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看上去很美
国美电器声名远播始于2000年的仲夏。因着彩电价格联盟的粉墨登场，国美以孤军“对阵”9大名牌采电生产企业的斗士的形象横空出世，并以击垮彩电最低限价赢得阵阵掌声。之后，国美公告收购网站买壳上市，紧接着与连邦、中关村结盟；时隔不久，国美又开出亿元订单，先后与厦华、索尼、厦新签下买断协议，在家电界引起震动。临近岁末，它又杀入成都、重庆，在重重包围之中闪展腾挪，最终与对手平分秋色。一连串颇独具匠心的行动逗弄得消费者和新闻记者心旌摇曳，如痴如醉地关注着它的一举一动。短短的半年时间。国美的名字和它策划的每一次行动就被报纸、电视爆炒了不下百次。
有人评论说，国美是新千年最擅长作秀的商业明星，甚至占尽了长虹、海信等家电巨头的风光。
刚进入2001年，国美就向外界公开了2000年攻城掠地的成果：在京、津、沪、冀、川、渝拥有40家连锁商场，近千名员工，年销售额近30亿元；成为索尼、松下、东芝、夏普、长虹、TCL、康佳、夏华、海信等众多厂家的全国最大客户。
有了这种强大的后盾，国美电器的少帅张声铭豪气勃发：到2003年，在全国范围内建成连锁商城150-200家，年营业额超过100亿元，成为全国最大的家电连锁企业。这种雄心被陈淮等专家称为商业资本的重新抬头。
看起来，国美确实很美。然而，回顾国美走过的路程，我们不能不正视一个现实：国美是靠与同行拼价格崛起的，它得到了某些彩电生产厂家的支持，一旦竞争对手获得了同样的待遇，国美还能这样美吗？
一问国美：
价格战还能走多远
在正式成为WTO成员的头三年，中国政府不会取消所有的政策性保护行为。民族企业，尤其是生产型企业，会近乎疯狂地扩大自己产品的销售量，以加速资金的回笼，用于引进新技术、生产新产品。因此，在最近的三五年内，价格战仍是主宰生产厂家和销售商家沉浮的魔杖。可以说凡是价格放开的行业几乎都有可能发生价格战，进而造就一颗商业明星。
最近10余年来价格战在中国的市场竞争中被频繁地采用并屡试不爽。远的姑且不论，只要看看2000年的国内市场，就能感受到价格竞争的触目惊心：从彩电、VCD、微波炉到空调、洗衣机，从软件、PC到掌上电脑无一不硝烟弥漫：快餐业、药品、保暖内衣你方唱罢我登场，跳水大军阵容之强，规模之大均创下历年之最。
价格战之所以会经久不衰，甚至呈愈演愈烈之势，生产厂家难辞其咎。对新技术开发的投入不足，导致同类产品的同质化现象普遍。为了扩大市场份额，厂家不得不依靠降价来提高竞争力。我国居民还没有完全进入追求质量消费阶段低价对于普通百姓仍有较强的诱惑力也使价格战深入在心。渔翁得利则让众多的商家乐于推波助澜。表面上看，参与降价的销售商在单件商品上的利润受到了损害，实际上，他在那段时间内获得的利润总额高于甚至远远高于不降价的时期，它把许多人原本没有计划的购物行动激发起来并带动了其他没以降价商品的销售。降价客观上扩大了社会消费。
历史地看，价格战的参与者绝大多数是在国有企业。经营者们之所以能为了保住市场占有率不异牺牲利润，是因为国内产品的利润普遍偏高，还有降价的空间；还有一个因素是国有企业的改制尚在探索之中，国有企业产权所有者对经营者的约束不力。从目前的情况来看，这些问题的完全解决不是三两月就能实现。同样的，中国老百姓沿袭了数千年的消费观念也不会在一夜之间完全改变。
现实决定了价格战的持续，也为国美这样的明星提供了继续表演的舞台。但国美能不能“美”下去，还要看国美和厂家合作关系的融洽程度。
二问国美：
与厂家的蜜月期有多长
从本质上讲，国美的崛起是厦华、熊猫、长虹为了感谢它在它们进攻对手时充当先锋所给予的回报。可以说，即使张志铭没有当机立断，跳出来“对垒”彩电价格联盟，去年夏天也会有另一个商业明星闪亮在华夏的天空。换言之，国美的崛起带有很大的偶然性。它的光彩照人需要它的合作伙伴——更亲密的说法是伴侣——的呵护与滋养。一旦，双方恩断情绝，国美是否将面色憔悴甚至一病不起？
尽管张志铭在回答记者的提问时明确表示，国美与长虹、康佳、TCL、厦华、海信、创维、乐华、熊猫等生产厂的高层关系密切；但他无意中还是向我们泄露了国美与生产厂家之间的某些不和谐——1997年就开始合作的长虹在1998、1999年移情别恋郑百文。另一个堪做厂商之间“相互利用、相互猜疑”关系微妙注脚的是“索尼与国美之间发生过摩擦，双方在价格、市场策略及结算方式等方面存在分歧”的传言。尽管索尼（中国）有限公司华北销售部经理野田聪在国美买断索尼价值2564万元人民币的彩色电视机新闻发布会上郑重表态“索尼与国美不存在任何非贸易矛盾，双方保持着长期、良好的合作关系。索尼从未也永远不可能忽视中国这一发展潜力巨大的市场，而若想在中国市场取得良好业绩，也不可能离开像国美这样的大型家电零售连锁企业的支持。”相信没有几个人会认为上述传言是空穴来风。
事实上，国美与生产企业的关系并非如他介绍的那么密切。还是在去年张志铭就曾说过国美是终端，要做多种品牌，不是每个品牌都能达到厂家要求的规模，也就不能保证每个品牌都能拿到最优惠的政策，只能找一些主推品牌跟厂家合作，另一些品牌从大户那儿去进货，因为对方一年能做5000万，能拿到15到17个点的扣，他加两个点批就可以了。到他那儿进货有利可图，又不受厂家的约束。
依国美目前的实力，不要说索尼、松下、东芝、夏普等国外家电生产企业不会将自己赢得中国市场的希望完全寄托在国美的身上，就是康佳、TCL、厦华、创维等民族企业也不可能过分倚重国美而冷落其它销售商。毕竟，国美30亿元的销售量只是全国家电零售市场销售总量的1%。很难说，生产厂家会在一个更大的销售量面前心无旁鹜，依然对国美情有独钟；更难说，不会有另一场价格战造就一颗新星。远的暂且不说，单是苏宁、三联足以终结国美的蜜月期。三者相安无事，是因为市场空间还允许他们相对独立的圈占各自的势力范围。一旦他们短兵相接，奢望生产厂家隔岸观火是不现实的。供货商商们定会重新选择自己的“伴侣”。从这个方面来看，国美着力开设连锁店无疑是正确的，但是，它一味为了扩大规模而增加经营种类算不得高明之举。或许它忘了自己当初就是靠着“专业”经营才获得彩电生产厂的青睐的。贪大求全动功亏一篑的教训非止一人。在国美成为中国独一无二的家电零售大王时，生产厂家会不会与它各怀心事呢？答案是明确的，没有一个人会傻到愿意将自己的生死交到别人手里。
三问国卷：
策划的威力有多大
国美的一系列活动都是经过策划的，国美电器分管财务的副总经理李峻涛去年曾承认新闻中有部分是国美主动炒作的。它们大多收到了预期的效果——提高知名度。从某种意义上说，国美也是“策划”出来的，真正的导演可能是彩电生产厂家的高层人士。
从效果上看，“彩电峰会”的形成及其后的一系列行动算得上可圈可点的成功案例。尽管现在看来这一方案有着明显的“斧凿痕迹”：“彩电峰会”结盟刚刚一月，国美就以低于限价580元的价格推出2000台厦华彩电供应北京市场。其后，接连以低于限价670元、520元的价格大量销售熊猫、长虹彩电。8月12日，康佳、长虹在北京国美同时降价促销。上述4大彩电生产厂中有3家是“彩电峰会”的成员，他们釜底抽薪的做法透露的信息除了他们与国美是同谋外，再也没有更合理的解释。（翻一翻当时的报纸，“受害厂商”与国美假戏真唱的证据历历在目：国美向物价部门出示的进货发票都显示，国美没有违反《价格法》，即售价高于进价。）但是，自认为清醒的看客们还是在不知不觉间转换了角色，心甘情愿地掏出了原本计划存入银行的积蓄。“彩电峰会”虽然被判违反《价格法》，并于8月中旬解体，但“彩电峰会”各成员的产品无论是产量还是销量都有增无减。据说，当年夏天还没过去，就有“峰会”会员偷着乐，国美的嘴也笑得合不拢了。
国美善于不断地“策划”事件、制造新闻。如今它的知名度是大大提高了，但公众对它的认识也仅限于“买电器到国美”（这句广告词让我想起“买空调到苏宁”和1993年夏季只身抗衡南京新街口百货商店等8大国有商场的苏宁电器公司）。至于这些策划给国美带来了多少实际利益以及它对国美形象的提升的影响有多深，国美的领导层尚未作出令人也令自己信服的回答。
事实上，策划的威力到底有多大，至今仍是一个待解之谜。至少在中国是这样。
自从20世纪90年代初策划扮演企业救世主的角色以来，人们看惯了一个又一个企业“神话般”的出现又神奇的消失，对策划已经麻木了。许多人甚至对策划侧目而视。
“策划”沦落到如此境地不是策划惹的祸，它本身是一门科学。让它声名狼藉的是那些自命不凡的“大师”。这些人连“策划”和“企划”的区别只是分别译自英语和日语都没搞清，就凭着看了两本台湾人写的广告书为企业家指点谜津。
没有得到国美的明确答复，我们无从确知国美以往策划的真正效能，更不能预见它尚在酝酿中的策划会发挥什么样的作用。有一点我能确信，即便她的策划天衣无缝，国美能否美下去还取决于国美的经营模式。
四问国美：
经营模式有多先进
谈到国美异军突起的成因，国美的负责人用了一句他们的标准说法“业态先进”。系统一点的描述则是“以低价打市场（以包销、勤进快销、薄利多销为支撑），以管理服务稳市场（三级管理体系、奖惩分明、严密细致的管理制度），推行全方位本土化策略（管理人员本土化、业务本土化）”。
在绝大多数的中国城市，国美的“业态”（至今我仍无法理解它的确切含义）是先进的，尤其是国有商业独领风骚的地区。
但国美并非处处领先。无论上海还是南京，都有企业采用了与国美基本相同的经营方式，有些可能比国美的更科学、更完善。
国美的“加速资金周转速度，当天就能打出承兑汇票”的做法以及它在去年底上演的“彩电招标”。以自己的资金、信誉做后盾，包销某些型号、某些类别的家电已不是独领风骚。1995年以前，苏宁就在空调销售淡季向春兰、华宝输入资金，支持厂家生产，获得“淡一旺三”的回报。基于此，苏宁的张近东明确表示在白家电方面，国美的价格不可能比苏宁低。国美至今没有进入南京的计划，想必它还没有取胜的把握。
“集中进货、分店销售，把大工业的流水线的机理、办法运用到营销上来，以此降低采购和经营成本，让利与顾客”也不是国美的独创。这一经营形式已有100多年的历史。在发达国家连销经营几乎普遍获得成功，一般都能占到市场份额的1/3以上。美国的BEST，日本的小岛电器都是拥有几百家连销专业店，年营业额达数十亿美元的家电零售巨头。国内也不乏采用连锁经营方式的零售巨头。“连锁经营”模式在中国另有更成功的实践者。不久前杀入北京，与西单商场和超市发结盟的上海华联超市有限公司不仅是中国第一个上市的连锁超市公司，而且率先取得了该行业“加盟连锁管理输出模式”的国际认证。
国美确也创出了自己的特色——管理人员本土化、业务本土化。这是许多企业闪过念却没有付诸行动的策略。国美至今在京、津、沪、冀、川、渝拥有40家连锁商城，全部员工都坚持在当地招聘，所有新员工必须到京集训、实习，国美总部从不外派。当地的经理是名副其实的一把手，没有人在后面指指点点，妨碍他们工作。这样做，既节省了许多费用（麦德隆派驻上海的60名管理人员每年的开销高达几千万元人民币），又可以避免“直系”员工与“旁系”员工之间的不和谐；当地人熟知顾客的消费习惯也有利于双方的沟通。
五问国美：
上市的希望有几分
目前，国美正在积极准备上市，目标锁定在主板。张志铭计算过，全国有将近5000万股民，如果代表5000万个家庭，股市至少影响着1亿人的生活，这正是国美未来连锁经营设定的目标顾客。
不能说国美“让消费者成为股东”的愿望是异想天开。但它成为现实的时间不是轻易就能跨越的。
张志铭曾公开表示：“从募集资金角度说，国美现在的整体销售收入可能已经超过了一些知名家电厂家的销售额，利用这一现有资源，国美在股市上运作的空间非常大。”“国美现在基本上是靠自身力量发展，其最突出的特点是速度快，并且斗志旺盛。”这些对投资人都有吸引力，但投资人更关心的是扩张速度与收益的比例问题。“闪电战”可以在很短的时间内建立数量比较大的连锁店，但对资金的需求比较高，流通成本高。比如，建一家2000平方米的店，每年用于场地、人员的投入就要600-700万元，就国美自己公布的2%平均利润率而言，投资人不大可能将收益寄托在国美的身上。更何况它还有实力更强劲的对手——2000年销售额分别达40亿元、30亿远的江苏苏宁和山东三联。三者手法极为类似：靠零售起家，在资本市场上展开新一轮竞争；建立连锁体制。日前，苏宁放言将用3年时间、投资4.2亿元、力争销售额增长到150亿元至200亿元、最终占有中国家电销售5%至7%的份额，目标是全国最大的家电连锁企业，并已经委托国泰君安作为承销商准备在下半年上市；而山东三联已经借着郑百文的壳率先入“市”。
国美自己很清楚，它作为民营企业直接上市很难融资，因而它的第一选择是收购业绩不理想的上市公司，但是类似郑百文的机会短期内基本上不会再现（前文已探讨过国家控股公司的现状）。国美的另一个方案是收购或兼并网站。这无疑是在薄冰上起舞。经过去年的大起大落，网站已褪尽了光环，很难设想它会在短期内改变人们对它的印象。
六问国美：
抗击打能力有多强
国美模式流畅运转的关键在于资金。不论是攻城掠地还是买断式的大手笔，首当其冲的是资金支持。然而国美的资金支持到底在哪儿、到底有多大，迄今为止未见明确的说法。不断有对手敢与国美叫板，或许就是基于这样的一种怀疑：国美的资金能否长期支持这种低价战略与大规模的扩张？
“国美不会重蹈仟村百货的覆辙或步郑百文的后尘。国美是低成本扩张，不是不计成本，单纯追求规模。国美没有资金问题，国美的财务政策非常严谨，只要钱没到账，会计不许打票，没有打票，库房决不发货，因此多年来国美从没有死账。国美电器有限公司隶属于北京鹏润投资公司，国美电器的扩张得到鹏润投资公司长期有力的支持。“国美充满自信。
其实，国美应该比别人更清楚，它面临的形式是多么严峻：国美电器之所以能坚持低价销售，就在于它独立承担了市场中的诸多风险，因而获得了生产厂家和消费者之间利益平衡的新空间。加入WTO之前，我国最可能率先形成规范的市场经济的格局的是家电业。商业资本介入家电领域的流通过程中是一种趋势和必然。大型国有或国家控股的零售企业的资本介入对国美而言不是一个福音。它们所能承担的风险是国美乃至鹏润50亿元资产所能承担的风险无法同日而语的。这些公司大多没有采用国美的方式与生产厂家合作，一方面是囿于体制，另一方面是没有受到真正的威胁。一旦解决了所有权问题、明确了经营者的责任和权益，或者国内家电市场的半壁江山被国美、苏宁、三联所瓜分，国有或国家控股的大型零售公司就会与生产企业结盟。一旦它们出招，鹿死谁手就要看谁的招数高明了。
国美另一个可怕的对手是国际大商业资本，他们拥有资金、管理、物流等全方位的优势。
2000年底，国美就在成都领教了洋超市的攻击力。它眼睁睁地看着自己选中的店址成了家乐福的大卖场。原因很简单：对手是一次交付了9年的租金，而国美只能按月或者按年交。
惨痛的教训让国美清醒了许多，也实际了许多：在洋超市还未大举进攻时扩大市场占有率，当美国的BEST，日本的小岛电器等真正的对手兵临城下时凭借自己的渠道和终端消费者优势，与对方的资金优势相抗衡。
但愿这不是它的一厢情愿。洋超市要占领中国市场，不会不会重视自己的网络建设，去年底家乐福已在中国15个城市开设了28家分店，销售额达60亿元人民币，居零售业第三；沃尔玛开设8家分店，销售额达30亿元人民币。2000年，沃尔玛的销售额为2000亿美元，是中国零售业前50强总和的14倍。
加入WTO后，中国政府将在3年内逐步取消所有政策性保护行为，中国的零售企业不得不面对日渐残酷的竞争。国有大型零售企业如此，国美也不可能例外。因此，“入世”的头三年对国美面言至关重要，如果它在这一时期发展壮大了，那么在以后只能依靠自己谋生存、求发展的环境里，它也不会轻易败走麦城。否则，供它选择的路可能只有一条：接受洋超市的收编。
戏还在上演，我们还无法预知结局。作为旁观者，我们希望看到国美一直美下去。