大欢喜。此外，在航空、国防领域也有类似的合作形式。
5.协议形式。
战略联盟的协议形式有股权参与和非股权参与两种。前者系指建立国际合资企业，形成新的法人实体；后者则有多种形式， 如许可证、 R&D合作、合作营销、供应协议等，这些统称为合同安排。
6.期望结果。
从合作中获得的收益有：销售收入增加、利润增加、生产与营销的规模经济、获得新的技术诀窍、减少东道国的贸易限制等。然而，必须注意，合作各方的收益并不必然是相等的，它还依赖于各方的投入及谈判能力等其它因素的影响。
三、合作需注意的问题
跨国公司的战略联盟，既带来了史无前例的挑战，又创造了难得的机会。而且，合作的过程也是有成本的，并不一定能保证合作收益必然大于合作成本。
（1）合作的潜在不足
跨国公司之间由国际竞争变为国际合作，潜在的不足之处在所难免，对此应有一个清醒认识，主要不足之处有：
（1）合作的困难性和风险性。由于协调和控制的困难， 由于不确定性，使得这种合作的难度既大又充满风险。
（2）不均等的收益。收益并不是在所有合作伙伴之间均等分配， 这可能与各方原来的期望不同，从而防碍合作持续有效的进行。
（3）文化的冲突。文化冲突是合作能否成功的关键因素之一。 杜邦与菲利浦在光盘生产上合作得并不算成功，从而未能形成足够力量与日本企业展开竞争，其主要原因是文化上的冲突导致合作进程非常缓慢。
（4）多重作用性。这是指合作各方的义务并非一成不变， 往往随环境变化而发生改变。
（5）合作伙伴与竞争者达成联盟。 当合作双方在合作过程中或希望合作时，其中一方发现另一方与他的竞争对手有联盟，显然这种合作就难以为继或无法进行。如菲利浦曾希望与AT&T进行合作，但发现后者与其在欧洲的主要竞争对手——西门子公司有合作关系，故就没有和AT&T进行合作。
（6）面临反托拉斯法的指控。
2.合作的战略要求
卓有成效的合作，除各方有迫切的合作动机外，还对各方有一定的要求。主要有：
（1）必须转变思维方式。在通常的竞争中，总是一方赢， 另一方输，反之亦然。而跨国公司之间实行战略联盟时，只要合作成功，各方都是赢家。因此，必须转变惯常的思维方式，合作方能有效而持续地进行。
（2）持续的相互承诺与支持。 合作各方不可能制定一个完全的可执行的合作合同。在合同执行过程中，总会有许多不确定性，因此，合作各方应有持续的相互承诺与支持。
（3）组织模式。组织是影响合作成功与否的一个关键因素， 应该做到组织界限明确，内部分工明确，权力与义务明确。
（4）员工训练。跨国公司的战略联盟往往是不同的文化氛围、 不同知识背景的人们在一起合作。因此，员工的培训非常重要。这是为了适应合作与相应的合作组织模式运行的需要。培训的内容应包括文化、宗教、管理风格与习惯及技术知识等方面。
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